企业物流外包风险分析与控制研究

企业物流企业物流外包风险分析与控制研究周立军

（南京工业职业技术学院，江苏

南京210046）

构建了企业物流外包风险控制模型，系统地提出了风险控制的[摘要]对企业物流外包中面临的诸多风险进行了深入分析，

策略，为物流外包企业决策提供理论依据。

外包；外包风险；风险控制[关键词]物流；

F274（2010）21-0119-03[中图分类号]F252；[文献标识码]A[文章编号]1005-152X

RiskAnalysisandManagementinEnterpriseLogisticsOutsourcing

ZHOULi-jun

(NanjingVocationalCollegeofTechnology,Nanjing210046,China)

Abstract:Thepaperanalyzesin-depththeriskexposureinenterpriselogisticsoutsourcing,establishestheriskmanagementmodel,andproposesthesystematicstrategyforriskcontrol.

Keywords:logistics;outsourcing;outsourcingrisk;riskcontrol

物流业务外包是指制造企业为集中资源、节省管理费用、

1引言

进入21世纪，企业之间的竞争博弈关系已被供应链之间的双赢合作伙伴关系所代替，随着专业化经营理论的形成，企业物流外包已经成为理论界探讨和企业实践的热点问题之一。随着供应链管理理论在物流发达国家的形成和完善，物流外包已经成为发展的趋势。但是，现实的情况是，我国企业物流的自营情况居高不下，而且并不是每一家企业都适合采用物流外包，外包仅仅是实现企业战略的一种手段，因此，企业物流外包与否要看自身的状况，同时也要看第三方物流的服务能力。

增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司（第三方物流）运作。物流业务外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。通过业务外包，企业可以取得如下优势：

（1）避免组织过度膨胀，集中人力资源，降低成本。（2）利润提升,成本降低，资金可做更高效益。（3）提高企业竞争力，提升效益与客户满意度。（4）不受既有的专业知识技能限制，企业运作更灵活。

3企业物流外包风险控制的理论基础

企业物流外包风险控制的理论主要有资源基础理论、核

2外包的内涵

业务外包的英文为Outsourcing，也叫做外部委托，或者资源外包。到目前为止，业务外包仍没有一个统一明确的定义，但其本质是把自己做不了、做不好或别人做得更好、更全面的事交由别人去做。准确一点讲，业务外包是一种管理策略，它是某一公司，通过与外部其他企业签订契约，将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。业务外包被认为是一种企业引进和利用外部技术与人才，帮助企业管理最终用户环境的有效手段。

心能力理论及委托代理理论，下面作简要说明。

（1）资源基础理论。1984年沃纳菲尔特（Wernerfelt）的“企业的资源基础论”的发表意味着资源基础论的诞生。资源基础理论认为，企业是各种资源的集合体。由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。概括地讲，资源基础理论主要包括3方面的内容：资源的特殊异质性、资源的不可模仿性及特殊资源的获取与管理。

（2）核心能力理论。核心能力理论是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（C.K.Prahalad&G.Hamel）于1990年首

[收稿日期]2010-10-28

（YK09-05-03）[基金项目]南京工业职业技术学院科研基金项目

（1976-），男，江苏宿迁人，南京工业职业技术学院讲师。[作者简介]周立军

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企业物流次提出的，他们在《哈佛商业评论》所发表的“公司的核心能力”（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文已成为最经此后，核心能力理论成为管理理论界的前沿问典的文章之一。题之一被广为关注。

核心能力理论认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势。区分核心能力和非核心能力主要）价值性。核心竞争能力必须对用户看重的价在五个方面：（1值起重要作用；（2）异质性。一项能力要成为核心能力必须为物流技术2010年11月刊（总第228期）

23ÄÂÁÅÆÇÈÁÁÂÃÄÁ45Å6789@ÁÁ󰀋󰀌ÇÈÁÂ󰀑󰀒󰀓 !ABÅÆ󰀋󰀌ÁÃÄÁ\"#$%ÅÉ󰀊ÇÈÁGHIPQRÁÆÁ&'()ÅCD78EFÁ󰀍󰀎ÇÈÁÁ0󰀌1STUVWX3YÁ󰀏󰀐ÇÈÁÅ󰀌`abcÁ某公司所独有的、

稀缺的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有；（3）不可模仿性。其他企业无法通过学习获得，不易为竞争对手所模仿；（4）难以替代性。没有战略性等价物；（5）延展性。从公司总体来看，核心竞争能力必须是整个公司业务的基础，能够产生一系列其它产品和服务，能够在创新和多元化战略中实现范围经济。

只有当企业资源、知识和技能同时符合上述五项标准时，它们才成为企业的核心能力，并形成企业持续的竞争优势。

(3)委托代理理论。上世纪30年代，美国经济学家伯利和米恩斯因为洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端，于是提出“委托代理理论”，倡导所有权和经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡。

委托代理理论认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委托人的利益。

4物流外包风险控制模型

风险控制的基本目标是合理处置和控制风险，能够以最小的物流费用支出取得尽可能大的安全保障。基于外包风险控制理论，根据风险控制的目标与要求，本文提供了一个物流外包风险控制的模型框架，具体如图1所示。

在该框架的模型中，首先分析了物流外包可能存在的风险，以此为基础分析了风险控制的战略决策，即识别企业核心能力和确定双方的合作理念；围绕战略决策指出了实现该战略目标的具体策略，主要包括选择合适的外包伙伴、加强合同管理、调整企业的组织结构、严格控制企业的外包活动、建立绩效评价体系以及合理利用法律法规等。在一定程度上，这些策略之间相互协调、相互促进。

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图1物流外包风险控制模型

5物流外包风险分析

根据风险控制的模型框架，物流外包风险主要包括合同风险、管理风险、信息风险、市场风险以及财务风险。

（1）合同风险。合同风险是首要风险。根据物流外包业务来设计外包合同，由于第三方物流服务商不能完成合同所规定的任务，或者物流委托方不能按时、按合同支付费用等，从而带来合同风险。在一般情况下，第三方物流服务商都能够按照合同的约定完成外包任务。基于物流服务商一定的资源能力，在旺季时可能无法完成所有的外包任务。在这种情况下，部分外包业务就无法保质保量完成，从而损害委托方的利益。

（2）管理风险。物流外包管理风险是工业或流通企业与物流供应商合作中，两者之间的管理方式、企业文化存在着差异，由此造成的合作上的管理风险。如果外包企业不能正确处理企业间的文化冲突，不能全面地考核物流服务提供商，不能对物流服务供应商有效管理，最后可能导致企业物流外包业务的失败。在物流外包业务的运行过程中，也会遇到各种困难。如果第三方物流供应商改变提供物流服务的模式，这个过程很可能对所有员工都产生影响，受到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。另外，物流业务的外包也会影响到一部分员工的利益，从而遭到他们的抵制。

（3）信息风险。在物流外包过程中，外包企业大量的客户信息、商品信息、管理信息等都与物流服务供应商共享。这些信息在合作的过程中，有可能会被泄露。另外，当物流外包的双方结束合作后，虽然双方签有保密协议，但外包企业的众多信息仍有被泄露的可能。当保密期结束后，这些信息被泄露的可能性大增，从而给外包企业带来巨大损失。

（4）市场风险。市场风险指由于市场波动等外部环境造成的风险，如劳动力价格、原材料价格、消费者的需求变动等，以及物流服务市场的波动所造成的风险。物流市场景气时，原材料、劳动力价格、市场服务价格上涨，市场服务价格高于外包合同制定的价格，物流委托方受益；当物流市场不景气时，市场服务价格低于外包合同制定的价格，物流委托方受损。从长远来看，物流外包后委托方更加依赖物流服务商，更关注费用，从而降低了自身的物流创新能力，在合作中处于被动局

周立军：企业物流外包风险分析与控制研究

面。当外包企业欲自营物流业务时，会面临人才短缺、经验匮乏、管理欠缺等一系列问题。

（5）财务风险。财务风险是指企业在物流外包后由于多种因素而造成的投资回报低于预期的风险。在物流业务外包后，企业所处的环境发生了较大的变化，或者签订合同时考虑不周全等，导致投资回报低于预期。另外，企业在寻找合适的物流提供商、谈判和监督服务水平的过程中付出了大量的人力、物力和财力，这种隐含的交易成本的存在也使得企业面临着财务风险。

6物流外包风险控制策略

(1)战略层风险控制。战略层风险控制位于企业风险控制的最高层，企业的核心决策层必须确保企业所承担的风险符合企业的战略目标，即物流外包是为了提升企业的核心能力，同时与物流服务供应商建立“双赢”的合作理念。战略层的风险控制包括如下两个方面：

①识别企业的核心能力。外包仅仅是实现企业战略的一种方式，其本身并不是企业发展战略，企业在决定物流业务外包时应首先确定在行业中是否存在满足企业需求的物流供应商，而且该供应商运作物流的成本是否比自己低，运作的质量是否比自己高。否则，实施物流外包不仅不能成功，反而会带来一系列问题。因此，企业应根据自身的物流状况，并分析物流是不是企业的核心能力，物流是否能为企业带来额外的经济利益。

企业只有在拥有了合适的供应商，企业管理层也认识到外包的重要性时才能决定是否实施外包。

②以“双赢”为原则。物流业务的外包意味着双方利益是捆绑在一起的，良好的合作关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。

在选择物流供应商时，不仅要着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而且要以长远的战略思想来对待物流外包，通过外包既实现企业自身利益最大化，又有利于物流供应商持续稳定地发展，达到供需双赢的局面。

(2)物流业务外包风险控制策略。

①选择合适的外包伙伴。企业应当根据自身的发展阶段、拥有的资源以及企业未来的发展战略需要选择外包伙伴。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价、调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力，评价其信誉度等，然后综合评价找出最适合企业的供应商。否则，实施物流外包不仅不能成功，反而会带来一系列问题。

②加强合同管理。企业物流外包的目标是建立双方利益和风险共担的机制。一般情况下企业可以与物流服务商签订两份协议，一份为一般性条款，规定一些法律相关问题，如保险、保密、赔偿、不可抗力、解约等法律问题的内容；另一份与业务相关，内容尽可能具体，可操作性要强，避免产生歧义的条款，合同中要明确合同终止条款。在合同的执行过程中，严格要求供应商能够按照合同的要求完成物流业务，约束物流

企业物流供应商遵守承诺，不违反合同，保证外包活动顺利进行。

③调整企业的组织结构。企业物流外包会受到企业文化、内部原有作业流程的制约以及员工的抵制，因此企业组织结构的调整主要解决以下问题：如何根据现有的战略调整业务流程；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工如何看待变革；如何对外包的业务进行持续有效地监控等。要从战略角度考虑组织结构的调整，以便获得最优合作伙伴，并围绕这种伙伴关系建立一种健全的管理体系，取得外包策略的成功。

④严格控制企业的外包活动。对外包活动严格控制是外包成功实施的首要保证。企业与第三方物流供应商之间要建立通畅的沟通渠道，共同编制操作规范。企业不能认为业务外包了，一切就由对方负责，而应当与第三方服务商一起制定物流作业流程、确定信息渠道、编制操作规范，供双方参考使用。操作规范能够使双方在作业过程中保持步调一致，也可以为企业检验对方物流作业是否符合要求提供了标准和依据。

⑤建立绩效评价体系。在建立物流外包绩效评价体系时要注意以下三点：

A.衡量标准要定量、清晰、明确，对标准的解释应该是惟一的，不应有歧义，为避免纠纷和责任推卸做好准备；并且在发生纠纷的时候有据可查。

B.物流外包的实施往往会给企业带来一批专职人员，对于这些人员的绩效评价也要制订可操作的标准。

C.外包绩效评估和衡量机制要具有柔性，应该随着外界环境的变化作适当调整。

⑥合理利用法律法规。合理利用法律，维护切身利益。根据有关法律，在物流外包签署的有效合同中，明确风险责任，依据保护自身合法权益，充分运用法律手段保护企业，防范风险。

7结束语

物流业务外包是一柄双刃剑，运用得当，可以有效降低物流成本，加强企业的灵活性，提升企业的竞争力；反之则可能失去对物流的控制，丧失企业的竞争优势。本文关于物流外包风险的控制分析为企业的业务外包提供了一定的理论参考，对于物流业务外包的双方都有一定的参考价值。

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