传统培训方法

Traditional Training Methods

培训方法的分类 演示法 体验法

实地培训法 培训方法的选择

学习目标

学习完这一章，读者可以作到： 了解传统培训方法的种类 了解不同的培训方法的优缺点 了解不同培训方法的适用范围 掌握克服不同培训方法缺点的方法

根据不同的战略、学习对象选择培训方法

开篇案例

在做完员工的培训需求分析，就面临着培训方法的选择问题。由于培训方法的采用直接关系到培训的效果，因此，培训方法的选择是值得注意的问题。培训方法有许多种，而且还在不断创新中。培训方法受技术的影响很大，所以其发展也是很快的。尽管培训方法多种多样，但是最常用的和最受欢迎的方法则不多。出现这种情况的原因是我们过份依赖传统的培训方法，也就是讲座法。这使得培训方法的选择变得很有意思。一方面，我们几乎不作任何思考就可以决定利用讲座来进行培训，另外，对存在的多种多样的其它培训方法几乎可以视而不见。

在本章，我们重点讨论传统的培训方法，所谓传统是因为这些方法基本上不依赖新的技术的支持，例如计算机技术、网络技术等。而对以计算机为基础发展起来的培训方法，我们将在后面一章专门讨论。另外，在管理开发、职业生涯开发和组织开发领域实际上也相对独立地发展了属于自己领域的独特的开发技术和方法。对这些方法，我们则会在相应的章节介绍。

一方面，不同的培训方法存在各自的优点和缺点；另一方面，不同的培训方法的适用范围不同，所培训的对象也不同，所以组织应综合考虑企业具体的培训需求、受训者的特点、培训内容等来选择最恰当的培训方法，如可以把传统的培训方法和现代的培训技术有机结合起来，综合加以利用，以求最佳的培训效果。

本章重点讨论传统的培训方法，其“传统性”体现在它们不需要新技术（如互联网）来传递培训信息。在第七章我们将讨论新的培训技术，比如多媒体，e—学习等在培训当中的应用。

在这里，我们将不同的培训方法分为三大类：演示法、体验法和实地培训法。对各种方法本章都进行了描述，讨论了其优缺点、在现实中的应用状况及其适用范围，并为培训者提供了如何选择培训方法的建议。

6. 1. 演示法

演示法是指培训者将培训信息（事实、过程、解决问题的方法等）演示出来，受训者被动接受信息。演示法包括讲授法和视听法。

讲授法是通过语音和文字书写的方式将学习信息和材料传达给受众的一种演示法。它的应用最为普通，同时也是最古老的培训方法。讲授法还是最简便、成本最低的一种培训方式。这种最为传统的培训方法就是采用集中办班的形式，运用最基本的教学设备（如黑板、粉笔等），通过培训者的语言向受训者传授所要培训的内容。从它问世以来直到今天，尽管对它的批评从来没有停止过，但是

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不论新技术（如网络培训）如何发展，课堂讲授法一直是受欢迎的培训方法，尤其是对于处于刚刚起步阶段的企业和知识需要不断更新的学习型组织，以及对于一些最简单的知识的简单介绍，该方法无疑是最有效的培训方法。这种培训方法能经久不衰的主要原因是它是在短时间内将信息传递给一个大规模的学习群体的最有效的方法。当讲座法与图式（例如，幻灯片、图表、地图等）和音像资料等结合使用时，能克服讲座法的缺点，效果也会更好。表6-1描述了讲授法的影响因素。

表6-1讲授法的影响因素 因素 教师 学生 内容 环境 注意点 教师的经验（供别人共享的经验），不能完全与学生融为一 体 不能以自我为中心，教师为学生提供的是辅导 有的教师可能感觉压力，有的教师过于平易近人 没有两个学生是一样的，激励一个学生的东西，可能打击 另一个 学生，在讲授法中，学生常常会找一 些借口作为自己学习不好的理由 喜欢讲授法的学生：需要组织和指导者；内向者，刻板者 不喜欢讲授法的学生：外向者，灵活性强者 教师和学生知道缺乏什么知识和能力，内容以需要而发生 变化，不能以一本对万需 以事实有关的知识、提供基本概念框架最适用 温度、通风、光线、桌子、椅子，教室的布置（以教师 为中心/以学生为中心）、班级规模、声音 讲座法也是被广泛批评的一种方法。最主要的批评是，讲座法是一种单向的交流。学习者很少能

获得主动。他们总是被动地处于接受信息的地位，因此很容易对学习感觉无聊，在学习中变得疲惫。讲座法的第二个被提及最多的缺点是讲座不能达成学习者之间经验或思想的交流和分享。这也是为什么讲座虽然被使用得最多，但是却远远地落在培训方法“人气榜”的后面的原因。没有对话，因此，在讲座中受训者不能将自己的观点提出来供大家讨论。在一项对培训方法受欢迎程度的调查中，许多人认为讲座是不受欢迎的方法，在获得知识所使用的方法中，讲座法仅仅列在受欢迎程度的第

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九位。

当然，也有学者认为这样的结论是有欠公允的。他们认为，学习者之所以不喜欢讲座法是因为对讲座法的枯燥不喜欢，但是，这并不代表这一方法的有效性不高。一些研究显示在技能培训课程中，

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这一方法的有效性与角色扮演等是一样的。当然，我们还需要明确的是，在什么条件下讲座法将成为有效的培训方法。首先，可以肯定的是，尽管都是讲座，讲座的主持人的水平是个很重要的控制变量。一次有趣的讲座比乏味的讲座更让学习者感觉能学习到知识，也能促进学习者的记忆和将学习到的东西转移到工作中。一些有经验的培训者指出，那些年龄是30岁以下的听众最容易受讲座是否有趣的影响。其次，可以肯定的是，如果将讲座法与其它方法结合使用，讲座法的缺点就可以得到克服，一般说来，与讨论、角色扮演、案例研究、录像等结合是比较好的选择。与这些方法结合的最主要目的是加强培训的互动性和学习者的参与。

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Carroll, S., Paine, F., and Ivancevich, J., “The relative effectiveness of training methods-----Expert opinion and research,” Personnel Psychology, 25, 1972, 495-510

2 Earley, P., “Intercultural training for managers: A comparison of documentary and interpersonal

methods, ” Academy of Management Journal, 30, 685-698, 1987

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正是由于讲座法的优缺点，使讲座法成为传授知识的最好方法，而讲座法在进行技能培训和开发、在行为和态度的校正方面几乎是无所作为的。通过讲座法获得的知识也是很难实现转移的。因此，在选择培训方法时，应该注意培训的目的，如培训想要改变的是KSAIBs中的哪一项。

尽管讲座法是很古老的、被运用得最普遍的方法，但是，可以说真正能用好这一方法的人是不多的。好的讲座不是简单地利用语言和文字将信息传递出去就可以的事情。讲座做应该注意对学习者的发动，对学习者的鼓励，对学习者的观察，与学习者的沟通等。如果能很好地注意这些问题，那么讲座法的许多缺点是可以克服的。

表6-2讲座法及其特点 优点：使用最广泛，成本低、信息传递 培训者用语言表达其想传授给受训者量大，与其他方法可以配合使用，省时、受的内容 训者多 适用于传授知识 缺点：单向、参与低、缺乏反馈和与实际工作的联系、关注聆听、理解程度和转化低、不提供实践机会、记忆效果差 克服：附加问答、课上课下练习、讨论和案例研究 讲座法的变种。讲座法可以在设计上稍作变化就变成一种比较新的方法，而且也很有利于克服单

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纯的讲座所固有的缺陷。

讲座法的第一种变种是团队讲座。也就是说，有两个或者两个以上的培训者就同一或者不同的主题进行讲授。团队讲座有两种用处，一是可以发挥不同的培训者的特长，尤其是使这些特长达到一种互补。一是可以使不同的观点进行同台展示。它可以为培训带来更多的专业技术和不同的观点和看法。例如，在管理培训中，就可以选择管理学院的教授和具有管理实践经验的管理者同台进行讲授，这即发挥了学院派人员知识系统、概念准确的、对新的发展很熟悉的优势，也发挥了实践派对实践的了解和具有丰富经验的优势。不过，这种方法需要占用培训者比较多的时间，培训者不仅需要花时间来准备特定的发言内容，还需要与其他的发言人就内容进行协调，否则内容就可能重复。 讲座法的第二种变种是客坐发言。这是事先安排多个发言人，然后让发言人按照事先确定的时间依次出席并进行讲解的方法。这种方法的协调将是更难的。为了使这种方法更加有效，培训者应该事先为发言人设定一个关于他发言的内容与课程相关性的框架。

讲座法的第三种变种是座谈小组。这种方法适合于让受训者在讨论中充分表达自己观点和立场，但是这种方法的一个潜在的弊端是那些对某一主题不太了解的受训者可能会产生理解方面的困难。

研讨法是将利用培训者和受训者，受训者之间的双向交流来进行讲授的一种方法。这种方法可以说是讲座法的一种改进。由于鼓励了受训者的参与，他们可以有机会向培训者提供反馈、可以澄清他们的疑问，学习者之间也可以交流思想，而不是控制谈话截断思想的流动；在对话中表现出的是一种与人合作的态度和对学习者的尊重和重视，而不是操纵和控制；无论是培训者还是受训者在对话中都应该实事求是地分享观点，都应该愿意改变自己，而不是固守自己的立场。因此研讨法可以在一定程度上克服单纯的讲座法存在的问题。研讨法的实质就是将对话带进讲座。对话的目的是询问、了解别人以发现人的相互理想和一致性。对话也有尊重的含义，它创造一种更加平等的参与性环境，

研讨法的成功取决于培训者调动和组织研讨的能力。而成功地组织研讨会的秘诀在于为开放式的交谈创造一个安全的环境，让学习者感觉不会因为诚实、坦率地表达了意见而产生负面影响。一般说来，在研讨会上可以问下列三种类型的问题：

封闭的问题。这样的问题是以“是”或者“否”来回答的。 3

雷·诺伊， 徐芳译，《雇员培训与开发》，中国人民大学出版社，2001年

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开放的问题。这样的问题能让学习者将他们的想法拿出来分享。

反映性的问题。这样的问题的目的是为了了解学习者将某种知识正确地掌握了。

对研讨的控制不是简单地向受训者提问就行了。培训者应该保证所有的参与者都有机会表达他们的意见，而不是让讨论被几个声音所控制。控制一个有几十人参加的研讨不是一件容易的事情。因为参与者太多，已经就降低了大家参与的机会，而且有些人会对在大庭广众之下发言有恐惧。因此，将一个几十人参与的大班分成几个小组将有利于增加学习者参与讨论的可能性。

当然，研讨法也有自身的局限。首先，对组织者的要求比较高，需要领导研讨的培训者是受过良好训练或者是有经验的研讨组织者，否则研讨是不易发挥出本应有是效果的。而这种经验不是那么容易获取的。一般说来，这需要比较多的实践才能积累，而且光有经验还不行，还需要组织者有比较好的态度，例如应该有正确的对待研讨的态度，将学习者放在比较重要的位置的理念，也需要在研讨之前进行充分地准备。第二，要进行有意义的研讨，必须有足够的时间。第三，对受训者也有一定的要求。参与者应该具有参与讨论的动机和正确的态度。在中国的文化背景下，对参与者的发动是比较困难的事情。在学习者来自同一单位的情况下，参与学习的上级和下级都可能因为面子思想而不愿意发言。为了使参与研讨的人达成比较一致的意见，需要事先将需要阅读的材料发放到学习者手中，学习者也应该保证事先对材料进行阅读和熟悉。

不过，如果能有充分的资源、时间也很充分、无论是培训者和受训者都有好的态度和动机，那么研讨就一定可以做到使参与者很难忘记。

视听法是指利用幻灯片、照相、录像、录音等设备来传递信息的方法。录像是一种在发达国家被运用得十分广泛的培训手段，而在我国还没有获得广泛地运用。通过录像、录音等设备可以有效地帮助教师增强其讲授内容的直观效果，非常客观地记录研究对象的活动，学员在学习中的表现，教师的教学过程；在必要时还可以反复播放，对帮助学员掌握知识，提高他们的技能有着其他培训方法所不及的优点。不过，这种方法很少单独使用，与讲授法结合使用会达到更好的效果。表6-3总结了视听法的特点及其适用范围。

表6-3演示法及其特点 优点：灵活、具像化、过程化，再现 用视听方法来提高受训者的能力和技受训者表现，行为模仿性和互动性强、可以能或阐明一道程序的要领 重播、快放、慢放，说明不易解释/接触的 设备、难题、事件，对过程的连贯说明，现 可以自己制作，购买现成的或请人制作场录象对提高受训者的绩效有很大作用 幻灯片、投影胶片、录象、电影、录音带等 缺点：扰乱学习重心、开发难度大 运用例子：模拟客户投诉对经销商进行 培训，对讲演者进行培训 克服：录象中内容不宜多，注意背景音乐和对话效果，剧情简单化 由于视听法能很好地复制一个情景，将受训者带入到一个具体的环境中去，同时，由于视听法可以重播，能让受训者自己看到自己的表现，以便于对其进行纠正，录像也可以进行行为模拟和互动性教练，所以视听法主要被用于提高学习者的沟通技能、讲演或者谈话技能和为顾客服务的技能。在管理培训中，录像可以被用来向学习者展示实际生活或者虚拟的例子。例如，我们可以利用电影《桂河大桥》中的片段来理解以沟通和冲突管理为主题的学习内容。另外，视听法由于其可重复性，也常常被用于将标杆员工的优秀行为或者操作录制下来，进行技能和操作培训。例如，我们可以将一道加工程序（如金属切割）录制下来。

以音像为代表的视听法有许多优点，首先，视听法能利用多种多样的媒体作媒介将培训材料展示给学习者，可以将具有动态的、复杂的事件复制出来，而且将事件的很难传达的细节也表现出来。这是讲座和讨论等方法都无法达到的。文字的案例讨论材料可以将一些情景描述出来，但是录制的材料能将很难描述的事件很简单地告诉给学习者。第二，学习资料可以进行重播、慢放，这对行为学习是很好的，对于一些操作上很难于把握的技巧，也方便学习者不断地揣摩和观察，这能节省很大的开支。在回放的过程中，学习者可以对过程进行观察，对行为者的行为进行批判。第三，录像

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可以让学习者接触到一般情况下不能接触到的设备、事件、难题，例如典型的冲突事件、常见的抱怨、危机情形等。第四，录像可以使受训者看到自己的表现。这能在一定程度上促进受训者比较客观地看待自己存在的问题。

可供我们使用的录像资料有多种。一种是现成的资料。例如电影成品、讲座的录像、现场录制的不要表演等。另外一种是可以自己制作的。例如，可以录制会议、录制面试过程、可以录制角色扮演，也可以录制企业发生的特殊事件。录像的使用应该注意的是如果是利用电影等成品资料，应该对电影进行事先的剪辑，将一些有害的、无关紧要的情节进行去除。如果是自己录制，应该注意情节的简单化，时间的控制等。尤其应该注意的是不要让故事情节将培训内容应该占有的位置占领了，否则学习者将把看这些资料看成是一种娱乐，而忽略了对培训内容的注意和理解。当视听技术把用于行为矫正时，需要培训者有比较好的控制能力，不能让受训者感觉到伤害，这样他们才能比较好地对待录制，而不至于对这一过程感觉反感。

视听资料可以分为三大类：静态的媒体、动态的媒体和远程传播的资料4。静态媒体包括印刷材料、幻灯、投影。现在这些媒体由于计算机化的技术的使用都已经有些过时，因为现在所使用的Power Point等软件已经完全可以替代这几种媒体，而且在使用的方便程度等多方面都远远优于这些传统的方法。我们将在现代培训技术一章详细介绍这些替代方法。动态媒体多种多样，有录音带、录像带、电影等比较传统的能将一个事件成顺序地再现的技术，现在这些技术也为越来越流行的CD、VCD、DVD等数字媒体所替代的趋势，数字媒体在保存、剪辑、添加字幕等方面的优势是传统的动态媒体无法比拟的。尽管如此，录像带仍然是最流行的培训技术。在发达国家，对录像资料的使用是很普遍的。有许多现成的电影资料是可供公司选择的。许多公司都自己制作培训节目。他们或者有自己制作录像资料的专家，或者长期聘请这样的专家为自己服务。这样的专家不仅应该是培训方面的专家，还应该懂得影视制作方面的知识。他需要进行拍摄前的准备，包括写剧本、组织演员队伍、布置背景等。录制完成后还需要进行后期制作，包括剪辑和声音与图像的混合等。一些资料显示，录像是除了讲座法之外被利用得最广泛的培训方法。一项比较近期的调查显示，有69%的公司使用录像作为培训工具5。录像带流行的一个重要原因是它可以将培训的材料带到世界各地，而不必将培训师请到现场。所以，在发达国家，对录像资料的开发也是很重视的。实际上，进行人力资源开发市场销售的人很重要的任务就是推销录像带。现在，微型摄录设备越来越先进，这使得企业制作方面的成本大大降低，而便利程度大大提高，尤其的DV方面的进步，使制作变得越来越简单。一些研究者指出，当代的青年是看电视长大的一代，对他们来说视听媒体是一种能获得他们认可的媒体。远程传播技术我们将在下一章里详细讨论。

6．2．体验法

体验法就是要求受训者积极参与培训过程的方法。这种方法可使学习者亲身经历一次任务完成的全过程，或学会处理工作中发生的实际问题。在英文中，体验法给了我们比较形象的比喻。有的著作中将体验法写成Hands-on Methods。这意味着学习者有机会将自己的双手“放”在他将要体验的事情上去感觉。无论是讲座法还是视听法，学习者都处于被动地位，或者大部分时间处于被动位置。他们是信息的消极接纳者，而没有可能对过程有参与感。

体验法是一种全新的学习设计理念指导的结果。这种学习理念可以被称为“体验主义”，体验主义相信学习应该是积极和主动的，只有这样的学习才能有利于改变学习者的KSAIBs。体验法希望通过营造一种在心理上安全的、在环境上尽量接近实际的情景，在这样的环境中，学习者又能感觉到一种挑战，这样他们在探索新知识、技能和能力时才会将身心投入进去，从而产生一种越来越其行为发生变化的结果。这有利于开发特定的技能和将行为应用到工作中。

这类培训方法的发展是很繁荣的。企业中经常使用的体验法包括角色扮演、仿真学习、行为示范、 rd4

Desimone, R., Werner, J., and Harris, D., Human Resource Development, 3 edition, Thomson Learning, 2002

5 Industrial Report, Training, 36(10), 37-81, 1999

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案例研究和游戏法。这些方法主要是让受训者通过亲身体验学会在工作中可能用到的某些技能或行为。

角色扮演(role playing)最常用的方法就是让受训者根据简单的背景资料（如剧本或规定的情景）扮演分配给他们的角色。通常将受训者分成两部分，一部分进入角色情景去处理各种问题和矛盾，让其通过表演去体验他人感情或体验别人在特定环境中的反应和处理问题的方式。对扮演者来说，从角色扮演中获得的影响是更大的。他或她实际上获得了一个自我发现和自我认知的机会；而另一部分受训者则要认真观察扮演者的行为，在表演结束后要对扮演者的行为进行评价，发表自己的看法。这样就保证了台上台下的受训者都能从这一过程中受益。

角色扮演与仿真模拟有相似之处，但是也有区别。区别在于受训者可获取的反应类型就有关背景情况的详尽程度。角色扮演提供的情景信息十分有效，而模拟所提供的信息提出是很详尽的。模拟注重于物理反应（如，拉动杠杆、拨个号码），而角色扮演注重的是人际关系反应（解决冲突和危机，寻求更多的信息）。在模拟培训项目中，受训者的反应结果取决于模型的仿真程度（在飞机模拟器中，若受训者降低襟翼的角度，就会影响飞行的航向）。在角色扮演中，结果取决于受训者的情感（和主观）反应6。

角色扮演是在管理培训中使用得最广的一种体验性方法。其优点决定了它的受欢迎的程度。角色扮演的优点包括：１．具有互动性和行为性。角色扮演法让受训者积极的参与到整个培训过程中，并对受训者的行为演示给予指导，实现了培训者与受训者之间的双向互动；2．教会受训者换位思考。受训者通过扮演与实际工作岗位不同的角色，可以学会从他人的立场考虑问题，以及在生活中如何与他人进行更好地交流，进而加深彼此之间的理解，增强合作精神；3．重塑或改变受训者态度或行为。角色扮演可以使受训者对过去类似行为或者做法进行反思，在此基础上认真思考并实践新的行为和做法，从而达到重塑、改变其态度或行为的目的，有助于促进新想法、新策略的产生。

这种方法的缺点同样明显：1．在角色扮演中角色扮演者所能获得的情景信息是比较少的，这不利于扮演者的正确参与；2．受训者的主观反应直接影响培训效果。如果受训者准备充分，态度积极，全神贯注地投入整个扮演过程，那么角色扮演将是非常有效的培训形式，反之则将收不到多大成效；受训者可能仅仅将角色扮演看成是儿戏，从中仅仅获得一种娱乐，完成扮演后并不能将体验带回到工作中；3．不适用团队精神的开发。角色扮演强调个人，不重视集体，不利于培养受训者的团队精神。在角色扮演中，问题和困难往往是针对各个单独的角色，扮演者总是从自己担任的角色出发来体验情感，作出决定，很少考虑到组织或团体的需要。它可能培养出优秀的个人，但不利于建立坚固的集体；4．受训者按照固定的角色活动，这就限制了他们的发挥空间和创新行为；5．对培训者和受训者都有比较高的要求，例如，组织能力和表现能力等。

在了解在这一方法的优缺点后，我们就比较容易去克服其缺点，而发挥其优点了。在运用角色扮演这一方法时为了使受训者获得更好的体验，培训者应该在开始角色扮演活动之前、扮演过程中和扮演之后变化重要的指导作用。在扮演开始之前，培训者应该首先向受训者说明角色扮演的意义，让受训者产生愿意积极地投入到活动中去的动机，培训者还应该认真地挑选扮演者，不是所有的受训者都适合扮演角色。应该挑选那些有表现欲望，性格外向的学员。在开始前则应该说明扮演的方法，说明各种各样的角色的情况，说明活动的时间安排，还应该说明观众应该观察什么，准备什么。在角色扮演开始后，则应该对活动进行控制。应该控制的要点包括活动的时间、受训者感情的投入程度、各个小组的关注点。扮演的活动与受训者的关系越密切，他们就越不会分散精力。在扮演结束后，培训者应该提问，提问可以帮助受训者回忆和理解活动，扮演后的讨论也很重要，这可以使受训者有机会分享自己的感受。可以供讨论的主题包括：在练习中发生的事情，他们在扮演中学到的东西，通过参与活动积累了什么经验，他们自己如果再遇到这样的情形将采取什么行动，如何将学习到的东西运用到工作中去等。有许多公司尝试将角色扮演的活动录制下来，在回放中能获得很好的效果，扮演者能更好地对自己的表现进行自我观察。

角色扮演的适用范围是比较特殊的，也是比较广泛的。角色扮演可以应用于人际关系的培训和行 6

雷·诺伊， 徐芳译，《雇员培训与开发》，中国人民大学出版社，2001年

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为领域的培训中。不仅用于培训生产和销售人员，而且更适合于各层级的管理人员的培训。

角色扮演特别适合矫正管理者或者营销人员的行为，有意识地让管理者去扮演被管理者

的角色，让销售者去扮演消费者的角色，可以使他们获得一种“换位思维”的角度。例如，让一个进行绩效管理的管理者扮演一个下属，他就可能体会到下属看待绩效管理工具的感觉。从而有利于管理者在将来的绩效管理中更愿意对绩效反馈进行投入，更愿意改变态度。再如，可以设计让偏瘫病房的护士扮演偏瘫病人（例如将她们身体的一半打上石膏），她们将体验到病人一切都需要依赖护士的感觉。

案例研究(case studies)是通过描述一个成功或失败的事件，或者是故事，让学习者分析哪些是正确行为，哪些是错误行为，并提出其他可能的处理方式的学习方式。学习中所运用的案例既可以是现实世界中实际发生过的，有真实的人物和背静，也可以是杜撰的，但是即使是杜撰的故事，也需要以现实世界发生的事件为蓝本进行概括和浓缩。对案例的记忆可以帮助推广运用所学的知识或技能。其目的是提高受训者分析问题和解决问题的能力。案例研究的运用相当广泛，最早是在军事培训中使用的，然后扩散到了大学管理学院。现在企业也大量地在员工培训中，当然主要是在管理开发上使用这一方法。案例研究现在也在公共管理、社会学、法律等多种学科的教育中运用。一个案例可以是十分复杂的，有的时候，学习者需要阅读十几有页、甚至多达几十页的案例描述，这种形式的案例学习需要受训者大量的阅读和学习，同时还要有充足的时间进行讨论，才能从中获益。有的案例也可能很短不超过一页——描述一个具体的情况供小组讨论。有一些案例是用录像和电影的形式代替文字。这种案例学习常常比文字案例更加有效，因为受训者能够更容易的理解案例描述的情形。无论如何，案例都应该将充足的信息给予学习者，学习者通过这些信息对案例的情景进行分析。

案例研究的一个基本假设是，学习者能通过对这些过程的研究与发现来进行学习，这样他们在必要的时候就能回忆起在案例中接触过的知识、技能和能力，而且运用这些知识、技能和能力。案例研究十分适合开发智力方面的技能。例如分析问题、解决问题的能力、综合和评估能力。这些技能通常是管理者、律师、医生、教师等专业人士所需要的。

布莱德福特·波依德（Bradford Boyd）将一个用于管理者培训的文字案例学习分成以下六个步骤： 1. 详细说明你试图向群体讲述的案例表明的原理。第一步是非常重要的，因为它规定了案例建立的基础。一个好的讲师不只是用案例来调动情绪，他（或她）用案例来引导群体了解他（或她）要讲授的原理。在这一步中，培训师为他的培训计划设定方向。

 说明原理的例子：管理者有责任让其他人随时了解信息和获得沟通，不能形成一种沟通就是一条摆在他们面前的单向道路的态度。

 对沟通的需求的了解是决定我们相互沟通效果好坏的关键因素。

2. 建立一种能说明某种原理的情景。这一步以给写作案例的计划确定一个主旨开始。它提供了案例发生的环境，也就是[培训师]让我们从原来的知识和过去的经历中回想起典型的问题和问题人物的地方。可以举出一个例子，说明一个经理认为他周围的人总是给他制造各种各样的麻烦，是因为他们不能或者不愿和他沟通。

3. 开发出症状和征候。确认所举的案例是从正面还是反面或者是从两方面说明了所要讲的原理。思考什么事件和情形引起与第2步中定义的态度，或者与第2步中定义的态度相关；同时证明第1步所细述的原理，比如下边的例子：

 在常见的抱怨（如“没有任何人告诉我任何信息”）中所表达的态度

 在下列感觉（如果我需要作我的工作，不管什么地方的什么人都必须与我合作）表达的态度  一个下属越过直接主管向部门的经理寻求一个优惠

 员工误解了“简单”的指导，而在日常工作中制造了具有干扰作用的混乱  我们在要求别人作出特殊努力时常常不能获得别人的配合

4. 开发人物。这些人可以是做得对的人，也可以是做得不好的人。每种都可以是现实生活的表现，为案例提供现实性。决定人物就像装配工作中组装上最后一种原材料一样。聆听受训者描述他

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们的老板、雇员、同事和与他关联的其他人。我们就在一个案例学习的人物世界了。思考下列案例：

 让我们给这个关键人物一个名字——比尔·纽曼就很好了，除非这个名字在我们正在培训的群体中让人联想起某一种族。这时，最好使用别的名字比如斯坦·多姆布鲁斯基或者琼斯·马迪尼兹。

 让他处于领导阶层。在这个情形下，我们可以让比尔·纽曼作为一个部门领导出场。

 他的态度和前景如何呢？让他成为一个错误的典型——缺乏耐心，以自我为中心，在出现问题时总是试图找别人的错，责备别人，就是典型的“需要培训的高高在上的家伙”。

5. 写案例。从这里开始就简单了：抓住要点的基础上，描述情形、态度和症状，以及任务，不过案例的细节不应该太多。如果在上面四步所讲的准备工作已经做的很仔细了，那么这一步就水到渠成了。

6. 用问题来结束。这些问题指引小组思考的方向，指导你朝原理的方向展开讨论。问题应该详细的陈述培训师所让大家考虑和讨论的问题，这样，受训者就会沿着讲师希望的方向接近问题。

在案例研究中，有以个人为单位进行分析研究的，但是最好将培训者分成不同的小组，将一个或者几个案例分配给各个小组。或者让他们选择自己最感兴趣的一个案例，进行分组。然后，给予每个小组如下的安排：

1. 每个小组选择一个组织者，他的责任是领导和控制讨论，以达到所定的目标。 2. 任命一个书记员，任务是记录和总结已有的讨论。 3. 每个小组需要讨论的问题包括：

1） 从案例中重新组织重要的事实； 2） 从事实中抽象出关系； 3） 找出问题； 4） 开发出与案例中不同的另外的解决措施； 5） 说明这样做的原因。

这种案例学习和方法能够被任何组织迅速的采用。可以写下案例来描述主管已经面对或者将要面对的情况，让每个小组用30到45分钟的时间分析案例。然后由组织者或者是其他人向全部的人做报告，然后，进行全体的公开讨论，接着由培训师根据所解释的原理，方法和技巧对关键的地方进行补充和评价，尽量使案例学习成为一个实践项目。

案例可以通过多种途径获得，成品案例一般是通过管理学院获得，现在市场上也有许多分册出版的案例教材，这些教材集中在管理的一个方面；而活案例可以通过学习者获得，学习者，尤其是来自不同企业的管理者，总是能为学习提供生动的案例。

案例研究具备如下的优点：１．调动了受训者的学习主动性。教学中由于不断变换教学形式，受训者的大脑一直处于兴奋状态，能够鼓励和激发其认真思考，更多地发挥了受训者的主观能动性；以这样的方式，学习者可以自己思考出应该学习到的KSAIBs，而不是被灌输；这样，将有利于他们理论联系实际；２．能够集思广益。由于受训者的年龄、学历、工作经历等的不同，可以形成不同的解决问题思路，将这些个人解决方案综合在一起就会找到优于任何个体解决方案的恰当的解决办法； ３．培养团队合作精神。管理案例法要求每一个受训者都积极参与讨论，所以每一个受训者都必须认真听取他人的意见，并对他人意见发表自己的见解，这样就增强了人际交流，锻炼了团队合作意识和协调能力，当然，也增加了各自的沟通能力。

对案例研究的批判也是很激烈的，这些批判指出的缺点包括：1、案例所提供的情景不是现实生活中真实的情景，有的案例与真实情况相差甚远；2、编制一个好的案例需要投入较多的人、力、物力和时间，同时编写一个有效的案例需要有相关 的技能和经验，因而案例的来源往往不能满足培训的需要。这也是阻碍管理案例法推广和普及的一个主要原因；3、管理案例法需要较多的培训时间，否则培训者没有足够的时间对受训者给予指导，受训者作出的决策可能很糟糕；4、案例研究过分将注意力放在团队思维上，过分重视过去发生的事情，也使培训者的角色受到了限制，学习者的交流在数量上是增加了，但是交流的质量是无法保证的。过分关注案例也会削弱学习者概念化的能力。学习者也会在学习中缺乏质疑假设和采取立场的能力。最严厉的批判，也是最中要害的批判指出，

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这一批判来自阿吉利斯，他指出，由于学习者关注的是案例的细节，所以很可能养成一种看到“芝麻”，而看不到“西瓜”的习惯789。

值得指出的是，尽管有这么多的赞扬和批判，对案例研究的实证研究还是很少的，从这些研究中我们还很难得出一般性的结论。这一点对中国更是如此。案例研究无疑是受到学生欢迎的学习方法，但是，在这一方法的运用上，存在许多问题，例如，培训者倾向于控制讨论向他所期望的方向发展，学习者不习惯阅读长篇案例等。对这一方法的效果更是有待研究。

尽管缺乏宏观的对案例效果的研究，但是我们的确能看的成功运用案例进行学习的个案。例如，美国的中央情报局（CIA）就是一个有效地运用案例研究的例子。他们采取的案例都是具有历史真实性，而且所用的数据都十分精确。例如，他们利用利比亚侵袭作为管理课程中领导才能的教学材料。这个机构大致使用过100个案例，其中有大约三分之一是关于管理的，其余的是关于军事培训、反情报技术等方面的。在培训课程中，案例安排在学生们学习分析并解决复杂、不确定情况时使用，这个机构发现，为了使在培训中应用的案例对受训者更有意义和更加可信，材料应该尽可能真实，以激励学生能在他们工作环境类似的情况下作出决策。为了作到这一点，他们聘请了退休的军官来编写案例，他们甚至还成立了一个案例编写小组，让培训者作好准备使用案例教学10。

克服案例研究的缺点的方法包括：1．选择与培训目标一致的案例。由于一份优秀的案例的编写过程需要投入很多的人力、物力和时间，因此在实际培训中，培训者往往利用现成的案例进行教学。而许多成型的案例可能与受训者将遇到的工作情况或问题无关，这就需要培训者根据培训目标来选择案例，考虑案例与培训目标的相关性。这种案例又被称为“活案例”。对这些案例进行一遍检查是非常重要的，可以判断案例对受训者到底有多大意义；２．受训者必须作好充分的准备。管理案例法是通过独立研究和相互讨论的方式来提高受训者分析问题和解决问题能力的一种方法。因此其主体是受训者，要求受训者在培训前做好充分的准备并尽可能地为受训者提供案例准备和讨论结果的机会，安排面对面讨论，让受训者自愿地进行深入的思考、热烈的讨论，才能达到培训目的；３．案例应无答案。案例法提供的情景是具体的、全方位的，人们的行为可以从各方面进行解释，很难存在一个最优答案。所以案例应只有情况，没有结果，有激烈的矛盾冲突，没有唯一的、最好的处理办法和结论。那些有明显答案的案例很少能取得成功。从这个意义上讲，案例的结果越复杂，越多样化就越有价值。值得注意的是，培训者在组织对案例的讨论过程中应保持中立的态度，不要对受训者的看法发表评价性的意见，否则将削弱培训效果。案例研究最重要的是通过分析和研究，参与讨论的人应该得出一系列的有逻辑、有道理的行为方案。

案例研究的适用范围包括高级智力技能的开发，如分析、决策、判断、评估的能力；适合于培训管理者、医生、律师和其他专业人员；此外，近年来该方法在高等院校的工商管理课程之外的教育中，例如公共管理、社会学、法学等教育中也得到了广泛应用。

商业游戏(business games)是由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下相互竞争以达到预期目标或者是众多参与者通过合作克服某一困难实现共同目标，要求受训者在游戏中收集信息、进行分析和进行决策。由于游戏的趣味性和竞争性的特点，常常能激发参与者的兴趣和学习主动性。游戏强调的是解决问题和决策，因此是管理开发中运用得比较广泛的一种方法。游戏常常以很强烈的商业目的为游戏目标，例如利润最大化。游戏还可以以计算机技术为基础来设计，这将增加游戏的仿真程度和有趣性。

商业游戏常常是比较花费时间的。例如，一个比较流行的名为“透视玻璃”管理游戏需要三天时间完成。在是由一个创造性领导中心开发的。游戏要求参与者扮演一个虚构的玻璃制造工厂的管理决策者，他们使用真实的企业管理数据（例如成本、收益、市场等）来进行各种决策。三天的扮演活动每天侧重的重点是不同的，第一天侧重于运作公司，第二天侧重于给予反馈，第三天侧重于练 7 Andrews, C., and Noel, L., “Adding life to the case study method,” Training and Development Journal, 40(2), 28-29, 1986

8 Argyris, C., “Skilled incompetence”, Havard Business Review, 64(5), 78, 1986

9 Argyris, C., “Some limitations to the case method: Experience in a management development program”, Academy of Management Review, 5, 296, 1980

10 Shreeve, T., “On the case at CIA”, Training and Development, March 1997, 53-54.

9

习反馈技能。游戏主要依靠的是公司中的备忘录和来往的信件。每个参与者在培训中都需要与其他的管理团队的成员进行交流，对在来往信件中描述的参与者解决问题的行为方式和相互交流，培训者要进行记录和评估。在培训结束后，参与者都将获得一份关于他们的表现和“绩效”的反馈。许多公司将这套游戏用于开发管理者的分析技能和反馈技能。而且，许多公司的研究显示游戏的效果是比较好的11。

为了增强商业游戏的真实性，在设计上应该尽量考虑将实际情形带入培训中。例如一家公司在市场营销的培训中，将提高市场份额作为培训的一个主要内容。在培训中，受训者需要使用战略思想去思考例如如何认识和发挥竞争优势的作用。游戏场地被划分为不同的区域，以代表不同的信息产业，如移动通讯、无线电等。参与游戏的学习者需要去竞争市场份额，他们需要自己决定将精力投入到哪一领域去以和竞争对手抢占市场。在商业游戏中学习到的内容将被作为备忘录记录下来。游戏常常采用团队方式，这将有利于营造具有凝聚力的团队。

商业游戏，尤其是计算机化的商业游戏在组织中的运用是比较广泛的，也是管理学院培训学生时使用得比较多的一种方式。它尤其是在对高层管理者进行战略管理能力的培训方面是比较有效的。

商业游戏的优点是比较突出的。这些优点包括：1．能比较好地激发受训者的积极性。由于游戏本身具有的真实性和竞争性，可以刺激受训者学习；2．游戏可以使受训者充分发挥自己的想象力，在改变自我认知，改变态度和行为方面具有神奇效果；3．有利于营造团队。为了使自己的团队在游戏中取胜，受训者需要不断地沟通、交流、交换经验，通过共谋计策，增强了他们之间的信任感，有助于团队凝聚力的形成；4．受训者将学到的东西与直观、复杂的情景相联系，理解和记忆就深刻得多，学到的知识也容易迁移。

商业游戏的缺点包括：１．它可能将现实过分简单化，这会影响受训者对现实的理解。在尤其表现在游戏不能很好地模拟出企业的历史、企业的文化，也很难模拟出企业所处的大的社会环境，例如其面临的社会压力，社会价值观等；因此，很难让参与者看到另外一种选择可能造成的影响和后果；２．因为游戏与模拟毕竟不是现实，受训者也能意识到这一点，因而在活动中他们的决策可能相当随便，所以这种方法容易使人缺少责任心；３．模拟游戏比较费时间，需要经常修改，有的甚至是从头设计；4．许多商业游戏都有过份强调决策的数量方面，例如成本、收益与市场份额等结果性的指标的倾向，而忽视达到这些结果的手段，例如对人的管理、对社会和环境所承担的责任等。所有这些都对商业游戏的有效性有反面影响，尤其会影响到学习效果的转移。

同样，认识这种方法的优缺点是为了寻找到更好的克服缺点的方法。在商业游戏的运用中应该注意增加游戏的真实性，使其更接近于现实；应该注意在学习中让学习者把握游戏中间的伦理和道德原则。

商业游戏培训的适用范围是比较广泛的，可以适用于各种管理开发，尤其是高层管理者的开发；也适合人际能力的提高，例如集体合同签定，市场营销（为新产品定价、提高市场份额等）等方面的培训。商业游戏也特别适合以财务为衡量目标的培训，例如财务预算方面的培训。

仿真学习（simulation）是对现实的工作情形或环境进行模拟的培训方法，受训者的决策结

果可以反映出如果他在真实的工作岗位上工作会发生的真实情况。这种方法需要向受训者提供和工作情境相类似的设备、仪器及器材帮助培训，所以需要开发模拟器，即员工在工作中所使用的实际设备的复制品。开发模拟器的关键在于它们对受训者在实际工作中所使用设备时遇到的情形的仿真程度。通过对模拟器的操作，受训者可以在一个人造的、没有风险的环境下看清他们所做的决策的影响，而且不用担心错误决策会给在实际生产线使用实际设备造成的损失。当真实的机器让受训者操作很危险时，或者实际机器的复杂操作需要培训，将各个子活动分离开来进行教学时，这种方法尤其适用。

我们大家都比较熟悉驾驶培训中所使用的模拟。模拟器可以是工作中所使用的真实机器的

复制品，也可以是计算机化的模拟器。在计算机游戏盛行的今天，新的一代的学习者是很习惯使用 11

Thornton C., and Cleveland, J., “Developing managerial talent though simulation,” American

Psychologist, 45, 190-199, 1990

10

模拟器的。在摩托罗拉的程序自动化的学习图书馆中，从没有接触过计算机或者机器人的学习者也可以学习如何操作这些机器。在进入图书馆之前，员工需要首先听取两个小时的关于工厂自动化的介绍，包括新概念、专业词汇和计算机辅助生产过程。模拟器让受训者自己设计一件产品（例如个人备忘录）来熟悉设备。同时，受训者不要担心财务决策的影响；这些错误变化导致受训者在实际生产线上使用实际生产设备可能导致的损失。成功地使用机器人和计算机的简单练习能增强学习者的信心，使他们能够在真实的自动化的生产环境下工作时更快地进入有效状态12。

模拟训练的优点包括：1．避免风险和实际损失。由于仿真学习是在一个人造环境中进行的

培训方法，受训者所做的决策不会影响实际工作结果，从而避免了错误决策带来的损失；2.增强受训者的信心。受训者可以大胆作出决策，不必担心错误决策造成的后果。通过对模拟器的操作，受训者掌握了对实际工作过程中可能会遇到的各种情境的处理方法，从而增强了受训者的适应力和信心。

模拟训练的缺点也是很明显的：开发模拟器的费用高，对模拟器的仿真程度要求高而且需

要不断更新。因此，在模拟训练中应该注意系统与工作环境的相同性、提高仿真度。模拟培训的成功与否取决于模拟器与受训者将在实际工作环境中使用的设备的同一性。模拟器应该具有与工作环境相同的因素，模拟器的反应应该与设备在受训者实际使用的条件下的反应同一。在计算机模拟的条件下还应该注意学习者在计算机条件下可能产生一种对虚拟空间的错误感觉，当他们回到实际环境中时，可能仍然以虚拟条件下的空间感来测度现实条件下的空间，这可能出现问题。

模拟培训的适用范围也是很明确的。它特别适用于生理或物理反应等方面的培训，如飞行员和宇航员的培训、驾驶员或者昂贵机械的操作。

行为示范(behavior modeling)是指向受训者示范演示关键行为（即完成一项任务所必需的一组行为），然后给他们实践这些关键行为的机会的学习方法。这一方法的理论基础是社会学习理论。这一理论认为我们的许多行为模式是通过观察别人而得来的，而我们的行为模式也可以通过看到别人使用这些行为而得到强化。在组织中，员工学习各种各样的行为，这当中有工作性行为也有非工作性的。员工是通过观察主管、经理、同事等来学习行为的。模范角色的行为示范对人的影响是很大的。

行为示范比较适合于学习与行为有关某种技能或行为的学习，而不太适合于知识的学习。研究显示，这一方法既在管理技能的培训上有效，例如人际技能的培训，也在那些需要程序化或者标准化的操作性的技能，例如金属加工的培训上有效13。

行为示范是一种程序化的学习活动，它包括介绍与演示、技能准备与开发和应用计划三个大的步骤。每次培训一般持续4个小时，每次培训都包括有关关键行为理论的讲解，一盘关于示范演示关键行为的录象带，使用角色扮演的实践机会，对录像带中的绩效进行评价和用于说明如何将关键行为应用于工作当中去的规划过程。在实践过程中，向受训者提供反馈，告诉他们到底他们的行为与示范所演示的关键行为接近到什么程度，角色扮演和示范演示是根据受训者在实际工作环境中将会遇到的事情来设计的。最后，这一过程还可能包括一个提供实践机会及促使培训成果转化的环节。

行为示范本身构成的就是一个封闭的学习环。它包括了培训需求的评估，学习材料的开发，培训实施过程和对培训效果转移的设计及培训结果的评估。行为示范的具体步骤和每个步骤的关键控制因素包括：

1）确定需求的环节，在这个环节，需要确定企业中哪些任务由于缺乏关键行为或者关键行为不正确而对企业的绩效有重大影响，这些任务将成为培训的重点；

2）定义和开发关键行为。在这个环节，需要让具有标准操作行为的员工确定哪些行为是完成任务需要的关键行为，这些行为往往是一组行为动作系列。然后是将这些关键行为编写为标准的行为示范动作，这相当于确定教学内容的环节。这些关键行为将被按照特定的顺序固定下来，这个过程就是示范演示（modeling display）的过程，将这些标准化的示范行为录制下来是最好的方法；

3）培训的传递过程，包括介绍、技能准备和开发三个子环节。在介绍环节，培训者通过录像向 12 Chen, A., F., “Hands-on learning in Motorola,” Training and Development Journal, October 1990, 34-35

13 Simon, S., and Werner, J., “Computer training through behavior modeling, a field experiment”, Journal of Applied Psychology, 81, 1996, 523

11

受训者展示关键行为，给出技能模型的理论基础，让受训者讨论应用这些技能的经历。技能准备和开发子环节包括观看示范演示，参与角色扮演与实践活动，接受有关关键行为的执行状况的口头或者录像反馈。

4）培训效果转化和评估。这主要是由应用计划环节构成。在应用计划子环节，学习者设定改进目标，明确可应用关键行为的情形，承诺在实际工作中应用关键行为。提供实践机会是这些环节中重要的部分，学习者通过实践，将有机会演练并思考关键行为，将亲身感受使用关键行为的情景。有效的练习应该是多次提供演练机会，受训者可以与他人一起练习，也可以独自练习。合作学习将有利于学习者克服顾虑和对评估的恐惧，从而愿意投身到学习体验中来。实践练习还应该包括向受训者提供反馈。这种反馈将肯定受训者的正确行为，纠正他们的错误行为，并告诉他们应该如何改进。反馈可以是口头的，但是最好应该利用录像来进行，这可以降低学习者的“抵赖”倾向。应用计划环节的主要目的是保证学习效果的转移。这个环节让学习者做好准备在工作当中运用所学习到的关键行为。这时一般来说是让每个学习者准备好一份书面材料，找出他可以应用关键行为的情景，有的培训会让受训者签订“合约”，承诺在工作中应用关键行为。培训者（常常是员工的主管）会对员工的履约情况进行监督。应用计划还可以包括让学习者事先估计在工作中会有哪些因素或者障碍阻止他应用关键行为，他会采取什么措施来克服这些障碍，应用计划还应该约定时间来讨论员工应用这些关键行为的成功经验和失败教训。

行为示范成功的关键之一在于准确地定义关键行为。值得指出的是，如果这个技能是软技

能，那么在描述这一技能时就不应该将这些关键行为模型得过分详细。因为软技能的关键行为

只能是一种可以适用于多种情形的一般行为。一般来说，管理技能的培训所需要的关键行为都应该更侧重于一般技能，这样才有利于学习者将学习到的技能进行“搬家”。表6-4是管理开发中对“问题分析”这一软技能的关键行为分析。如果这个技能是硬技能，那么就应该将关键行为的描述界定得更清楚、更详细。例如，网球运动员的发球训练所需要的关键行为就可以具体化。这些关键行为可以包括：站在发球线上，将球拍举过头顶，抛球，将球拍举过头顶，使手腕转向下，然后击球。

表6-4 问题分析的关键行为

重新描述问题或者困难，看看是否会出现新的情况 列出关键问题 考虑其他可能的信息来源 2、找出可能的原因 3、必要的话，获得额外的信息 4、对信息进行一次评估，以保证使其满足所有的标准 5、根据新的信息重新审视问题 6、确定采用哪条标准可以使难题得到解决。 资料来源：雷·诺伊， 徐芳译，《雇员培训与开发》，第143页，中国人民大学出版社，2001年

行为示范的优点是：这种培训方法是根据受训者在实际工作环境中将会遇到的情形设计的，可以让受训者在很短的时间内学会某种技能或技巧，并能立即应用于实际工作中；而其缺点在于：可能造成受训者机械模仿所学的关键行为，在实际工作中不会灵活运用。

克服以上缺点需遵循以下步骤：

１．让受训者学会一些基本规则，例如在访谈中使用试探方法的重要性；

２．观看正确使用关键行为和错误使用关键行为的示范演示（通常通过录像的形式）； ３．让受训者练习正确使用的行为和一些动作；

12

1、通过下列途径获得所有相关信息： ４．培训者以及其他受训者要向参与实践练习的受训者提供反馈信息（可以以口头或录像的形式）；

５．受训者一旦学会，必须将关键行为应用于实际工作中。

行为示范法的适用范围是比较宽的。它比较范适用于学习某一种技能或行为，例如管理技能（如人际关系的技巧），某些需要标准化操作的技能（如计算机技能）的培训，不太适用于事实信息的学习。

6．3．实地培训法

实地培训法就是为了避免所学知识与实际工作相脱节的问题，在工作场地进行培训的一种方法。该一类型的方法与前面两种方法都不同。实地培训是将工作和学习融为一体的方法。而前面两种方法都明白地将学习与工作分开。体验法也强调对实际过程的感觉，但是这种感觉是虚拟的，而很少是在工作场所实际发生的。因此，这种体验是一种课堂中的体验。而实地培训的体验是真正的体验。由于这种方法将学习与工作融为一体的特点，它很容易解决培训中的许多根本性的问题，例如学习与工作脱节，学习后获得的KSAs不能转变为行为等。正因为此，这一方法在企业培训中得到了广泛应用。这一类型的方法同样包括很多种方法，其中即有古老而又为大家所熟悉的师徒制(apprenticeship)、在职培训（on the job training），也有实习法、职务指导培训（job instruction training）、职务轮换、教练法等。

师徒制(apprenticeship)是一种既有在职培训又有课堂学习的，兼顾工作和学习的培训方法。传统的师徒训练法早在行会制时期就已存在。它没有固定的模式。师傅凭借自己的知识和技能指导徒弟，先给徒弟讲一些基本要点，然后自己示范，徒弟通过观察和模仿获得经验，因而这种培训方法成效迟缓，适合于生产规模小，技术独特的场合，例如技术复杂、要求操作方法应变性强的工种、科学研究的某些阶段等。

新式的师带徒训练要求根据学习的技术程度，制定学习计划，并指定专人负责，采用在职培训和课堂培训相结合的方式分阶段进行培训，因而效率大大提高了。新式的师带徒培训方法不仅适用于技能行业，也适用于工作结构性差的工作，如经理的管理工作就可以用这种方法，请人们做一个阶段的经理助理，可以在很大程度上提高他们的管理能力。在实际培训过程中，该方法可以与讲座、录像、图形演示、计算机模拟等方法结合使用。

在有的国家，新的师徒制是需要国家或者地方政府相关机构的认证的。例如在美国，通过认证的项目至少应该包括144小时的课堂学习时间，包括2000小时或者1年的在职工作体验14。仅仅从学习时间的安排看，这一培训制度特别类似职业教育。它所耗费的时间大致相当于获得一个高等教育的学位所需要的时间。这种项目可以由私人公司或者几家公司联合发起。大多数的师徒制培训项目都被用于行业的技能培训，这与师徒制的早期的情形是一致的。例如，在管道维修业、木加工业、手饰制造业等。师徒制与在职培训有很大的相同之处。一般说来，师徒制中的基础知识的学习会被安排到一个地区学校中，在学习中，学习者会获得为什么执行及如何执行一个任务的指导。而其在职培训的部分由同意接受学习者的雇主提供。在一般情况下，在学习期间，雇主会支付给学习者一定数量的工资，当然，这笔工资开支不会与全职员工一样。在职培训是指学习者在工作地点协助一名经过资格认证的资深员工（熟练工人）进行工作，而师徒制中也包括很大一部分在职培训，同样也需要遵循在职培训的指导原则。

对师徒制，也有成体系的执行和评估模式。在规定的学习期间，雇主要确认受训者是否具备对所学领域的基本知识，然后，培训者会让受训者演示学习到的全部操作过程的详细步骤，并强调安全注意事项和关键步骤。学习者可以在实际的工作岗位上获得实践执行这一过程的机会，直到他的操作让人满意为止。这样，学习者才会被认为是完整地把握了这一技能。在学习结束并通过了评估后，学习者就可以被雇主接受为正式雇员了。

14 Commerce Clearing House, Inc., Orientation-Training, Personnel Practice Communications, Commerce Clearing House, Inc.1981, 504.

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师徒制在其诞生地欧洲的发展是很广泛的。实际上，师徒制本身就是这些欧洲国家的教育体系中的一部分，学习者通过师徒制获得的知识技能还有学历证明。例如，在德国，师徒制体系确定了300多种职业，有三分之二的高中毕业生参加师徒制的学习计划，每个职业都有自己的一整套标准和课程安排。政府、企业、劳动者和教育部门分别参与到了这一制度的不同环节15。师徒制对德国这样的国家的人力资源开发作出了很大的贡献，这一制度尤其是在高级技工的培养上有很大贡献。德国产品的高品质，在一定程度是是师徒制的结果。

师徒制的主要优点是：１．可以利用企业现有的机器设备和技术力量，从而节约人、财、物等资源；２．可以让受训者在学习的同时获得收入，受训者的工资会随他们的技术水平的提高自动增加；3．可以与理论相结合，既提高受训者的技能，又提高其理论水平。师徒制是一种被证明有效的培训制度。

这一培训制度也有其缺点：１．培训效果受师傅个人素质的制约。并不是所有师傅的经验都是可靠的，他们的知识或技能很有可能不是最优的，但往往连他们自己都未觉察到；２．不能满足大规模现代化生产的需要。我们不能指望企业所有的员工都由这种方法进行培训，否则效率会低到极点，所以这种培训方法使用范围很狭窄。3．时间持续太长，通常需要几年的时间，所以不能保证仍然有合适的空缺岗位留给受训者。

克服师徒制缺点的方法是：采用结构化形式，由资深雇员（经过资格认证）对受训者进行 这一方法的适用范围主要在技能性行业：木工、电工、车工、管道工、砖瓦工等。

在职培训（on the job training , OJT）是一种新员工或者没有经验的员工通过观察或者模仿有经验的员工或者老员工在实际工作的的操作来进行学习的过程。担任培训者的可以是同事，也可以是上司。在职培训既适用于管理技能的培训，也适用于操作技能的培训。在职培训常常是在学习者工作所在的场所进行的，如果是管理技能培训，这可以是他的办公桌，如果是操作技能培训，这可以是他的操作台。在职培训是最普遍的实地培训方式。无论是否有正式的在职培训制度，员工都会自然不自然地通过观察来进行学习。实际上，许多企业也正是在进行着一种没有设计、没有结构化的在职培训。这种没有规划的在职培训就是主管告诉新来的员工，“好吧，你坐到李辉然的旁边，看他是怎么做的。”这样的学习不仅没有好处，而且经常成为问题和错误的来源。因为学习者所观察的或所模仿的可能是完全错误的操作。当新员工将这些错误的操作当作“圣经”学习到手后，他带给企业的是高错误率和低生产率。

如果将这种学习活动进行规范化，给新员工安排指导者，将学习活动程序化，就变成了正式的在职培训了。正规的在职培训的效果会远远超过随意进行的在职培训。在职培训常常是一对一的，也就是说一个学习者可以获得一个专门的指导者。在职培训与师徒制有密切关系，在职培训是师徒制中的一部分。

结构化的在职培训要求培训者是有经验的、接受过如何进行正确的指导技术培训的员工。一项研究显示，主管、同事所进行的在职培训的效果比人力资源开发者所进行的在职培训的效果差一些；这一研究还显示大多数的企业都对将要进行在职培训的员工进行“培训师的培训”，让他们掌握最基本的培训技巧；如果要让在职培训有效，高层管理者应该对这一制度提供支持16.

正式的在职培训与课堂教学比较有两大优点，第一，在职培训能保证更有效将学习到的成果转移的工作中，因为在职培训几乎马上就能获得在工作岗位上的实践机会。而且由于学习环境与工作环境是同一的，学习效果的转移是很高的。第二，在职培训降低了培训费用，因为不再需要对培训设备进行另外的投入。由于一般都是有经验的员工担任培训师，所以也节省了聘请外部培训师需要的费用。

在职培训也有明显的缺点：培训场所可能由于条件所限，例如噪音、空间等不利于学习；利用昂贵的设备进行培训可能使设备受到不必要的损害，而且由于培训的干扰，也可能使生产计划或者产品质量受到影响。对服务型企业，当顾客在场时，在职培训可能既使进行学习的员工感觉紧张，也可能使顾客感觉不舒服；不同的培训者（主管或者同事）完成任务的方式和过程都可能是有差异的， 15 MaCain, M., “Apprenticeship lesson from Europe,” Training and Development, November,1994, 39 16

Rothwell, W., and Kazanas, H., Improving on-the-job training, Jossey-Bass, 1994

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因此，管理者或者同事在担任培训者的同时也可能将不良习惯带入到了他们的教学中，而学习者还会将这些错误或者不良习惯当成正确的技能。这可能反而使企业面临安全隐患，或者使产品和服务的质量下降。同时，这一方法对培训者的要求也是很高的。

克服这些缺点的方法是将在职培训结构化，按照一定的原则进行在职培训。表6-5是进行在职培训应该遵循的原则的总结。成功的在职培训是通过观察别人的操作来进行的，因此，在职培训应该以社会学习理论为指导进行设计。培训者应该是可信赖的，应该选择达到了具有示范程度的水平的管理者和同事担任培训师，对他们应该进行相关的培训，使他们在关键行为的示范、在与学习者的交流，对学习效果的反馈等各个方面达到要求。一般说来，有效的在职培训包括下列要素17：

1、在公司制定的政策中阐明在职培训的目的和公司对在职培训的支持；

2、明确由谁负责实施在职培训，一般应该由经理人员负责。如果是这样，就应该将这一责任写入经理的职务说明书；

3、对同行的其它公司的在职培训实践进行详细的考察，包括项目的内容、工作职务的类型、项目的长度、成本控制等；

4、按照结构化的在职培训原则培训可能担任培训工作的管理者和同事；不应该让所有的管理者和同事都能担任培训师，要担任培训师的管理者和同事需要提出申请，经过严格的筛选、培训才能获得资格；

5、为实施在职培训的员工提供详细的课程计划、学习材料、程序手册、培训手册、学习合同、成绩报表；

6、在实施在职培训前，考核学习者的基本技能水平。

表6-5 在职培训的原则 指导前准备 实际指导过程 1、将工作分解成几个重要的步骤； 1、告诉受训者认为的目标并让他看你演示； 2、准备必要的设备、材料和其它用品； 2、不作如何解释地给受训者演示你是如何作的； 3、说明你将花多少时间用于在职培训及你希望3、阐明关键点或关键行为（可能的话，将关键点员工何时掌握新的技能 写给受训者）； 4、再给受训者演示一遍如何操作； 5、让受训者完成任务的一部分或者更多的独立 部分，并表扬他所做的正确部分，指出他完成 得不正确的部分； 6、让受训者完成整个任务并表扬他完成得正确 的部分，指出他完成得不正确的部分； 7、如果有错误，一直让他重复训练直到完成正确 的操作； 8、表扬受训者学习任务获得的成功。 资料来源：Rothwell, W., and Kazanas, H., “Planned OJT is productive OJT, ”, Training and Development Journal, October, 1996, 53-55

调查法(investigation)是让受训者亲自到工作现场对实际事物进行观察、研究，从生动具体的实践对象中开拓视野，接受形象化的启迪，从而验证并掌握所学知识的一种培训方法。它对培养受训者的观察能力具有一定作用。该方法可以与课堂讲授法结合使用，如经济管理和生产管理课程的培训就可以经常组织受训者到一些工厂、企业进行参观访问，增强受训者的感性知识，从而加深其对知识的理解和记忆。大学里的某些专业教师也可以运用此方法经常组织在校大学生（如理工类学生）进行实地参观，深化和发展课堂教育。

调查法的优点是：１．具有很强的实践色彩。调查法所调查的对象是课堂上不能演示的，受训者看到的事物处于自然状态中，所以可获得直观、真实、鲜明的印象；２．理论联系实际。通过实地 17

Rothwell, W., and Kazanas, H., “Planned OJT is productive OJT,” Training and Development Journal, October, 1996, 55

15

调查，扩大了受训者的眼界，使之把学到的理论与社会实践紧密结合起来并在接触社会生活实际过程中受到生动、深刻的教育，激发受训者的求知欲及参与社会实践的意识。

调查法的缺点是：１．调查法不同于一般的参观、旅游，如不根据培训内容需要，没有周密的培训计划，培训就流于形式，只是走过场；２．调查到第一手的真实资料有一定的难度。一般情况下，调查对象成绩谈得多，问题谈得少。

克服调查法的缺点的方法是：1．在进行调查前一定要明确培训的目的，参观访问要依据培训目的精心组织；2．要结合侧面了解的第二手资料做出比较客观的结论。

实习法（internship）就是充分利用现有的工作条件，让受训者接触与将来工作岗位完全相同的环境、条件，促进受训者所学理论向实践转化的培训方法。该方法适合于即将毕业的学生，刚刚走上工作岗位而缺乏经验的新手和对某项新任务缺乏能力的在职人员。

实习法与其他实践训练形式相比，更有利于促进知识向能力的转化。但它也有不足之处，实习法要求培训者有较多的工作经验和组织实习教学的经验，要求受训者与工业界及外部社会有密切联系，并且所花的培训经费比较多。

职务指导培训（job instruction training, JIT）是当学习者在职务岗位上进行工作时，对他们完成的任务的某一部分进行程序化的指导的过程。JIT实际上是在职培训的一种形式。但是JIT与在职培训又有不同，主要的不同在于，JIT是很短小的培训，不是针对一个职务的全部任务制定的。一般说来，JIT针对的是一个职务中的关键性操作部分。

职务指导培训也应该遵循详细的程序，表6-6显示的是一个JIT应该遵循的四个步骤。第一步，让学习者作好准备。这很重要，因为工人需要知道他们通过学习能达到什么目标。准备包括让学习者活动学习资料、学习手册等。第二步，实践时间，这一步骤让学习者掌握某一技能。培训者应该在学习者实际进行操作前演示正确的操作过程。第三步，让学习者进行操作；第四步，后续行动，主要目的是确保学习者已经能正确地进行实际操作。

JIT的成功取决于两个因素，一是需要对关键的任务进行JIT分解，一是需要对培训者进行培训。

表6-6 职务指导培训的步骤

步骤一：让学习者作好准备 a．使学习者放松

b．了解学习者想知道什么 c．赋予学习动机 d．开始任务

步骤二：展示任务的操作 a．告诉如何做 b．演示如何做

c．解释为什么这样做 d．展示正确做法

步骤三：让学习者实践 a．让学习者操作

b．让学习者对操作进行解释 c．对绩效进行反馈 d．表扬正确的操作 e．纠正错误的操作 步骤四：后续行动

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a．让学习者完成自己进行操作 b．鼓励学习者提问 c．对绩效定期进行检查 d．逐步放弃培训 资料来源：Wexley, K., and Latham, G., Developing and training human resource in organization, Foresman, 1991, 109

6. 4. 培训方法的选择

作为一名培训者，如何选择培训方法至关重要。因为这直接关系着培训工作的成败。作为培训管理者，或者是作为培训师都会面临选择培训方法的难题。因为培训方法的多样性，不同的培训方法具有各不相同的优缺点，应用范围也各不相同。这使选择培训方法变得很难。许多培训者会在这时变得不知如何下手。

选择培训方法时，首先要考虑培训的目标，确定你希望培训能够产生的学习成果，选择一种或几种最有利于实现培训目标的培训方法，再结合开发和使用已选择的培训方法的成本，作出最佳选择，最大限度地保证培训成果的转化。我们已经知道，人力资源开发无非是希望改变员工的KSAIBs，因此，确定我们希望改变的是知识、技能、能力还是态度、动机、积极性，或者是行为等是很重要的。不同的培训方法对不同的学习成果的影响是不同的。在选择培训方法时，不仅要考虑你需要改变的是什么，更重要的需要考虑的问题是不同的方法在转变知识、技能、能力、态度、动机或者行为上的可能性。而选择培训目标的关键又在于对企业战略的理解。应该具备将战略“翻译”成培训内容的能力。这就需要我们能确定什么因素（或者行为，或者绩效指标）是实现战略的关键因素（或行为，或指标）。

其次，应该根据学习者的不同特点来决定需要采用的培训方法。对学习者特点的考虑是很重要的。同样的培训目的，例如灌输知识，对办公室人员来说采用讲座法就是比较合适的，而对于汽车司机来说，讲座法就不是好的选择，对他们来说，看录像就是比较好的选择。对企业来说一线员工和管理层次的雇员，培训方法应该有很大的差异。即使是管理层的培训，也应该分出层次，针对高层管理者、中层管理者和初级管理者所进行培训应该选择不同的方法。如果在培训方法上分不出层次，针对不同员工进行的培训效果也不会好。

第三，根据企业的培训预算成本来进行选择。预算紧张时培训者应该选择讲座法，这样既可以节省，也可以使培训在比较大的范围进行。而当资金条件比较好时，则可以考虑使用体验法，制作录像，开发模拟器等。

在选择培训方法时，有两种思考方法可供借鉴，一种方法是考虑不同的方法的优缺点和适应范围，另外一种思路是根据我们需要改变的对象（KSAIBs）来确定。表6-7显示了一般情况下，不同的培训目标确定后可供选择的方法。而表6-8显示的是不同的培训方法的适应性。

先进公司和领先企业都十分重视培训方法的选择。例如，在快餐业领先的麦当劳，根据其战略所确定的培训要点是：工作态度的三C(沟通、协调、合作)、清洁、快速和标准化。又根据培训对象的不同将培训分为两大类，一类是一线员工培训，一类是管理层的培训。在一线员工培训方面，他们将培训内容模块化，设计了十天的课程，实地进行，包括各个环节（厨房调理、炸鱼、烘包、炸薯条、煎肉饼、送货、仓库进出、站柜台、大堂服务、办儿童生日会），各项工作已经标准化，易学易懂，平均两小时一项；选择的培训方法有两种，一种是老员工当培训员培训新员工，一种是录像，对每个操作对进行了录像，在学习每一项操作之前看20分钟的录象。

表6-7 根据培训目标选择培训方法

事实和概念培训

讲义/项目指导/讲座/研讨/参观

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解决问题的能力培训

案例/文件框/课题研究/商务游戏 创造能力培训

头脑风暴/形象训练

综合能力培训

自学/案例研究/事件处理/模拟/角色扮演

操作性技能培训

行为示范/在职培训/师徒制/实习/岗位轮换/特别指导/个别指导 态度/价值观/个性培训

行为示范/角色扮演/行为学习/拓展训练 在通过不同方法对比选择培训方法时，应该注意的是，各种培训方法的培训目标之间有交叉和重叠。例如通过课堂讲授法和体验法的特点比较可以看出，后者较前者更加重视给受训者提供实践机会和反馈信息，因而较前者更有利于培训成果的转化。即使培训者受开发和使用资金的限制，也应该选择相对便宜又有效的体验方法（如游戏法）。也如，团队合作法是一种较独特的培训方法，因为它兼顾个人和集体，将个人学习和团队学习结合在一起，对于那些希望提高小组或团队绩效的培训者来说，团队合作法无疑是最佳选择。

表6-8 不同培训方法的适用性比较

请参考诺伊书《雇员培训与开发》第148页，不要最后的三栏（冒险性学习、团队培训和行动学习） 一个名为凯罗小组的研究组织在美国对500家企业使用的各种培训方法进行了评估，他们使用的评价标准包括：1、传授知识效率；2、学习者处理人际关系的能力提高的程度；3、学习者解决现场实际问题能力提高的程度；4、学习者参与学习的程度；5、学习者知识和技能的巩固程度。当然，在进行评估时，还应该考虑的是成本-收益情况，对培训者和学习者的要求等。

实际上，没有一种培训方法是万能的，没有一种方法将永远是最佳的，重要的是根据不同的教学内容、目的，根据教学对象的不同、时间地点等的不同，选择不同的方法，对于进行选择的人来说，重点是需要了解不同方法的优缺点，了解不同方法在应用中应注意的问题。

本章总结

在本章我们分别讨论了传统培训方法中的演示法、体验法和实地培训法。演示法是利用最为广泛的方法，能有效地传播知识，讲座法与研讨法各有优点，两者的结合能克服一些演示法存在的问题。体验法发展很繁荣，对技能和行为的改变，对能力建设有比较好的效果，但是对培训者的要求比较高，如果运用得当，对学习效果的转移也比较好。不同培训方法的选择是需要根据企业战略、受训对象等不同进行细致研究的，方法选择得当，不仅能保证学习有效，学习成果能转移，还能节省成本，配合企业战略的实施。

问题与练习：

1、将学生分成两人一组，一名学生扮演受训者，一名学生扮演培训者。培训者需要根据事先准备好的一个操作说明训练受训者学会这个操作。具体操作请教师事先准备，这可以是一个折纸游戏，也可以是打领带，或者是空中抛球。培训者需要在15分钟内训练受训者完成这一操作。培训者需要注意自己的指导步骤，受训者则需要对他的培训者进行评估，记录他对培训的感受，对过程的优缺点的认识。然后由教师组织讨论培训过程和受训者作为学习者的感受，教师应该引导学生了解为什么培训需要遵循严格的步骤。

2、有工作经历的同学根据自己服务过的企业的战略，分析培训要点、培训对象特征，然后选择培训方法。说明为什么。没有工作经历的同学可以访问自己的父母或者其他亲友来完成这一练习。

3、请思考如果你是一家大型企业人力资源开发经理，有足够的资金和人力支持你制作录像节目来满足企业的培训需要，你会考虑制作什么节目？有什么事件或活动可供你录制？

本章关键词汇：

培训培训者项目（train-the-trainer programs）

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培练手册training manual

教室培训（classroom training） 讲座（lecture）

在职培训（on-the-job training，OJT) 培训方法（training methods）

培训项目目标（training program objective） 体验法（hands-on method） 学徒制（apprenticeship）

视听方法（audiovisual methods） 行为示范（behavior modeling） 商业游戏（business games）

案例研究法（case study method） 研讨法（discussion method） 动态媒体（dynamic media） 角色扮演（role playing） 模拟（simulation）

静态媒体（static media）

远程教育（telecommunication） 视频会议（videoconferencing） 关键行为（key behavior） 示范演示(modeling display)

本章参考资料：

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