GC03-专项分包招标管理流程

2. 流程节点说明：

步骤 工作内容的简要叙述 编制《分包工程招标计划》： 1、 组织：项目公司工程管理部 1 2、 审核：项目公司总经理、总公司工程管理中心 3、 审批：工程管理中心主管副总 4、 备案：集团工程审计中心 召开标前会议，协调招标准备工作： 2 1、 组织：项目公司工程管理部 2、 参与：招标工作小组 《招标文件》编制准备: 1、 总公司设计管理中心负责按计划提交确定版施工图设计图纸、材料设备选型参数 2、 总公司物资部负责按计划提供材料样板、甲供材料范围清单 3 3、 总公司成本管理部负责按计划编制（或委托造价咨询公司编制）并提交工程量清单、标底 4、 项目公司工程管理部负责编制招标文件技术及现场管理部分，总公司工程管理中心提供技术支持 5、 项目公司成本部负责编制招标文件商务经济部分 汇总编制《招标文件》： 1、 组织：项目公司工程管理部 2、 参与：项目公司成本部 3、 审核：项目公司总经理、工程管理中心 4、 审批：工程管理中心主管副总 5、 《招标文件》内容视工程实际情况不同，一般应包括4 下列内容： a) 投标邀请书； b) 投标须知； c) 投标保证金； d) 投标书； e) 合同文件； f) 工程规范及技术要求； 《招标文件》、《招标文件审批表》 《总分包工程范围及采购方式建议》 设计图纸、材料设备选型、甲供材范围、工程量清单可提前完成确定 《招标预备会会议纪要》 《工程采购《工程招标总体计划》 计划》 重要输入 重要输出 备注 g) 工程量计算规则及单价说明； h) 工程量清单； i) 招标用图纸； j) 评标标准及方法； k) 其它应当说明事项； 发布招标公告或投标邀请： 1、 属公开招标的，项目公司工程管理部负责发布《招标公告》 2、 属邀请招标的，项目公司工程管理部负责组织考察以5 《工程招标初步确定投标单位，或从工程供方信息库（A、B类）计划》 中选择，发出《投标邀请》 3、 潜在投标方提交资格预审文件，工程管理部负责组织收集整理《工程供方信息纪录表》 资格预审： 1、 项目公司工程管理部负责组织潜在投标方资格预审，填报《投标资格审批表》 a) 对前期未合作过的单位，项目公司工程管理部组织相关部门实地考察，填写《工程供方考察评分表》，6 提交招标工作小组 b) 对前期合作过的单位，提取前期合作的《工程供方履约评估表》，供本次投标资格审批参考 c) 对正进行第一次合作，且未做履约评估的单位，原则上不邀请参加本次投标 入围单位确认： 7 1、 审核：招标工作小组 2、 审批：招标工作小组组长 发标： 1、 项目公司工程管理部负责发放《招标文件》 a) 自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件8 截止之日止，最短不少于二十日； 2、 项目公司财务部负责收取投标保证金 a) 投标保证金除现金外，可以是银行出具的银行保函、保兑支票、银行汇票或现金支票； 《工程招标计划》 《投标资格审批表》、《工程招标计划》 《工程供方信息纪录表》、《工程供方考察评分表》、《工程供方履约评估表》、《工程招标计划》 邀请招标工程无需资格预审，直接进入（8）发标阶段 《招标公告》或《投标邀请》、《工程供方信息纪录表》 《投标资格审批表》 b) 投标保证金一般不超过投标总价的百分之二，最高不得超过八十万元人民币； c) 投标保证金有效期应当超出投标有效期三十天； 现场踏勘、招标答疑： 1、 项目公司工程管理部组织项目公司设计部、前期部进行现场踏勘，现场解答问题，总公司工程管理中心可选择参与，提供支持 a) 现场踏勘应在发售招标文件后的约定时间统一组织，统一介绍； b) 对各投标人问题的回复，应在《招标答疑会会议纪要》中予以书面确认，并发放所有投标人，作为招9 标文件的组成部分； 2、 项目公司工程管理部组织项目公司设计部、前期部进行现场踏勘，现场解答问题，总公司工程管理中心可选择参与，提供支持 a) 设计部负责答复设计方案/技术条款问题； b) 工程管理部负责答复现场管理问题； c) 成本部负责答复商务经济条款问题； d) 工程管理部汇总形成《招标答疑会会议纪要》，发放所有投标人，作为招标文件的组成部分； 收标、开标： 1、 项目公司工程管理部负责按照《招标文件》的要求接收投标人的《投标文件》，下列情形投标文件不予受理： a) 投标人未按《招标文件》要求提交投标保证金； b) 逾期送达或者未送达指定地点； c) 未按《招标文件》要求密封； 10 2、 项目公司工程管理部负责按照《招标文件》规定的时间组织召开开标会，当众宣读/宣布： a) 宣布有效投标人名单； b) 有标底的招标项目，宣布标底； c) 宣读各有效投标书中的商务标主要数据； 3、 所有宣读和宣布的事项均应记录在公示板上，招标合约部负责记录开标会情况，形成《开标结果登记表》，《工程招标计划》 《开标会投标单位签到表》、《开标结果登记表》 《工程招标计划》 《招标答疑会会议纪要》 由招标工作小组所有成员见证并签名确认 4、 下列情形在招标工作小组初审后确定为废标： a) 无单位盖章并无法定代表人或法定代表人授权的代理人签字或盖章； b) 未按规定的格式填写，内容不全或关键字迹模糊、无法辨认； c) 投标人递交两份或多份内容不同的投标文件，或在一份投标文件中对同一招标项目报有两个或多个报价，且未声明哪一个有效； d) 投标人名称或组织结构与资格预审时不一致； 评标 1、 项目公司工程管理部负责编制《技术标评审报告》，提出技术标评审意见，总公司工程管理中心协助 2、 项目公司成本部负责编制《经济标评审报告》，提出11 经济标评审意见，总公司成本管理部协助 3、 项目公司工程管理部负责综合各方面的评标意见，按《招标文件》的《评标细则》，计算出各投标单位的综合排名 澄清性谈判 1、 评标过程中发现的《投标文件》中的疑问，统一由工程管理部组织相关部门与投标人进行澄清性谈判； 12 a) 澄清性谈判不得对《投标文件》有实质性修改； b) 澄清性谈判需有不同部门的三人以上共同与投标人展开，谈判内容需全部记录在《合同约谈记录表》中，谈判参与人均需签字确认； 推荐/确定中标单位 1、 招标工作小组组长组织定标会议： a) 项目公司工程管理部按《技术标评审报告》宣读评审意见； 13 b) 项目公司成本部按《经济标评审报告》宣读评审意见； c) 项目公司工程管理部宣读各投标人综合排名顺序； 2、 工程管理部填报《评标定标审批表》 a) 集团工程审计中心负责当场复核工程管理部对《评《技术标评审报告》、《经济标评审报告》 《评标定标审批表》 《合同约谈记录表》 《招标文件》 《技术标评审报告》、《经济标评审报告》 标细则》的遵循情况，并在《定标审批表》中签署专项意见； b) 审核：招标工作小组、工程管理中心主管副总、财务资金中心主管副总 c) 审批：合同金额≦１００万元，由总公司总经理负责审批；合同金额＞１００万元，由集团董事长负责审批，总公司总经理审核； 中标/未中标手续 1、 项目公司工程管理部负责发出《中标通知书》，项目公司成本部负责按照《合同管理流程》组织进行合同洽商、合同拟定、合同审批，处理合同条件变更事项 《评标定标14 审批表》 2、 项目公司工程管理部负责发出《未中标通知书》，在规定期限内交回完整图纸资料的，财务部负责返还未中标单位的投标保证金 招投标总结报告 1、 项目公司工程管理部负责组织编制《招投标总结报告》，并整理相关资料提交行政法务部存档，报告至少应包括下列内容： a) 招标范围； 15 b) 招标方式和发布招标公告的媒介； c) 招标文件中投标人须知、技术条款、评标标准和方法、合同主要条款等内容； d) 招标/评标小组的组成及评标报告； e) 中标结果； 《招投标总结报告》 《中标通知书》、《未中 标通知书》 3. 记录要求：

序号 1 《工程招标计划》 2 《招标预备会会议纪要》 3 《招标文件审批表》 4 《工程供方信息登记表》 5 《工程供方考察评分表》 6 《工程供方履约评估表》 7 《投标资格审批表》 8 《招标答疑会会议纪要》 9 《开标会投标单位签到表》 记录名称 附表 序号 10 《开标结果登记表》 11 《技术标评审报告》 12 《经济标评审报告》 13 《合同约谈记录表》 14 《评标定标审批表》 15 《中标通知书》

记录名称 附表