汽车销售主管的认识

我在汽车行业工作了4年,从销售顾问到DFIM，从销售工作到汽车金融工作，谙熟整个汽车4S店的日常工作流程，回顾整个4S店的职务体系,我发现所有的职务里,最有挑战性和潜力的职务就是业务主管,其实际意义甚至大过销售经理。

销售主管是什么？要做什么?怎么做才能做好? 这里首先是个认识的问题？

第一，主管要对自己的工作有一个清晰的认识,这个认识首先要基于公司已经赋予这个职务的工作范围是什么,这是从实际出发，这个很容易认识，参考前任主管的日常工作和公司的制定的主管岗位职能就可以明了;

销售主管的基本职能是：组织借助团队的力量，完成销售任务

第二，要对自己有一个清晰的认识,这个认识包括什么？是对自己性格和能力的认识 自己的性格类型是什么？ 自己性格的长处是什么？ 性格的弱点是什么？ 性格的阴暗面在哪里？

自己是否具有一定的人格魅力?包括：责任感、宽容、守信、正直、公平、谦逊、客观、坚韧 自己是否有责任感？ 自己是否擅长交际？

自己是否有较强的业务能力？

自己是否能够认识到业务能力和管理能力的区别而不是混为一谈？ 自己是否做过管理工作？ 自己是否接受过管理培训? 自己是否主动学习过管理知识?

自己目前的性格和能力能否对岗位的职能要求对接？ 前任主管是什么样的人?

有什么样的性格？ 前任主管的长处是什么？ 前任主管的缺点是什么? 前任主管的人格魅力是什么? 前任主管的工作方法是什么? 前任主管和员工的融合度怎样？ 员工对前任主管的满意度、认可度怎样？ 。。。。。。 人最大的敌人是谁？ 就是自己

如何能够对自己有个清晰的认识，这个很难，因为人往往能够看到他人的缺点,而对自己的薄弱之处视而不见，就算是有所察觉，也不够清晰，这个清晰是什么概念，就是有勇气直面自己的缺点,有勇气承认自己的缺点，而最重要的是有没有勇气去改正自己缺点. 如果连第一步都没有一个完整、清晰的认识，你怎么能够做好？

很遗憾,我经历过的8任主管里面,只有一个人对销售主管的工作和自己有一个清晰的认识，这个比例是12％,也就是说有88%的主管一开始（也就是上任之初）对自己没有一个清晰的认识。 扪心自问,你凭什么做主管？你能做好吗？这是个未知数..

当你对自己没有一个清晰的认识的时候，职务和你的能力之间就显得不对称，表现在工作中就是日复一日的工作，总是在惯性中重复着,工作不好做、团队不好带、得不到员工的信服、工作压力大、这不是客观原因带给自己的，是自己给自己造成的！

如果你一开始没有对自己有个清晰的认识而走上了主管岗位，那么要做的就是定期对自己的性格和工作能力做评估，不断的反省自己的缺点并改正，逐渐建立对自己对岗位的认识.

销售主管要做什么？

对自己和工作有一个认识之后,要建立起工作管理体系,我认为销售主管的工作体系可以分为四方面:

A.销售顾问管理

B。销售目标管理 C。展厅形象管理 D.自我管理 E。危机公关

A销售顾问管理

这是最基础的、也是销售主管最不容易做好的工作。.

那么从销售顾问管理是从销售顾问开始，还是从主管自身开始？

我认为是从主管自身做起,对于刚走上管理岗位的主管来说，需要和团队建立一个认识，这个认识是双方面的,销售顾问会揣摩现任主管是怎样的人?销售顾问对新任主管的情绪心里主要分为两部分：一部分人潜意识里会对现任主管有一个期待。。当然这个期待是因为对上一任主管存在不满(这个主管是不是我想要的类型、能不能给我帮助、能不能消除以前对我不利的影响..)。。另一部分人因为对上一任主管比较信服,所以对现任主管会产生一个质疑？（这个主管比XX是否更强、是否能够让我信服？.。）

这是主管首先要面对的就是树立形象。。什么形象？ 正直、公平、责任感、谦逊、宽容

这个形象是由你的人格魅力，处事方式，做事态度决定的，做事先做人，如果人品、人格有缺陷、有问题、不肯树立领导形象，服从指挥是表面的，对你的人格魅力心服口服才是核心。 正直:要充分保证公司利益和员工利益，这两者有共同点，也有矛盾点，共同点是:公司盈利、员工才有得赚、员工有的赚、公司才能够大赚，公司利益永远是第一位的。 矛盾点是：公司制定的政策有时候会片面、不切实际、损害一部分人的利益，作为主管，要敢于站在员工立场上据理力争，把不利的因素降到最低，绝对不能一味迎合公司政策，任何以牺牲员工利益来换取公司利益的做法是短视的、愚蠢的、公司利益和员工利益尽可能保持一致，才能够和谐、才能长久。

公平:对待所有员工要一视同仁,不能厚此薄彼，创造一个公平竞争的工作氛围，经常有些主管向我抱怨员工不听话、团队不好带，首先要确定一点，你做到公平了吗?当你把工作重心转移到一部分人身上，而忽略其他员工的时候，凭什么让人信服？

责任感:做为一个团队的领头人，当团队遇到困难时，要带领团队直面困难，解决问题；当团队完成不了目标的时候，要勇于承担领导责任，将责任推给下属，是一个不负责任的体现，不是说公司下达任务给主管，主管分摊给下属就了事了，要带领大家一起想方设法去完成目标,而不

是仅仅起到督促的作用,在实际中绝大多数主管仅仅起到了督促的作用，你制定销售计划了吗？你做了促销准备了吗？员工的积极性你调动起来了吗？个别员工表现不好,你帮助他们了吗？你注意到员工遇到的困难了吗?虽然成为一个团队的领导者，并不意味着主管做任何事情都是对的，甚至主管有时候犯错误还要严重,如果没有责任感，没有担当,就谈不上领导，就谈不上威信.

谦逊： 员工向你学习,你也要向员工学习

宽容： 如何面对下属犯错，我个人认为，不会犯错的员工就不是一个成熟的员工,不会犯错的员工很难成为一个成熟的员工，因为犯错误是个普遍性的问题，做为主管经常会遇到下属做错事,身为主管要客观看待下属犯错，有智慧的主管不会只批评员工犯错,而是指导和帮助其分析原因。宽容不意味着纵容，过于宽容意味着将丧失原则，有损威信,这是错误的，我认为有两个原则很重要;第一:原则性错误不能犯;第二，同一个错误不能犯两次;员工第一次犯错只要不是原则性错误要宽容对待,以指导和帮助为主，重复犯一个同一个错要以教育和警示为主,这样比直接处罚的效果好的多。面对下属犯原则性的错误，首先要分析原因，划分责任，然后批评教育，最后按照制度处罚，处罚一定要公平、公正，什么叫公平？不能因为这个员工平时表现好，跟自己关系近就减少处罚力度,更不能因为这个员工跟自己关系远就不讲情面，要一视同仁,站在客观共正的角度来处理,这样一是起到了教育的作用,二是起到了警示的作用,三是有利于培养一个良好的工作氛围，四是让下属心服口服，这就是处理的艺术

综上所述,一个主管要具备正直、公平、责任感、谦逊、宽容的人格魅力，这种魅力是通过日常处理团队事务中体现出来的,只有具备了这些素质，团队才能形成一个积极、健康、向上、严谨的团队氛围. 身先士卒、以身作则

认识和了解下属的性格和能力 团队的每个人都有其不同的性格特点；

每个人因为性格不同、经历不同所具备的能力也有强有弱； 正所谓尺有所长、寸有所短

主管要认识和了解每个下属的特点，指导和鼓励下属发挥其长处，帮助和调整下属的短处，这样才能充调动团队的作战能力。

给猴子一棵树,给老虎一座山 ；让每一个员工都有机会参与协助自己管理团队日常事务，给其一定的空间来发挥,这样有利于了解下属的性格和能力,以便于培养。 培养下属

身为主管，本身就具有指导和培训下属业务能力的职能,培养下属的业务技能和管理能力是主管最为重要的工作，我个人认为这不仅仅是团队的问题，也是为公司培养后备人才力量的一个重要环节,很遗憾的是，在公司层面上，在这方面的重视和投入远远不够，什么叫学习型企业？没有培养,全靠员工自觉，那是无为的表现

来谈谈培养

我认为培养分为两个层面:新销售顾问的培养和老销售顾问的培养

培养要有针对性、有计划、有内容，现在的销售主管以为开会就是培养,批评就是培养、那是远远不够的,那是没有头脑的表现。 针对性：

对新人培养，侧重点在于培养新人行业发展、企业发展历史、企业结构、各部门职能、品牌历史、产品知识、竞品知识、业务流程、个人形象管理、客户接待和谈判技巧.案例分析.。 对老员工的培养，侧重点在于提升其附加能力，包括维护管理基盘客户能力、团队配合协作能力、协调各部门的关系能力、处理突发性事物能力、竞品情报收集能力、制定促销计划能力、分析和总结能力、销售数据处理能力 计划性:

根据新员工和老员工的比例、销售工作淡旺季、员工的劳动强度和作息时间、整个团队技能水平来制定合适的培训计划。

比如对于新人培养,时间安排要紧密一些，用最短的时间把现成的知识和经验灌输给新人,现在的销售顾问什么都不懂就在展厅接待客户，这种安排是非常不负责任的行为，责任完全在于主管，主管可能觉得很委屈，因为主管会把责任推给内训师或人力资源部,那么有一点是肯定的，这个人也许会成为自己团队的一份子,主管若把员工的培养完全寄托于公司的培训机制，那样是没有任何意义,要主动担负起培养的责任 有内容

主管要做好培训资料的收集和整理工作，结合工作经验,做好自己的培训教材,从实际出发,从客观出发，由浅入深，有数据有案例，言之有物、让员工能够学到他们想学习的东西.

这就需要主管平时多学习业务知识、总结经验，形成一套完整的知识体系,才能对下属进行有效的业务培养。

培养工作是非常具有含金量的，一个只会冲锋陷阵的主管，永远成不了高级指挥官，要善于思考，善于总结，并把经验和技能传递给下属，这样反过来会提高主管的管理能力和学习能力,进一步完善自己的业务知识，增加自己的附加值,久而久之，会产生一个良性循环，最终对下属、对团队、对自己都是一个巨大的进步

目前的情况是；公司对销售经理的管理培训为0,销售经理对主管的管理和附加值培训为0，销售主管对下属的培训为0 导致整个公司学习氛围为0

这就是老板自诩的所谓的学习型企业。。. 有意思是，这丝毫不影响销量。..呵呵

激发员工的活力

让下属保持良好的工作状态，是主管的职责之一

主管要学会鼓励下属，帮助其增强工作信心，保持一个积极的心态来面对工作。

下属在日复一日的工作中，难免会被一些因素所困扰，产生负面情绪，下属的情绪管理非常重要，因为情绪会左右人的工作状态。 那么主管如何去管理下属的情绪呢?

这是工作方法的问题，也是一个认识的问题。

封闭式的员工情绪管理表现是：批评+惩罚大于鼓励和认可 开放式的员工情绪管理表现是：鼓励+认可大于批评和惩罚

人是情感动物，不是依靠金钱和制度就能让其感到满足的，最重要的是情感上的交流。我比较提倡温情化管理，一个团队的组成从结构上讲通常分为三部分：老销售顾问、刚成长起来的销售顾问和刚进公司的销售顾问，每个人所处阶段不同，状态也不同,情绪也不同

老销售顾问因为在职比较久,会变的老油条一些，这是正常的,人都有疲惫期，那么主管对于这些老员工通常是无可奈何,爱恨交加,这里面存在两个方面，一是主管对老员工的态度，二是方法，首先，主管要尊重老员工，认可老员工对公司的贡献，提高老员工情绪和工作状态的方法就是，称赞老员工的表现，让其重温其历史辉煌的一刻，让老员工融入培养新人的工作中去，利用其经验对新人进行业务培训，这样既表现对老员工的认可,又能帮助新人，而新人的积极的情绪也会反过来促进老员工的情绪；让老员工做一些挑战性的工作，比如带队组织车展。。参与制定促销计划.。

用积极的心态去看待员工的抱怨,我认识员工抱怨是件好事，这是和员工沟通的好机会,听取员工的不同意见，帮助其解决问题，然后重新树立良好的工作状态,这是主管的工作之一 用积极的态度面对一个消极的人,总比用消极的态度面对一个消极的人要好的多,前者还有希望，后者毫无疑问是一个恶性循环.。

刚成长起来的销售顾问逐渐成为工作的核心，此时承担的销售压力也比较大，主管要多关心和疏导其缓解工作压力.。指导其处理事务的技巧，

对于新进销售顾问，一切都很新鲜，最大的情绪来自于能不能做好这份工作，最重要的就是帮助其学习和提高技能，解决其面对的困难。。。

为什么海底捞的员工一个月拿不到2000元工资，从早忙到晚，面对客户依然是笑脸相迎，为什么？

B 销售目标管理

分为7部分：1.全年销售计划分配2.促销计划3.进度管理4。数据分析5.例会管理6。培训管理7.情报分析 C展厅形象管理

分为三部分：1.销售顾问个人形象，包括着装和接待礼仪2.展厅环境布置3。展车管理4。试乘试驾管理5.工作车辆管理 D。自我管理 1。建立自我工作记录 2.听取员工意见 3。总结和反思 4。学习管理 5。自我情绪管理

E。产品售出之后出现严重质量问题导致客户不满意的对策