分 类 号: C93单位代码:10183 研究生学号: **********密 级: 公开 R 公 司 空 降 总经 理
吉 林 大 学 与 企 业
硕士学位论文 非 正 式 组
织
R 公司空降总经理与企业非正式组织冲突案例研究 冲 突
Conflict between Informal Organization in Branch Office and 案 例
General Manager Appointed by Home Office in R Company 研
究作者姓名:李 智 专 业:工商管理硕士 李研究方向:人力资源管理 智
指导教师:孙乃纪 教授 吉
培养单位:商学院 林 大学
2012 年 11 月R 公司空降总经理与企业非正式组织冲突案例研究 Conflict between Informal Organization in Branch Office and General Manager Appointed by Home Office in R Company
作者姓名:李 智 专业名称:工商管理硕士 指导教师:孙乃纪 教授 学位类别:工商管理硕士 答辩日期:2012 年 11月 29 日
未经本论文作者的书面授权,依法收存和保管本论文书 面版本、电子版本的任何单位和个人,均不得对本论文的全 部或部分内容进行任何形式的复制、修改、发行、出租、改 编等有碍作者著作权的商业性使用(但纯学术性使用不在此
限)。否则,应承担侵权的法律责任。吉林大学硕士学位论文原创性声明 本人郑重声明:所呈交学位论文,是本人在指导教师的指导下, 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外,本 论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本 文的研究做出重要贡献的个人和集体,均已在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名: 日期: 2012 年 11月 29日
《中国优秀博硕士学位论文全文数据库》投稿声明 研究生院:
本人同意《中国优秀博硕士学位论文全文数据库》出版章程的内 容,愿意将本人的学位论文委托研究生院向中国学术期刊(光盘版) 电子杂志社的《中国优秀博硕士学位论文全文数据库》投稿,希望《中 国优秀博硕士学位论文全文数据库》给予出版,并同意在《中国博硕
士学位论文评价数据库》和 CNKI 系列数据库中使用,同意按章程规 定享受相关权益。
论文级别:R硕士 □博士学科专业:工商管理硕士
论文题目:R 公司空降总经理与企业非正式组织冲突案例研究作者签名: 指导教师签名: 2012 年 11 月29 日作者联系地址(邮编): 吉林省长春市朝阳区文化街 48 号吉林省互
联网信息办公室(130051) 作者**************-8008摘 要
R 公司空降总经理与企业非正式组织冲突案例研究
为了提高企业管理水平,改善管理层人员结构,企业往往会采用一些富有管 理经验与管理技能的人才空降到企业中担任高层管理人员,但由于空降人员个人
素质及管理风格与企业文化方面存在难以相容的情况,且空降人员与企业内部非
正式组织存在种种差异、权力分配不均和沟通不良等情况造成了空降兵往往会与
企业内部非正式组织产生较大冲突,甚至出现排斥情况。在这种情况下,空降兵
往往作为牺牲品和失败者,被迫离开组织。
隶属于北京 D 汽车集团的 R 汽车销售服务有限公司是一家民营日系品牌 4S
店。R 公司始建于 2008 年 1 月,在 2008 年至 2010 年 6 月短短两年半期间该公
司共经历了 7 任总经理,其中 3 位为空降,2 位为集团挂职,2 位为内部选拔,
由于该公司所处行业、所处企业集团以及自身的企业文化、组织架构的特殊性和
非正式组织的稳定性,尽管总经理职位人员更迭频繁,且总经理个人管理风格迥
异,该公司仍然能较为稳定地持续经营;另一方面,该公司的非正式组织在总经
理的选拔与更迭上,特别是空降总经理的更迭上起了不容忽视的作用。事实证明,
就R公司来说,非正式组织在稳定公司人员结构、保障公司正常经营方面上有着
正面作用,但同时,这种非正式组织势力的发展也给正式组织的工作开展和企业
领导权力行使带来了极大的挑战。最终的事实也证明了空降总经理并不适合这一
公司,而是内部选拔的总经理更为合适。
本文旨在通过R公司频繁更换总经理的案例,对空降兵和企业内部非正式组 织的关系及空降兵应对非正式组织的方式、方法进行研究和探讨,这将对提高空
降兵的存活率和保证企业组织的和谐稳定,促进企业文化的发展,改善企业内部
组织结构,提高管理力度和管理效率有着积极的指导意义。
本文以组织行为学、人力资源管理理论为基础,主要应用案例分析和对比的 方式对民营汽车流通行业集团式企业组织架构和企业文化、民营汽车流通行业集
团管理下的4S店店面组织架构及初创4S店企业文化、企业内非正式组织、空降
I
高管与企业文化和企业内部非正式组织冲突过程及表现方式和结果以及非正式
组织领袖及核心层对公司的正面作用和空降总经理与非正式组织之间冲突的负
面影响与正面意义做出了探讨。
通过案例分析对空降兵和企业内部非正式组织的关系及空降兵应对非正式 组织的方式、策略进行研究和探讨,提高空降兵的存活率,加强非正式组织正面
作用,规避企业高管频繁更迭给公司内部管理带来的问题与风险,促进企业发展,
实现内部和谐稳定。 关键词:
空降高管,非正式组织,冲突,组织文化 II
Abstract
Conflict between Informal Organization in Branch Office and General Manager Appointed by Home Office in R Company
In order to improve enterprise management level, improve the management
structure, enterprise will often adopt some rich management experience and
management skills of airborne into the enterprise served as senior management, but
due to airborne personnel 's quality and the management style and corporate culture
are difficult to compatibility and airborne personnel and the informal organization in
the enterprise, the existence of various differences the unequal distribution of power
and poor communication, resulting in airborne often and the informal organization in
the enterprise produces a larger conflict, and even the emergence of exclusion. In this
case, the airborne is often used as a victim and losers, was forced to leave the
organizationUnder the Beijing D automobile group R car sales Services
Limited is a private
Japanese brand 4S shops. R company was founded in 2008 January, in 2008 to 2010
June just two and a half years the company has experienced a total of 7 served as
general manager, of which 3 were airborne, 2 for group testing, 2 for internal selection,
as a result of the industry, the enterprise group as well as their own enterprise culture,
organizational structure and special and informal organizational stability, although
general manager personnel change is frequent, and general manager of personal
management style, the company still can be more stable continuous operation; on the
other hand, the company of the informal organization in the general manager 's
selection and change, especially airborne general manager change played a nots allow
to ignore effect of. The fact proves, R company, informal organization in stable
company personnel structure, ensuring the normal operation of the
company, has a
positive role, but at the same time, this kind of informal organization forcesIII
development also gave formal organization to carry out the work and business leaders
to exercise the power brought very big challenge. The ultimate facts also prove that
the airborne general manager is not suitable for the company, but the internal selection
of general manager is more appropriateThis paper aims to R companies frequently replaced general manager of case, the
airborne troops and the informal organization in the enterprise and the relationship
between the airborne coping informal organization way, method to study and discuss,
this will enhance the airborne survival rate and ensure the enterprise organizational
harmony and stability, promoting the development of enterprise culture, improve
enterprise interior organizational structure, improve the management efficiency has
positive guiding significanceBased on the organizational behavior,
human resources management theory as a
foundation, the main application case analysis and comparison on private automobile
circulation industry enterprise group organization structure and enterprise culture, the
private automobile circulation industry group management under the 4S store
organization structure and enterprise culture, enterprise innovation 4S stores within
the informal organization, airborne executives and business the informal organization
in the enterprise culture and the conflict process and ways of expression and results as
well as the informal leader and the core layer on the company's positive effect and
airborne general manager and the informal organization conflict between negative
effect and positive significance is discussedThrough the case analysis of airborne troops and the informal organization in the
enterprise and the relationship between the airborne coping informal organization way,
method for study and discussion, improve airborne survival rate,
strengthen the
positive role of informal organization, avoid company executives frequently alternates
to the company internal management problems and risks, to promote the development
of enterprises, implementation of internal harmony and stability Key
words:IVAirborne
executives;Informal
Organization;Conflict;Organization culture
V目录
第 1章 案例背景 1 1.1 R公司的建立背景1
1.2 R公司非正式组织形成和特点 2
1.3 R公司三任空降总经理任职背景与个人特质5 第 2章 案例介绍. 11
2.1 空降总经理与非正式组织冲突 11 2.2 总经理空缺时期 R公司的运转 15
2.3 空降总经理时期的结束与非正式组织的消解 16
2.4 集团高层对 R公司空降总经理与非正式组织间冲突的处理. 17 第 3章 R公司空降总经理难以生存的原因19 3.1 非正式组织对空降总经理的排斥作用 19 3.2 空降总经理难以适应 R公司. 20 3.3 适应 R公司环境的总经理人选 21
第 4章 R公司空降总经理与非正式组织冲突的管理学意义. 23 4.1 R公司非正式组织的作用 23
4.2 R公司空降总经理与非正式组织冲突的影响 24 4.3 空降总经理应对非正式组织的策略. 26 结论28VI参考文献 29 作者简介 31 后记和致谢32
VII第 1章 案例背景 第 1 章 案例背景 1.1 R公司的建立背景 1.1.1 R公司的建立背景
成立于2008年3月的R公司是D集团最重要代理合作品牌M旗下子品牌CM 的首批 4S 店,它的成立的初衷并非因为 M 品牌业务扩展要求,而是由于 M 品牌
两家合资汽车厂商FM和CM由于业务冲突和产销控制权争夺导致的CM品牌由FM
公司销售渠道中分离,经销商为维持现有车型代理权而不得不另起炉灶建立的
4S店。
由于 CM 公司因为代理权独立而与 FM 公司交恶,因此 CM 公司在业务上受到
了FM公司一定程度上的打压报复,这直接导致了CM公司在渠道独立后销售
上受
到了很大影响和限制,并且由于全国车市大环境转冷,生产商 C 汽车集团内 CM
与 CF 两公司之间相互对生产线争夺导致的产量降低,以及北京当地的限购政策
传闻在 2008年成立后,CM公司的销量一直不高,这也直接拖累汽车服务业务,
导致R公司业务未见起色。
业务上乏善可陈,使得集团高层对于 CM品牌的战略产生质疑,与CM公司也 出现芥蒂,关系一直很差,集团总裁Y总更是多次在集团内部会议上表示欲图改
旗易帜,把R公司转向经营,改为代理其他品牌。这种态度导致了该公司在整个
集团内部地位不高,不受重视,集团的支持与扶持力度也较小,甚至经常出现挪
出资金拆借给其他5家店的情况。 1.1.2 R公司正式组织的形成
R 公司成立初期(2008 年 1 月),组织架构并不明晰,按照集团 Y 总裁最初 的想法,由于CM品牌与FM品牌系出同门,两个品牌间管理模式和要求中有很多
共通之处,为了节约成本,同时为了方便客户能够更为便捷的享受与 FM 品牌相
同服务,Y总裁决定将R公司置于同集团内 FM品牌4S店L公司治下,将L公司
总经理 J 总提升为副总裁,同时管理两家 4S 店,同时将 L 公司服务经理 H 提升
为R公司执行总经理(店长)兼 L和R公司服务总监。其他各部门经理职务均由
1第 1章 案例背景
L公司相应部门经理兼任。同时,将销售部安置在相比交通更为便利的L公司店
内,服务部和职能部门均在R公司店内。但这一举措在执行了两个多月就因为高
层人员离职而不得不更改。
2008年3月,J副总裁和H 总经理双双离职,Y总裁只能将两公司组织进行 分割,聘任 C 总为 R 公司服务经理,Q 总为 R 公司销售经理,所有部门不再受 L
公司领导,而是在机构上独立。
由于北京冬季气候寒冷,R 公司的店头装修未能按照 CM 公司的要求在 2008
年3月前完成,同时由于R公司销售部所在的 L公司交通更为便利、客流量更大,
且大部分CM品牌潜在客户对于CM品牌渠道独立这一情况不甚了解,仍然习惯于
去FM品牌4S店购车和接受服务,因此Q总带领的销售部大部分员工仍然留驻L
公司,仅有销售信息专员和库管人员在 R公司办公。为了尽快完成R公司店内装
修、设备采购、人员招募工作,Y总裁派服务经理C总常驻R公司店内,并授权
C 总代行执行总经理职权。C 总由此成为 R 公司店内最高领导。同时为了迅速形
成骨干队伍,集团从L公司抽调部分销售人员和业务支持部门人员,R公司的正
式组织得以发展、壮大。
1.2 R公司非正式组织形成和特点
1.2.1 D集团企业文化特质与组织架构模式
R 公司所属的 D 集团是北京一家中型规模的以汽车销售服务即 4S 店经营为
主业的集团化企业。该集团成立于2000年,旗下拥有6家4S店,主要分布于北
京东、北五环附近。D 集团主营日系 M 品牌,M 品牌旗下子品牌 FM 和 CM 各两家
4S店,另有一家日系FT品牌,因此在管理模式上、组织架构上和企业文化上, D 集团受到日系汽车厂商影响颇深。特别是组织架构上,其旗下所有 4S 店组织
架构均按照日系厂商特别是 M 品牌厂商对该品牌 4S 店的规范标准制定:在部门
划分上分为总经理、财务部、综合部(分管人事、行政)、销售部、服务部(内 含保险子部门),原则上,总经理是4S店最高领导,管辖店内一切事务并对集团
总裁负责。
由于集团现任总裁,Y总不仅是集团股东,同时也是集团创始人,他对集团 内管理模式、组织架构和企业文化进行了改造。由于Y总是东北人,且出身于汽
2第 1章 案例背景
车行业国有企业,本人是做服务出身,因此Y总治下D集团内各公司各部门在企
业文化上体现出如下特点:等级观念不如其他日系汽车服务企业强烈,基层人员
发言权的得到一定保护;组织层级较为扁平,重视个人能力和决策。为此Y总裁
创造一个公式:客户满意度+品牌满意度+员工满意度企业发展。并成为企业格
言。另一方面在集团内部东北籍员工占大多数,因此集团内部企业文化又带有东
北文化特质。
Y总对集团内组织结构也进行相应改造,与北京地区大多数汽车销售服务集
团的权力结构不同,D集团的集权化程度较高,集团下设财控部、总裁办直接形
成对各 4S 店财务部、综合部直控领导;销售部、服务部接受集团销售部和服务
部业务指导;特殊事项由各店相关部门经总经理向上递至集团相关部门审核再由
总裁审批方可执行。Y总表示,自己最忙碌的时候,曾经一天批过近百份报备。
同时,对于财务和人事行政方面管控,由集团副总裁同时也是Y总的妻子D总负
责,但最终审批权仍由Y总掌握。
在人员结构上,D集团内部中层人员大多是跟随 Y总多年的人员,部分人员 与Y总或是汽车厂商高层存在亲缘、友缘关系,因此这些人员在D集团影响力很
大。
1.2.2 R公司非正式组织的形成
C总上任后,立即开始店内装修,设备采购和人员招募培训工作,在其代行 执行总经理职权的3个月(到2008年6月)里,C总带领下,R公司开始走向正 轨,人员也从原有的10人增加到32人,形成了以C总为核心的非正式组织,按
照R公司内部大部分员工的观点来看,本来这种非正式组织将而随着C总提升为
执行总经理而顺利转变为正式组织,进而稳步带动公司运营,但事与愿违,由于
Y总裁陆续派遣了三名空降总经理,而C总回到服务经理职位,使得正式组织转
变成为以C总为领导的非正式组织。 1.2.3 R公司非正式组织的结构
2008 年 6 月,第一位空降总经理 X 赴 R 公司任职,标志着 R 公司非正式组
织结构正式成型。
这一非正式组织的结构可分为三部分:即非正式组织领袖C总、核心圈子成 3第 1章 案例背景
员8人(包括中层管理人员4人,骨干员工4人),外围成员10人(包括C总管 辖的服务部 8 人和销售部 2 人)。C 总由于个人魅力和之前的代理总经理地位而
具有颇高威望,核心成员在草创期的 R公司也举足轻重,特别是4位中层管理人
员各自负责着财务、人事行政、销售订单管理和维修车间管理等业务、支持部门,
因此使得 C 总在可以借助这个核心圈使自己在公司内具有比自己职位更大的影
响力和话语权,加之这4名中层管理人员都是从集团内其他公司调动而来,在集
团内部存在着一定的人脉基础,其中部分人员还与集团高层具有亲友缘故关系,
有的还跟随了Y总裁多年,因此可以借助他们去影响其他公司乃至集团高层。而
核心圈内4名骨干员工大多是C总在担任代理总经理时亲自挑选的,在当时也被
C总指名作为部分工作临时负责人员,也是在R公司规模扩大后有机会提升的预
备中层管理人员,在公司内部具有重要作用。外围人员大多是经验和资历较浅的
新入职人员,但由于R公司业务刚刚开展,C总较为重视对这些新入职人员的培
训和教育,并且由于R公司属初创期,骨干员工在今后提升空间较大,相应也会
给这些外围人员提供提升机会,因此这些人员也较为稳定。 1.2.4 R公司非正式组织领袖 C总的个人特质
C 总是辽宁籍,自幼跟随家人在内蒙东部生活,是 80 年代末吉林工业大学 汽车专业的毕业生,毕业后在国营汽车生产厂、汽车改装厂、维修站都做过技术
管理职位,为人谦逊敬业,乐于助人,但较为低调,不善于迎合领导。Y总裁在 选择他担任R公司服务经理时,对他评价很高,并表示过要重点培养提拔,但私
下里表示由于其之前没有 4S 店经验,因此不适于直接担任总经理职位,但由于
R公司属初创期,暂未找到合适人选,C总人品和敬业精神俱佳,且对厂房建设、
设备采购等急需开展的工作任务较为熟悉,所以任命其暂代总经理之职。对于暂
代总经理的任命,C 总起初表示由于之前只有服务方面经验,对 4S 店整体运作
模式特别是销售业务不够熟悉,表示推脱,但由于Y总裁坚持,才肯接受。 担任代理总经理之后,C总对厂房建设、设备采购等业务的熟稔和对工作的 敬业精神很快得到了R公司中层管理人员和基层员工的尊重与敬佩。C总也善于
学习,经常利用非正式沟通方式与销售、财务、行政人事等部门管理人员和骨干
员工进行交流,增强对其他业务的熟悉,拉近与员工的关系,采纳员工的合理建
议,因此,公司的内部组织较为扁平化、人性化。4第 1章 案例背景 1.2.5 R公司非正式组织的内部关系与文化
R公司非正式组织的内部关系较为融洽,这主要得益于C总在代理总经理时 期打下的良好基础,C总善于团结和协调各部门的关系,与公司内非正式组织的
各成员私交较好,非正式组织内也经常在私下里组织一些聚会、体育锻炼等
活动,
各成员在工作间隙也经常利用当面闲聊、网上群聊等方式加强非正式沟通,形成
较为融洽的氛围,甚至有些公事也是通过这种非正式沟通促进达成的。 C总认为企业文化是与首任领导的个人风格密切相关的,因此在企业初创期 将这种个人风格引入进来,同时结合企业的发展状况,在集团企业文化之下形成
了一种“勤奋、敬业、刻苦、低调”的亚文化,这种亚文化得到了R 公司正式组
织和非正式组织内部的广泛认同与贯彻。 1.3 R公司三任空降总经理任职背景与个人特质
在 Y 总裁的安排下,R 公司在 21 个月内空降并更换了三任总经理,这些总 经理任职背景和个人特质都各有不同,管理风格也不尽相同,但都未能处理好与
公司内能量巨大的非正式组织的关系,反而形成了一定的矛盾积累,由于种种原
因加之非正式组织的排挤和架空而离职。 1.3.1 空降总经理 X
总经理X是Y总裁于2008年6月为R公司所安排的第一位空降总经理。 X总是在空降R公司之前曾经得到Y总裁的重用,在集团担任副总裁之职。 Y总裁之所以派X总空降到R公司主要有两个考虑:一是由于X总在集团担任副
总裁三个月,Y 总裁给其下达的规范集团经营运作的工作要求不见起色,同时 X
总的外聘身份和年龄资历、工作能力受到了集团内部一些中高层管理人员的质
疑,Y 总裁想借此机会将 X 总下派,检验他的真实管理能力和水平;二是由于 R
公司验收工作迫在眉睫,C 总的代理总经理职位和缺乏 4S 店经验的短板在与 CM
厂方,特别是与日方的高层的交涉上得到显现,急需一个有 4S 店经历和地位与
日方高层身份匹配的高管代表R公司出面协商谈判,而X总在之前已经代表集团
高层与 CM 厂方及其日方高管有过正式接触,正是适合人选。由此 X 总正式被 Y
总裁以集团副总裁兼R公司总经理的身份正式下放到R公司,同时要求X总负责
5第 1章 案例背景
代其与 CM厂方和日方沟通协商,完善R公司筹建事宜。
X 总是辽宁籍,MBA 学历,来 D 集团任职之前主要做市场方面工作,曾经在 某大型汽车厂商担任市场专员,在辽宁某汽车销售集团担任过市场总监。X总在
入职D集团之初就颇受Y总赏识,原本应聘市场总监,被Y总裁直接任命为副
总
裁,此时正逢Y总裁妻子同时也是集团副总裁的 D总生育时期,X总便被Y总裁
所倚重,负责销售和市场业务及两个新建CM品牌4S店(即R公司和Q公司)的
筹建工作。X总是做市场出身,因此对于4S店的基础业务,特别是服务和财务、
行政方面相关业务不熟悉,加之他在集团层面工作已久,更注重战略层面和高层
关系维护,对于基础性工作缺乏认识,经常以副总裁位置自居,大部分工作时间
不在R公司办公,很少亲临一线,较少与员工进行面对面沟通交流,给基层员工
留下了浮躁而不踏实的印象。
2008 年 8 月初,CM 厂方日籍高层来 R 公司视察店头整备情况,对 R 公司店
头布置不符合 CM 品牌统一形象标示要求、保证金数量不足、未能完成厂家下达
购销任务等问题对陪同视察的Y总裁当面提出整改意见,并要求Y总裁能够表明
态度,给予合理解释。Y总裁向厂方解释,问题出在R公司的执行力不足,究其
原因是 R公司总经理X的领导力问题,为了达到解决厂方提出的问题,满足厂方
要求的目的,Y总裁对总经理X 进行了当面训示,加之集团内部一些对X不满的
中高层管理人员的怂恿,Y 总裁当即决定撤掉 X 的副总裁职务。这一行为使得 X
对于Y总裁和CM厂方极为不满??平心而论,CM品牌统一形象标示要求、保证
金数量不足、未能完成厂家下达购销任务等问题的原因在于 Y 总裁对 CM 品牌信
心不足而投入不足上。X自此之后更加消极怠工,经常借故缺岗,甚至以回老家
探亲为名请了半个月的假,实际是借机应聘,在8月底便向集团提交了辞职报告,
并匆匆办完交接(在交接R公司工作和物品时竟然发现,所涉工作及物品仅能列
满一张 A4纸)。 1.3.2 空降总经理 Z
空降总经理Z是在2008年10月被派至R公司接任总经理的,也是R公司第 二任空降总经理。
在 X总辞职后,R公司总经理位置出现短暂的真空期,公司内部,特别是非 正式组织成员要求C总出任总经理的呼声很高,核心层成员也在私下里对集
团中
6第 1章 案例背景
高层人员表示过对 C 总的支持,但 Y 总裁决定将 L 公司时任总经理 Z 总派至 R
公司担任总经理。Y 总裁派 Z 总到 R 公司担任总经理主要出于三个考虑,一是 Z
总自 2008 年 5 月底在 L 公司担任总经理后,未能显示出应有能力,且被 L 公司
中高层管理人员排挤,在部分员工心目中形象不佳,口碑较差,与其在L公司这
一集团下属最重要的分公司担任领导职务,莫不如调到R公司这个刚成立的店面
继续考察;二是Y总裁一直想将 L和R两个公司进行整合,充分利用L公司地理
位置佳,社会声誉好,品牌形象优秀的优势带动R公司的发展,因此倾向于通过
人员交流方式加强两个公司的互动和合作;三是L店副总经理K是跟随Y总裁多
年的老部下,K 总与 Y 总裁关系亲密,深得 Y 总裁信任和偏爱,K 总多次私下表
示自己有接手L公司的愿望和能力,Y总裁也想就此将K总扶正。 但 Z总调任R公司的消息一经公布,令R公司上下深感震惊和不解,尤其是
Z总在L公司的掌故被传播到R公司之后,公司内部开始出现不安情绪。 Z总是黑龙江人,大专学历,是Y总裁胞弟也是集团下属T公司总经理J总 的大专同学,两人私人关系较好。Z总是搞服务出身,从机修工干起,曾历任技
术总监、车间主任,在多家汽车服务集团担任过服务总监岗位,但这些汽车服务
集团或 4S 店天南海北,且 Z 总每家干的时间都不长,长则两年,短则半年,这
与他业务不精,缺乏涵养有一定关系。接触过Z总的员工普遍反映他的水平和能
力有限,缺少真才实学,爱好夸夸其谈,对属下口不择言,缺乏耐性,性格和表 现还有些女性化,但善于逢迎拍马,使得自己能够保持地位。Z总经常向员工吹
嘘自己的经历与能力,总是如数家珍般表示自己如何受到集团高层的重视与仰
赖,并表示自己总经理职位只是暂时的,集团派他接手是为了解决R公司目前的
问题,短则半年,长则一年,以他的能力和与集团高层的关系,他肯定能够升任
副总裁。Z总对于公司业务关注不多,很少过问店内事务,业余时间经常与Y总
裁胞弟 J总在一起喝酒、打牌。Z总缺乏对公司发展的思考,在几次集团例
会上,
当Y总裁询问Z总R公司业务状况时,Z总都无法回答,以致以后每当集团将要
召开例会时Z总都要求各部门当天上报汇总数据,他将数据打印带至会场,按照
打印稿回答问题。Z总对个人待遇锱铢必较,时常因为报销和补助超标和不符规
定与财务、行政部门发生争执。Z总还经常做出一些员工普遍无法理喻的言行,
譬如要求员工开早会时当全体员工的面挨个演唱《团结就是力量》;要求员工每
7第 1章 案例背景
天重复他自己编制的口号;甚至当全体员工的面要求某几位女员工在夏天时不要
在白色制服衬衫下穿着深色内衣等等。
2008 年第四季度,正值 R 公司成立一周年,同时也是年度任务考核结算节 点,由于 CM 品牌整体表现乏力,新推重点车型销量大幅低于厂家预期,加之集
团将更多资源用于支持同为CM品牌4S店的Q公司,R公司年度销量深受拖累,
不仅任务未能达到CM厂商和Y总裁下达的任务要求,更是落后于集团内同为CM
品牌的 Q公司,在Y总裁的压力下,Z总开始向销售部经理Q总施压,但Q总认
为Z总的要求不合理,且由于对 Z总本人存在长期以来的看法(Z总在L公司作
为总经理时便与常驻在L公司的Q总有过接触,Q总与接替Z总的时任销售副总
的 K 总关系较好,两人对 Z 总一直有抵触态度),导致 Q 总和 Z 总矛盾激化、公
开化,为了分割 Q 总的权力,直接插手销售部事务,Z 总将自己之前的老部下 F
录用并任命为展厅经理,负责R 公司展厅销售和销售业务管理,这种做法更是导
致Q总乃至销售部骨干的不满,销售部骨干对F采取不合作态度,Q总也经常批
评F,在这种背景下2009年3月,F提出离职,Z总认为Q总的不合作和C总带
领的非正式组织对自己构成极大压力和威胁,便不断向集团高层打小报告,要求
集团出面将C总和Q总的团队整体处理,C总和Q总也以消极工作的方式表达了
对Z的不满,加之大部分集团中高层管理人员对于Z总的人品、性格、能力等颇
有微词,对C总和Q总比较认可,同时对R公司现状比较同情,认为在集团支持
极其有限的情况下,R公司能够不断进步,都是仰仗C总和Q总的带领,因此暗
中也都支持C总和Q总,反对Z总。Y总裁得知这一情况后他力挺C总和Q总,
公开表示 R 公司的团队在整个集团里都是最为团结、向上的,以后要对 C 总、Q
总重点培养,对Z总十分不满,甚至警告Z总说要把对他的“斩监侯”变成“斩 立决”,新帐老账一起算,这一言论使得Z总极其愤怒,当即出走。 戏剧性的是,在 2009 年 6 月,Z 总再度回归,他的回归主要是由于通过 J 总做通了Y总裁的工作,且自他离职以来,集团再未给 R公司招聘到合适总经理,
C总和Q总均表示无意升任总经理,然而Y总裁以下多数高层都认为Z总无非是
个“填岗”的过渡人物,目的是为了平衡R公司的局面,给C总和Q总展示竞聘
的机会,而且为了防止他拥有实际权力扰乱公司局面,还特意要求各中层管理干
部有事直接上报集团对口部门。R公司员工对归去来的Z总私下里大多表示蔑视
8第 1章 案例背景
和冷漠,服务部、销售部骨干更是经常公开表达对Z总的不满,Z总本想修复形
象和关系的愿望落空,恰逢 2009 年 8 月,Y 总极为重视的 Q 公司总经理提出离
职,Z总便被Y总裁调往Q公司,2009年10月,Z总最终在Q公司离职。 1.3.3 空降总经理 M
在总经理位置空缺3个月后2009年11月底,M空降入职R公司担任总经理。 M 空降 R 公司的时机不佳,一则 X、Z 两位空降总经理的失败事例使得 R 公
司内部对于集团对公司总经理人选的安排表示质疑,二则集团的人财物等方面相
关支持力度仍然有很大欠缺,另外Y总裁与CM厂商的关系也由于CM品牌整体销
量表现不佳而陷入低谷,甚至经常在内部会议上表示要退出CM品牌代理商行列,
而转项代理其他品牌,R公司内部普遍存在着一种不受集团重视,甚至可能面临
转项的悲观和不安情绪,加之总经理位置空缺达到近 4个月,这段总经理真空期
由集团高层挂职代管,各部门中层管理人员和骨干员工各司其职,重要议题由C
总、Q总协商决定,最后上报集团挂职代管的总经理,这种模式使得R公司虽
然
缺少了总经理,但却没有出现管理上的混乱,反而由于集团高层人员代管使得C
总和 Q 总的地位得到了平衡,且在人财物支持上得到了集团一定程度的倾斜,R
公司得以稳步发展。挂职的代管总经理身兼集团总裁办主任,分管集团内人事事
务,他曾经私下表示自己不过是暂代总经理位置,R公司总经理原则上应该是由
C 总或 Q 总这两位 R 公司声望较高的部门经理中的一位担任,但此时,Y 总裁在
招聘中选中了 M 总,按照 Y 总裁的意图,M 总最终是要安排到同为 CM 品牌的 Q
公司任职总经理,但为了让M总尽快适应 D集团的工作环境和企业文化,同时检
验M总的个人能力,Y总裁决定将 M总暂派R公司担任总经理。这一安排也导致
了C总辞职,离开R公司。
M 总是河北人,大专学历,本人是 4S 店销售业务出身,历任销售业务员、 展厅经理、销售经理、销售总监,在入职R公司前在北京一家大型汽车销售服务
集团的美系品牌代理分公司(据调查该公司旗下共有两个主要品牌,4 家 4S
店
面)担任销售总监,对于销售业务十分精通。他之前工作的集团规模和知名度远
大于D集团,且待遇也很高,对于屈就D集团,M总表示个人是遇到了职业晋升
的天花板,希望能够跳出销售业务圈子,而步入综合管理岗位。M总本人性格较
强硬,脾气较急躁,为人比较直率,很具侵略性,自我实现要求很高,对于公司 9第 1章 案例背景
的业务和发展也极为关心,平心而论,M总具备一个优秀经理人的个人特质。然
而,M总在美系品牌浸淫已久,对于D集团的主要借鉴日系品牌而发展出的企业
文化和管理特色,尤其是管理结构和管理模式不够适应,加之脾气急躁,容易与
其他人产生争执,也易给人留下蛮横、自以为是、不留情面的印象。 M总一直想在R公司有所作为,为了提升R公司业绩,更是经常加班研究对 策。作为新建店,最为主要的任务是要尽可能提升品牌销量和保有量,M总本身
对销售业务较为熟悉,希望能够尽快完善销售流程,提高销售业绩,因此经常约
见Q总,希望Q总能够加强管理,规范流程,对所有不符规范的行为予以严惩,
但Q总认为R公司刚刚建立,严格规范时机尚不成熟,两人由此产生冲突,经常
由于处罚问题发生争执。同时对于其他部门,M总也如此要求,管控力度的突然
加强,使得大部分员工不适应,部分中层表示不满,离职率陡然提高。对此,集
团高层,特别是Y总裁开始经常找 M总约谈,多次表示一些他的要求和决策要按
照集团规范和流程运作。原本M总对Y总裁对R公司支持力度不够进行过多次反
映,希望Y总裁能够进一步加大对 R公司的支持和倾斜力度,但这些要求均被Y
总裁驳回,M 总裁认为自己英雄无用武之地,多次表示不满。2010 年 2 月, R
公司被环保部门以废物回收未按规定执行而被罚款2万元,Y总裁认为这笔罚款
应由公司负责人负担,于是扣罚 M 总 8000 元,这一行为更是激起 M 总的反对,
于是M总在3月底正式提出辞职。10第 2章 案例介绍 第 2 章 案例介绍
2.1 空降总经理与非正式组织冲突 2.1.1 空降总经理 X与非正式组织冲突
空降总经理X入职以后不可避免地与R公司非正式组织产生了冲突。X与非 正式组织领袖C总关系微妙,同时也受到了非正式组织核心层的轻视,绝大部分
员工对其就任R公司总经理的作为表示失望。
由于X是以集团副总裁身份兼任R公司总经理,因此他与C总的关系十分微 妙:一方面,在职务上 X的副总裁身份使得他地位高于其他各公司总经理,X总
要求C总对其服从,但由于X相比 C总缺乏店头经验,且R公司的各方面基础是
C总代理之下打造的,特别是C总管理的服务业务,更是X总最不熟悉的业务,
因此X总还要依靠乃至仰仗C总的能力与经验;另一方面X认为自己的副总裁身
份仍在,此次下放到 R 公司无非是集团为加强 R 公司的管控,应对 CM 厂商的各
项检查验收的临时性举措,在R 公司步入正轨之后,自己仍会回归集团副总裁的
本位,而C总之前在R公司有一定作为且并无失当,按理也会重新被提拔任用,
成为R公司实至名归的总经理。为此,X总经常在R公司公开场合内表明自己的
副总裁身份,并向店内员工不断暗示C总将来能够在其提拔下接任总经理。
但 C总一直认为自己之前并无过错,公司缺乏集团的应有支持而在自己作为
代理总经理的领导下能够不断发展进步,本应该受到奖励和提拔,却莫名其妙地
被Y总裁派身为副总裁的X接替,自己又被降为部门经理,这种做法有失公平,
同时表现了Y总裁和X副总裁对自己的不信任乃至偏见。C总开始萌生退意,并
对 X 总和 Y 总裁的各项工作要求表现出消极态度,并经常在私下里表现出对 X
总的轻视和对Y总裁的不满。
在 X总被Y总裁训示并撤掉其副总裁身份后,C总也未表现出对X总的劝导 与挽留,反而私下里对X总和非正式组织核心层表示离职是明智之举,自己也有
这样的打算。
X总赴R公司就任总经理之后,一直在回避与非正式组织的冲突,一方面尽 11 第 2章 案例介绍
可能地减少在 R 公司的出现,绝大部分工作时间仍在集团本部办公,甚至在 R
公司没有正式布置出总经理办公室;另一方面,尽可能地减少与R公司员工的接
触与交流,对部门负责人特别是核心层成员尽量单独接触,私下沟通,遇有重
大
问题往往直接与C总商量,并让C总出面安排处置。
虽然此举避免了与非正式组织的当面冲突,但却使得非正式组织内员工,特 别是核心层成员对其产生不满。首先,绝大部分员工特别是非正式组织内员工对
集团撤换总经理一事表示不理解,认为这是对之前R公司在C总带领下上下努力
取得的工作绩效的不认可,甚至有部分员工认为X总是为了展现自己能力而主动
要求下放R公司接替C总的,因而对集团乃至拥有集团高层身份的X总表示不满
和疏远;其次,X总很少到R公司实地办公,经常回避与店内员工,特别是非正 式组织员工的接触,一方面被解释为高高在上,脱离群众,另一方面被解释为能
力不足,缺乏作为;第三,在与X总私下沟通中,部门负责人和业务骨干往往由
于 X 总对 4S 店实务的不熟悉表现出对其经验与能力的怀疑,并经常将其与 C 总
进行对比,往往得出虽然 C 总缺乏 4S 店的管理经验,但相比 X 总来说,C 总的
经验更丰富,能力也更强,这种观点在店内得到广泛传播,渐渐形成了C总由于
踏实肯干而可以托付,X总浮夸少为而不会长久的结论。这种结论进一步加强了
非正式组织乃至店内员工对集团怀疑,对X总的不信任和对C总的支持。以至于
当Y总裁将X总副总裁职位剥夺时,也没有人为X总说过一句话,反而是暗中开
始力挺 C总再次出山接替X总担任总经理。当C总对X总表示自己也萌生去意之
时,大部分员工,特别是非正式组织内员工对C总表示
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容