对企业绩效管理工作的探讨

对企业绩效管理工作的探讨

【摘要】：

随着市场化经济的不断发展，企业绩效管理水平得到了一定程度的提升，但其中依然存在着诸多的问题，进而对于企业后期的更好发展也产生了极大地制约。对此，进一步加强对企业绩效管理问题与对策方面的研究也就显得尤为必要。所以，本次研究就以W企业为例对其在绩效管理过程中所存在的问题及对策进行了详细的研究。文章通过对W企业进行的实际调研和深入分析的基础上，对其绩效管理中所存在的问题进行了阐述，并对产生这些问题的具体原因进行了分析，在文章的最后针对W企业所存在的诸多问题，结合其实际情况提出了一套完善可行的解决方案，给该企业后期绩效管理工作的高效开展提供了一套可靠地理论保障。

【关键词】：

企业绩效；绩效管理；绩效考核

【正文】：

一、绩效管理概述

（一）绩效的含义

现阶段，对于“绩效”的具体定义，学术界有着多种不同的观点;其中影响比较大的就是以下学者所提出的定义:外国学者贝娜通过长期研究提出“绩效主要就是一种可量化的工

作结果，这一结果同时与顾客满意度、企业的组织战略管理以及所涉及到的资金投入均有着极为紧密的关系”;而我国学者徐玉林则认为，所谓绩效，主要就是一种行为或行动。在企业的不同的发展阶段，针对企业内部不同的部门和员工，具体的绩效目标也会有所差异。他们针对绩效所下的定义认为，绩效主要包括的所有的一切与企业组织目标相关的同时能够结合个人能力进行实地测量的行为或行动。王文熙等人通过研究也提出了相应的绩效定义，他们认为:绩效指的就是一定素质水平的员工在既定的工作岗位上，围绕自身所承担的具体职责在实现工作结果过程中所具备的行为表现。这一理论相比之前取得了一定的突破，其对于绩效与员工工作潜能调动方面的相互关系进行了特别的强调，同时对于员工的自身素质以及工作中所表现出的学习能力给予了一定的关注，更加重视员工后期的职业发展。结合王文熙等人的研究成果，可以对“绩效”定义进行提炼，即“绩效”就是指对应职位的工作职责在达成相应的阶段性成果的过程中所表现出的一种可评价的行为表现。“绩效”并不再是传统意义上的投入与产出之间简单的相加。对于企业而言，员工的绩效越高，则企业在市场竞争中就越具优势。因此，在现代企业中，管理者对于员工绩效也就给予了普遍的关注，并为保证员工的高绩效也采取了多方面的积极措施。

（二）绩效管理的含义

绩效管理，主要就是为了实现企业的战略目标，由企业内部各级管理成员与基层员工等在内的所有工作人员共同参与企业绩效计划的制定、绩效辅导的沟通以及后期绩效考核评价和绩效结果应用等多个方面工作的持续性循环过程。企业实施绩效管理的目的，主要就在于提升员工的工作积极性并促使员工个人的工作能力和素质均得以有效的提升，进而推动部门、企业绩效管理水平的不断提升。目前对于绩效管理的划分主要就是结合管理主题来进行，具体可以分为激励性绩效管理和管控型绩效管理;绩效管理过程主要包括了绩效计划、绩效辅导、绩效考核。

（三）绩效管理理论和方法

对于绩效管理理论的研究，大致于1930年起源于国外，特别是在一些西方国家，其绩效管理理论已在企业中被广泛采用，并日趋成熟和完善，形成了较为系统的理论体系。我们国内的理论研究，大致开始于20世纪90年代，引进了国外较为先进的理论，也是目前西方大多是国家在应用的理论。

现在，随着全球经济的逐步开放，很多外资和改革开放后的合资企业逐步在中国建立，国内企业也出现逐渐加剧的市场竞争，越来越多的公司意识到绩效管理的重要性。中国学者和企业应用西方先进的管理系统，并结合我国的实际情况，进行进一步实施和研究。国内一些大的公司都在积极出台绩效管理体系绩效，但理论和方法各不相同，大多数为初创期间或在开始阶段，绩效管理需要改进，目前还处于起步阶段。

绩效评估作为一种管理工具和评估体系，始终是绩效管理的重要环节。它同时体现了绩效管理的技术专业要求，成功的管理绩效的实现，其水平与他们选择的绩效管理工具在一定程度上是密切相关的。

从国内外来看，自1950年以来已获得的绩效管理成果比较可观，企业绩效管理己经进入一个非常活跃的探索过程。一些绩效管理的主要方法将得到进一步的讨论、使用和更深入的研究。目前研究的主要硕果可以总结为以下:

1.目标管理

MBO目标管理（Management by objectives ），由著名管理大师彼得•德鲁克提出7，他提出的理论是在1954年，最初的名字为“目标和自我控制的管理。”他认为，人们

不是没有工作的目标，而是要先设定，具体的工作内容将会依据目标的不同，而分解成不同的内容。如果每个人都和组织一起朝一个方向发展，他们就可以凝聚在一起，没有任何的间隙。这是一种对企业目标分解到部门和个人的方式评估，也就是他们的组织目标是以共同的目标为导向，之后再具体分解到部门和个人，其实质是强调企业管理人员和下属参与具体可行并能客观衡量的发展目标。

2.关键业绩指标法

关键性能指标（Key Performance Indicators，KPI），它是在德鲁克的绩效管理论下衍生出来的，通过从绩效管理的设定和执行方面，提出SMART和二八原则。KPI是我们作为绩效衡量标准和工具，它是联系公司的战略和目标的纽带。关键指标法是绩效管理最大的贡献，它在一个特定的阶段，在方向上设置了绩效指标在企业战略和经营策略的，其中“关键”是指企业需要解决的主要问题。该公司的战略目标可以分解为业务愿景和量化指标。目标是建立一种机制，以完善公司的内部流程和活动的经营战略，提高企业的核心竞争力，并继续获得较高的收益。

3.目标与关键成果法

目标与关键成果法（Objectives and Key Results，OKR）用代表目标和主要成果，是一组定义和跟踪目标和绩效管理工具和方法，也来自于目标管理大师德鲁克的理论。1954年，德鲁克提出了一个具有里程碑意义的理论MBO，因为德鲁克的忠实追随者，即安迪•格拉夫任英特尔公司的总裁，他发明并推动了OKR，并在谷歌，英特尔，甲骨文，LinkedIn等公司使用，逐渐被越来越多的IT企业所认可。

4.平衡计分卡

平衡计分卡（（Balance Score Card，BSC）是由两位教授同时研究开发的，即美国的罗伯特•卡普兰（Robert S.Kaplan）教授和大卫•诺顿（David P.Norton）。他们在1996年出版的《平衡计分卡》C The Balanced Score Card）提出此概念。主要是因为人们发现，如果用单一的财务指标，将不能全面地分析组织的情况。目前，平衡计分卡在众多的世界500强企业中得到推向和应用。它的主要框架由四个维度组成，包括财务，客户，内部流程，学习与成长。

5.360度反馈

360度反馈法（360°Feed back）是爱德华，埃文等人于1980年提出，后来它开始被广泛关注和应用。360度绩效反馈提倡工作表现是一个全方位的综合反馈，包括直接下属，其他同事和相关部门人员，甚至从客户的反馈，来全方位了解该员工的个人表现，从沟通能力，人际交往能力，领导能力，行政能力的角度分别进行考量。

这种方法的优点，主要体现在比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。不仅从不同角度获得反馈，也可以清楚的知道自己的不足，对今后的职业发展是非常重要的，另外有利于团结建设和沟通。其逆势主要是工作量较大，流程比较复杂，如果应用在大型的组织内，整个流程和评估显得冗长而复杂。

二、W企业绩效管理现状及存在的问题

（一）W企业概述

W企业成立于21世纪初，是民营企业，目前拥有员工总计250人，下设人力资源部、

行政部、财务部以及生产部和销售部等部门。其中人力资源部5人，行政部5人，财务部五人，生产部200人，销售部25人，管理层5人。员工拥有硕士生6名，本科生30名，高职及大专生84名，剩余均为高中以下学历。该企业主要业务类型就是玩具的加工与销售。该企业的绩效管理工作于2008年开始实施，到现在绩效管理工作实施近10年，虽然取得了一定的成绩，但同时依然也存在着诸多的缺与不足。在该企业中，不管是从最高的企业总经理，还是最基层的车间生产操作人员，对于绩效管理的认识都存在的极大的欠缺，认识的不够清晰透彻，由此也使得企业即使在其绩效管理层面投入了大量的时间和精力但依然不能实现其实际效用的高效发挥，所起到的作用微乎其微。所以，要改善当前W企业的绩效管理落后现状，首先需要解决的问题就是如何提升企业员工对于绩效管理这一工作的认识。

（二）W企业绩效管理现状

W企业的绩效管理开始于2008年，绩效管理制度的相关内容如下:

1.绩效计划

其一，W企业注重员工的工作态度，将绩效管理的目标定位在如何提升员工积极性，所以在制定绩效计划的而出发点站在如何提升员工积极性上;其二，W企业绩效计划中的核心内容是绩效考核管理;其三，W企业的绩效计划主要由企业人力资源管理部门的管理人员来制定。

2.绩效沟通

在W企业中绩效管理的模式属于单向的沟通模式，从制定、编制、批准以及执行都是

单向的管理机制，员工作为管理的对象，只有被考核管理的部分，并不能将绩效管理效果和其中的缺陷漏洞反馈给上级的机制。制定方面是由人力资源部门来主导编制的，经上级管理人员批准后执行，在执行过程中并没有设置反馈机制，对于绩效管理的效果评价没有合理的向上级反馈的途径。

3.绩效考核

在当前W企业的绩效管理过程中，绩效考核指标体系的制定主要是由综合管理部结合不同的工作岗位职责来完成，公司实施绩效考核主要所针对的对象就是该企业的基层员工和高管领导两大层面;为确保绩效考核工作的顺利实施，该企业特成立了以副总经理为组长的绩效考核领导小组，由该小组对企业各部门各员工进行逐级的考核，在完成绩效考核后，并负责完成了对员工绩效考核结果最终的审定。在该项工作的实施过程中，该企业所采取的是一种“直属主管负责制”的原则，下属员工的绩效考核工作由上级直属领导来完成;考核的内容主要也涉及到了员工的工作能力、工作出勤情况等多个层面，考核方法主要采取的是考评计分法。

4.绩效结果的应用

当前在W企业的绩效管理工作中，员工绩效考核的结果主要就是应用于员工薪资与年终奖励的核算过程中，也就是该企业对于绩效考核结果的应用，主要还是将其视作为一种辅助薪酬制度的一项手段。绩效考核结果的应用主要所依据的就是员工工作目标的完成情况，并结合员工的业绩取得来进行绩效结果的确定，由此也逐步的完成了员工绩效薪酬的核算工作。

5.绩效考核工具

在绩效管理过程中，针对企业不同的部门在绩效考核内容上也有着一定的差异，单具体的考核程序是一致的:首先由直接上级进行考评，随后是团队主管进行考评，再次是经理考评、审查和签字确认;在W企业中，对员工的绩效考核内容主要有以下几个方面;第一，岗位承担工作的具体完成情况以及在工作过程中是否存在工作失误、违规违纪等不符公司规定的行为;第二，不仅需要对员工的工作态度、纪律意识以及创新能力和工作忠诚度等一些定性方面的内容有一全面的衡量，同时还要注重对一些具体可量化的经营性指标的考核;第三，针对定性指标和量化指标两种不同类型的考核指标，企业要进行科学合理的制定，保证两者都能为很好的反映出员工的绩效水平;第四，为保证考核结果的公平化与标准化，也就需要确保考核工具的科学化与规范化。

（三）W企业绩效管理调查问卷

为反映W企业绩效管理的全面性、客观性、公正性，在研究过程中收录了大量一手资料，并设计了一份30道问题的调查问卷，本人所提出的问题都是有针对性的。从问卷的问题的针对性可以分为两部分，第一部分:被调查者的个人基本情况，包括职务等级、工龄、年龄、所属部门、学历五项内容;第二部分:对于绩效管理的一系列看法，对其绩效管理的认识，绩效和工资的挂钩，对于职业生涯发展的了解等。设计的这30道问题能够很客观的把W企业绩效管理实施的实际情况大概了解一下。本次采取抽样不记名方式的调查方式，本次问卷的发放数，总计250份，实际回收数:205份，问卷有效率达82%。根据调查问卷情况，在下一节中逐一地分析W企业中出现的问题。调查问卷的详细内容见附录。

（四）W企业绩效管理存在的问题

对于企业而言，绩效管理工作的顺利实施，前提就需要具备一套完善的绩效管理体系与规范的操作流程，以便于能够及时发现员工工作过程中所存在的问题，促使其绩效水平

得以不断的提高，最终实现企业收益的不断提升。但基于W企业绩效管理现状来看，历经多年的发展虽然取得了一定的成绩，但其中依然不乏一些突出的问题，结合W企业的绩效管理现状，针对其中所存在的几点突出问题进行了详细的总结。

1.缺乏明确的绩效管理目标

明确的绩效管理目标是保证企业做好绩效管理工作的一大重要基础条件，同时它也直接决定着企业后期的绩效管理方向，在绩效管理方案的制定与实施方面发挥出了不可或缺的作用。实施绩效管理的根本目标就是如何确保岗位目标的实现以及确认绩效管理要解决何种问题、要对企业发展提供哪些服务和帮助;如果对绩效管理认识不到位，管理目标不够清晰或缺乏，都将导致企业绩效管理工作的不规范，进而无法得到员工的支持与信任，最终给企业带来诸多的负面影响。

图2-1调查问卷员工认为绩效管理的目的

（其中认为与薪酬挂钩的80人，认为提高个人与组织绩效的60人，认为改变组织文化的50人，其它的15人）

（1）目标定位严重偏离最终结果

在W企业最初实施绩效管理的时候，人力资源部门就己经明确提出了实施绩效管理的目标和要求，即“绩效管理工作的实施，目的就在于做到工作问题的及时发现与及时处理，并结合具体的绩效考核结果制定针对性的员工培训方案，从而提升员工潜力，提高其工作技能和工作效率;同时通过绩效考核，还能够为接下来工作周期内员工的绩效奖金、薪资等费用的发放提供一套可靠地参考。”然而，通过实地调研发现，在W企业的绩效管理实践

中，具体的实施过程与之前人资部门所提出的各项要求却存在着较大的差别，当前该企业的绩效管理状态还停留在单纯的依靠绩效考核结果来发放员工的奖金和绩效工资等层面，并未运用考核结果进行员工的岗位轮换、技能培训和岗位晋升等工作;而且对于下属员工的工作过程，上级领导也没有进行跟踪，由此也不利于员工工作问题的及时发现和及时处理;对于一些考核结果较差的员工，领导也未进行面对面的交流、沟通，只是偶尔性的进行一个象征性的关怀和鼓励，这对于员工能力的提升没有任何实际意义。显然这也不是企业绩效管理的由衷目的。另外，在W企业中，每个部门在进行绩效考核管理时也都会受到人情方面因素的影响，管理者更多的会考虑到个人关系，进而对于考核结果的公平性与客观性也就产生了极为不利的影响。

（2）员工未参与绩效目标的制定

在W企业的绩效管理实践中，绩效目标的制定并没有基层员工的参与，都是由管理人员直接指定下发给基层员工;在绩效目标的制定过程中，上下级之间严重缺乏必要的交流与沟通，领导也未结合员工的岗位特点、部门指标，单纯遵循自身的主观意识，由此所指定的绩效目标体系也并不能得到全部员工的认可，员工对于所设定的目标也会存在诸多的疑问，进而导致其不能全身心的投入到后期的工作之中。如果员工并没有通过考核，未完成既定的绩效目标，也总会找出各种理由来应对。要明确，绩效管理工作的实施，最终目的是为了挖掘员工工作潜力，提升其工作能力与效率，所以，一套清晰明确绩效目标的设定也就显得尤为必要。对于员工而言，做到对自己绩效名曲的清晰认识，更有利于其目标的达成;而对于考评者而言，由于其并未亲身参与具体工作，因此也就无法获悉员工之所以未完成工作目标的具体原因，所以，在制定绩效目标的时候，尽量避免规定具体的任务完成时间，而是需要鼓励督促其完成，保证下属能够积极参与到自身绩效目标的制定过程中来，从而确定一套完善可行而又符合公司利益需求的目标体系。

图2-2 针对W企业员工是否参与过本公司绩效管理计划的制定进行了问卷调查

2.绩效考核指标设计不科学

对于任何一家企业而言，绩效管理工作得以成功实施的关键就在于绩效考核指标设置的科学性与合理性，一套不合理的绩效考核指标体系也会导致员工素质、技能考核工作的不准确;从W企业绩效管理中的绩效考核指标体系来看，其中主要存在以下几点不合理的地方;

（1）绩效考核指标未得到落实

企业的经营指标并没有在员工的日常工作中得到很好地落实，只是单纯地以一种书面化的形式存在;关于经营目标，也只有企业的一些高层或高管有一全面清晰的认识，而普通员工的认识普遍比较模糊，理解认识有待进一步深入;此外，在上级领导进行考核指标的制定时，更多的是添加了一些定性的指标，如员工的日常行为表现、工作态度以及出勤等，而对于具体工作中的一些可量化的指标却没有足够的关注;再次，在W企业的运营实践中，对于企业整体的战略目标并未按照不同部门的岗位特点与职工能力进行细化和分解，导致岗位绩效目标的缺失、模糊，如图所示。由此以来，企业渴望通过实施绩效管理来提升员工技能、实现企业战略目标的愿望也就无法实现。

图2-3 就W企业绩效指标的落实情况进行了调查

（其中认为落实一般的48人，可以得10人，差的112人，不了解的35人）

（2）绩效考核目标设计的不合理

在当前W企业的绩效考核体系中，几乎所有部门的考核结构都一样，而且考察内容也是大同小异。这种高度统一的绩效考核体系也直接造成企业绩效管理工作针对性的缺失，使得其绩效管理工作趋于形式，不能发挥出应有的作用和意义。首先，管理者在制定绩效考核指标的时候，并没有参照员工的岗位职责、工作内容以及工作环境等条件就完成了相应的绩效考核指标体系，具备突出的盲目性，这样的一种绩效指标体系也必定不能很好地激发员工工作激情，因此也就不能促使员工工作效率与工作质量得到提升。比如在该企业针对销售部门员工所指定的绩效考核指标中，更多的是注重对员工日常出勤情况与工作表现、是否遵守企业文化制度等方面的考核，而对于工作目标的完成以及企业忠诚度和同事评价、创新意识等方面却没有进行任何形式的考核，由此也导致所取得的考核结果并不能准确的体现出员工的综合素质、工作能力以及创新意识等，因此绩效管理工作实施的本质目的也就得不到高效的发挥，所取得绩效考核结果也不能代表员工的真正绩效水平。如图所示

图2-4 针对W企业员工针对W企业绩效考核指标设计进行问卷调查

3.绩效考核结果运用得不到位

W企业的绩效管理工作由人力资源部制定工作计划，并组织其他部门积极的参与实施，所以其绩效管理也并非属于一种形式化工作，但其中一大不足就是在后期的管理工作中依然未对绩效考核继续进行充分的运用，由此所导致的结果就是绩效管理工作实际价值得不到应有的发挥。如上述可知，绩效管理工作的实施，其目的就是为了能够更好的提升员工工作效率与质量，同时通过上下级之间的积极交流与沟通，达成一种共识，进而提升员工对于企业的认可程度。由此，绩效反馈环节也就显得尤为重要。绩效反馈具体所指的就是管理者与被管理者围绕考核结果进行的一种面对面交流，并针对工作中所存在的具体问题进行探讨和分析;随后再针对员工工作过程中存在的欠缺制定针对性的培训计划，从而促使

员工的工作技能得以有效的提升;同时作为企业管理者也要定期的反思自己工作中的不足，针对性的进行强化学习，努力提升管理水平。但就当前W企业的绩效管理工作来看，在绩效反馈方面尚处于空白状态，单纯的对绩效考核较差的员工进行偶尔的安慰。并没有进行具体的原因分析，也不明确员工具体存在哪方面的不足，更不存在针对性的培训;同时管理人员也并没有平心静气的反思自己之不足;这一缺陷的存在己经严重的制约到了该企业绩效管理工作效果的发挥，后期需重点进行改善。

图2-5 问卷调查了W企业对员工的绩效考核结果运用

图2-6 对W企业员工对绩效评估的反馈情况进行了问卷调查

三、W企业绩效管理问题的原因分析

目前在W企业所实施的绩效管理工作中尚存在着一定的缺陷与不足，而为更好地推动企业绩效管理工作的顺利实施，促使其应有效用能够得以高效的发挥，重点也就需要在明确其问题发生原因的基础上采取措施进行改进。接下来，本文就针对W企业绩效管理问题的原因进行了详细的分析。

（一）没有充分理解和把握绩效管理

首先，W企业的领导和基层员工对于绩效管理工作的重要性以及绩效管理工作的相关要求和具体实施流程都没有一个清晰明确的认识;不管是高层管理者还是基层业务员，都普遍人为“绩效考核就是由人力资源部门制造出一份绩效考核表，并按照表中内容依次对员工进行考核和打分的过程”，这是一种片面错误的认识。真正意义上的绩效考核内容不仅仅只有这一点，而同时包含了绩效目标的制定、工作结果的评价以及后期的绩效考核结果的

反馈与绩效管理的改善等多个方面的内容。如果单纯的只是进行工作成果考核，而后在按照考核结果进行员工的奖惩，由此也就使得绩效管理的本质目标无法实现。对于企业而言，实施绩效考核的根本目标就是为了获得员工当前工作中所存在的缺陷与不足，并通过分析原因、开展针对性的教育与培训，使得员工工作技能与工作质量均得以不断提升。

绩效管理工作是一项复杂、系统的循环工作过程，其实施过程中需要持之以恒，不可中断;另外需要明确的一点是，企业的绩效管理不仅仅只是对员工绩效的管理，同时还要囊括部门绩效目标的制定以及绩效结果的评估与改进等工作。对于上述的这些，目前在W企业中从上级管理者到下级员工均没有认识到，更没有做到。所以也可以说，W企业的绩效管理方案并不存在相应的企业经营目标，也没有对企业的整体战略结合各部门的职责特点进行细分，未指定相应的部门绩效目标与个人绩效目标;只是过度的注重绩效考核工作，而对于绩效结果的反馈以及绩效的交流与沟通等内容没有足够的重视，由此最终导致了企业绩效管理防范的不科学、不系统与不完整。

（二）绩效考核标准不科学

在企业的绩效管理工作中进行的绩效考核工作，所针对的也仅仅只是员工的日常表现与具体的工作成果。需要明确的是绩效工作的开展首先需要做的就是要确定考核对象，也就是被考核的部门或员工;随后再结合部门或员工的具体工作内容与规范要求，通过应用行为导向考核法和结果导向考核法完成绩效考核指标的制定，并绘制出具体的个人或部门绩效考核表。从W企业的绩效考核工作执行现状来看，更多的是注重结果，而对结果实现的过程没有足够的关注，同时在绩效考核指标的制定过程中也没有实现结果导向考核分与行为导向考核法两种方法的有效结合，由此也直接造成了员工上进心、敬业度以及客户满意度等相关方面指标的缺失;另外，该企业现行的绩效考核标准也并没有实现与企业战略发展目标的相结合。

（三）缺乏绩效管理方面的专业人才

首先，从企业人员组织结构来看，在主管绩效管理的人力资源部门，员工数量较少，并没有配备专门的工作人员负责公司的绩效管理工作，而且在该公司存在着较大的员工流动率，人力资源部门在平日工作中，更多的时间都花费在了员工招聘与信任培训等工作中红，相对而言，在企业绩效管理工作中所投入的时间与精力也就显得尤为不足。因为，由于企业未安排专门的工作人员负责企业绩效管理工作，由此也导致企业人力资源管理体系的不完善，进而也就无法制定出一套科学合理的绩效管理体系。

其次，企业部门负责人管理能力的低下;一般而言，企业部门负责人要承担更多更繁重的工作任务，在日常工作中，他们总是会花费大量的时间在一些核心业务的处理上，而对于绩效管理工作却没有一个足够的关注，更多的是将部门的绩效工作看作为一项形式化的要求，单纯的按照企业所给定的绩效考核表进行考核员工，在考核过程中部门领导也不会主动的去同下属员工进行交流与沟通，也不会设计绩效辅导和绩效改进等工作，由此所造成的结果就是企业绩效管理工作激励作用的缺失，使得企业的绩效管理流于形式。

综上所述可知，在A公司所实施的绩效管理工作中，存在着一定的可取之处，但同时也由于企业绩效管理体系与企业战略发展目标的不匹配，也导致了其绩效管理体系的不规范，继而绩效管理工作的应有作用也未能得到最充分的发挥。

现如今，随着世界经济全球化的不断发展，市场竞争日趋激烈，公司面临着市场经济和社会环境的不断变化，要想取得更好的发展，前提也就需要对自身的发展战略及企业愿景进行不断的调整，由此也就需要企业具备一套健全的管理制度。对于W企业而言，由于存在较大的员工离职率、专业人才缺乏以及原有绩效管理制度已经无法满足时代发展等诸多问题，为保证企业后期的持续发展，也就需要企业能够及时的对现行绩效管理方案进行

调整，构建一套完善的绩效管理制度，有效推动企业绩效管理体系的科学化与规范化，最终促使企业绩效水平不断提升，也为企业战略发展目标的实现打下了坚实的基础。

四、W企业绩效管理优化措施研究

对于当代企业的管理工作而言，其重心就在于绩效管理。绩效管理工作的顺利实施，对于企业的可持续发展有着不可替代的重要作用。所以，如何做好企业绩效管理工作也就显得尤为重要。基于此，笔者就结合上述W企业绩效管理过程中所存在的诸多问题及原因，提出了一套具有较高可操作性的改善方案，对于后期W企业绩效管理工作的改善提供坚实的理论基础。

（一）更新绩效管理观念

作为企业的管理人员，需要将绩效考核的目的、主体以及具体考核内容等等相关信息详细的告知于员工，让其对绩效管理工作有一客观、全面的认识;强化教育培训，以此种方式帮助广大一线员工树立一种良好的绩效管理意识;同时管理者还要针对绩效管理体系引入之后的科学性与合理性进行评判，具体的可以从观察员工是否出现了抱怨情绪，通过沟通了解员工关于绩效管理体系的看法，判定在员工看来绩效管理是否就是一种纯形式化而无实际意义的工作;加强与员工之间的交流沟通，了解员工内心的最真实想法，由此不仅有利于企业绩效管理工作的更好开展，同时也有利于在企业发生突发性比较严重的绩效管理问题时，使得员工也能够给予人力资源管理部门最大的理解和支持;此外，加强绩效考核工作，要通过绩效考核工作的实施来充分的调动员工的工作积极主动性和责任意识，同时还要避免控制员工行为的发生。需明确，绩效管理工作是一项系统、复杂更需要全司上下全员参与的综合性循环系统，也只有让员工明白了绩效管理工作对其所带来的种种益处之后，才会使其更加乐意去加入绩效管理工作中来，进而绩效管理工作的种种作用方可得以最高

效的发挥。

首先必须明确，绩效管理是一项不断闭合的系统循环式管理过程，之所以实施绩效管理，其目的就在于不断提升组织绩效水平，促使企业核心能力及员工作能力都能得以不断的提高，进而实现企业与员工统一化发展，其中员工的薪酬、奖金以及岗位的晋升或下降都只是绩效管理工作中绩效考核环节的一方面。目前，W企业全体上下对于绩效管理的本质概念都没有一个明确清晰的认识，将其单纯的看作为绩效评价，并没有将其视作为一个管理系统。另外，绩效管理又是上级领导与下属员工相互双向交流与沟通的过程，双方交流沟通的主题就是围绕绩效目标来进行，并通过有效的交流达成一种协议，并在这一协议的导向作用下持续的进行沟通与交流，帮助上级领导及时发现员工工作中存在的缺陷与不足，以此为根据及时的采取措施，制定针对性的培训计划，从而有效的提升员工绩效水平，进而促使其更好更顺利的完成工作目标。再次，绩效评价隶属于绩效管理，它只是绩效管理中的一部分，它只是对企业绩效管理工作前期工作的一个概括性总结与评价，并非就是绩效管理工作的全部内容。如果在企业绩效管理实践中，错误的将绩效评价认定为就是企业的绩效管理，那么绩效沟通工作也就得不到应有的重视，这种沟通与共识严重缺乏的绩效管理也必定会对企业上级领导与下属员工带来一些阻碍，严重的制约到了企业绩效管理的良性发展，导致领导与员工之间意见的不一致，无法达成共识，进而对于绩效管理工作的顺利实施也就产生了一种极为不利的影响。

（二）合理选取绩效指标

关于绩效指标体系的制定，要做到让员工拥有一直努力的方向与归属;首先，所选取的绩效指标要尽量做到量化，由此方能更好的保证绩效考核工作的可操作性以及考核结果的公正性与客观性。对于绩效指标的设定，一般遵循以下两大原则。第一，要尽量以一些能够量化处理的、同时能够实际观察并测量结果的指标为主，而且还要能够对各项考核指标

之间的权重进行科学的确定;（2>要在结合企业实际特点的基础上确定具体的考评指标内容，建立一套切实符合企业发展现状的同时具有较强针对性的绩效考核指标体系。一套科学合理的绩效考核指标与指标值的确立，不但能够有效的激发员工的工作潜力，促使其能够更加努力的去为企业战略目标的实现而工作，而且这也是对与员工个人能力的一种肯定。另外，需要明确的一点事，绩效考核指标不宜过多，如果过多则很容易混乱，使员工很难分清主次，同时，绩效考核指标定的也不要过高或过低，要控制好其中的这个“度”。结合员工的具体情况，为每一部门和每一员工制定出一套针对性的绩效目标，从而更有利于实现员工的自我控制。具体可以从以下几方面着手;

第一，分清主次，紧抓关键指标:对于员工而言，经常会同时担负多项工作目标和工作任务，其中每一工作任务或目标的重要程度也会不尽相同，如果在绩效管理过程中对此类员工的每一项工作都进行严格的考核，面面俱到，那么员工迫于压力也将无法抓住工作的重点与关键，最终导致员工无法高效的完成任何目标和任务。

第二，绩效指标要做到不仅能够准确的反应企业各个部门或各个节点的运营情况，还要能够准确的反应整个价值链的运行状况。因此，企业的绩效考核工作也就需要从整个企业运营的角度去客观地评判一个员工或部门的绩效水平。

第三，不仅需要对静态的经营结果进行考核衡量，同时还要对价值链业务流程实施动态的评价。

第四，注重企业价值链上各个部门或环节之间的相互关系以及相互之间的利益相关性。

第五，绩效管理过程中要注重内部考核与外部考核的相结合以及定性衡量与定量衡量的相结合。

第六，对于某一特定指标的维持与改进要保证不会影响到其他任何指标，否则，任何绩效都将被视作为不可接受的。

（三）提高人力资源部门的专业化水平

在任何一家企业中，人力资源部门都作为了一个不可缺少的重要部门，对于企业的顺利运营做出的巨大的贡献。企业人资部门，不仅承担着绩效管理整个流程框架的设计工作，而且针对绩效管理过程中的规章制度等细节进行科学的设计，从而给企业其他部门员工的提供相应的咨询帮助等;在企业绩效管理整个流程中，都需要人资经理的积极参与进行控制与协调，因此为更好的保证企业绩效管理工作的顺利实施，也就对人资部门工作人员提出了较高的要求，首先不仅要求其具备熟练扎实的人力资源管理技能和方法，而且还要能够站在管理的最前沿，对企业管理进行深入的分析和全面的掌控。因此为更好的解决当前W企业人力资源人才欠缺的问题还需进一步加强这方面人才的培训和引进，组建一支高素质、高能力的人力管理队伍，提升其绩效管理能力，并保证其作用能够在管理实践中得以充分的发挥。具体而言，要实现人力资源管理人员作用的高效发挥，首先也就需要其具备以下几方面的基本能力;

首先，人资人员要具备了解企业经营和企业财务的能力;企业人力资源管理人员要结合现有的足够精确地信息来做出一套能够企业后期战略规划提供必要支持的理性决策，而且人力部门高层管理者也要针对每一种人力资源在实践工作中所可能涉及到的社会问题或伦理问题有一充分的认识和明确的把握。

其次，对于同人力资源管理实践相关方面的新进展以及新知识，人资工作人员也要有一定的掌握，这些知识具体涵盖了企业人员的配置与开发、员工的薪资报酬及组织合计与沟通等;另外，在其不断的工作实践中，还要能够通过积极的探索，不断地开发出新的绩效

评价方法与员工培训计划等。

再次，在问题诊断、组织变革以及绩效结果评价等方面，人资工作人员还要具备一套高超的“变革过程管理”技能;在实践工作过程中，一旦企业的战略发生变化，哪怕是一种十分微小的变化，也必定会引发整个企业发生相应的变化，也正是由于这些变化的存在，会导致在企业新制定的一些计划或方案在实施过程中发生相互的冲突抵制等问题。对此，企业高层人资管理工作者也就需要能够以一种保证变革成功的方式来对实际变革情况进行监控。

最后，人力资源工作者还要具备较强的“综合能力”，所谓的“综合能力”就是通过对上述三个方面能力的应用促使企业价值得以有效提升的能力。由此也就需要人力资源管理者不仅要熟悉掌握基础的人资管理专业知识，而且在战略决策过程中拥有一种远见，也就是需要工作人员能够认清企业各部门之间存在着何种利害关系，又是通过何种方式匹配到一起的。

总之，企业人力资源部门所扮演的战略性创新角色不仅对该岗位带来了新的发展机遇，同时也提出了诸多的新挑战。在后期企业的绩效管理过程中，人力资源部门要努力提升自身专业技能和管理水平，积极探索创新，不断开发新的管理模式，保证在企业绩效管理工作的实施过程中发挥出应有的作用。

五、结语

在企业管理过程中，人力资源管理占据了很大的比重，同时也发挥出了不可或缺的重要作用，而在人力资源管理中核心就在于绩效管理。对于绩效管理方面的研究，前人也进行了大量的研究，而且也取得了优异的成果，但其绝大多数的研究基本上也都是停留在技

术层面，过多的注重技术上的完美，而对于企业之间的差异化特点却没有一充分的关注，将通用的绩效管理方案应用于不同的企业管理工作中，由此也就不能发挥出其应有的效果。在本次研究过程中，选题基于当前市场经济环境下的W企业绩效管理，在结合绩效管理相关理论的基础上详细的分析了W企业绩效管理的现状，指出了其中所存在的诸多问题及所造成这些问题的几点关键原因，最后结合我国国情与W企业发展实际，提出了一套对应的解决对策，从而为W企业绩效管理工作的改善提供了一套可靠地理论指导。

【附录】

调查问卷：W企业绩效管理工作问卷调查

1.您的年龄:A.30岁以下;B.30-40岁;C.40岁以上。

2.您的学历:A.高中以下;B.高职大专;C.本科;D.硕士及以上。

3.您在本公司的从业时间:A.1年（含）以下;B.1-3年（含）;C.3-5年（含）;D.5年以上。

4.您目前的职位是:A.高级管理层;B.中级管理层;C.普通员工

5.您所在的部门是

A.人力资源部;B.财务部;C.生产部;D.营业部

E.质量管理部;F.研发部;G.其他

6.您认为绩效管理与绩效考核有无区别?

A.有;B.没有

7.您认为绩效管理主要目的:

A.与薪酬挂钩;B.提高个人与组织绩效;C.改变组织文化;D.其它

8.您认为绩效管理工作与您所处在的部门及个人是否有关?

A.相关;B.不相关

9.您对本公司的绩效管理工作:A.了解;B一般了解;C.不清楚

10.您对本部门的绩效考核项目及考核指标

A.了解;B一般;G.不清楚

11.您认为绩效考核指标设计的

A一般;B合理;C.不合理D.很差

12.您怎么看绩效考核指标的设计

A.实际;B.不实际，C.其它

13.您认为现行绩效考核结果运用到位吗?

A.到位;B.不到位，C一般

14.你理解绩效管理吗

A.理解;B.不理解;C.稍微理解

15.您如何评价公司现有的绩效管理制度?

A.健全;B一般;C.不健全

16.您认为绩效管理制度所起的作用

A.作用很大;B.作用比较大;C一般;D.没有任何作用

17.您认为绩效管理考核对“体现公司战略目标”所起的作用

A.作用很大;B.作用比较大;C一般;D.没有任何作用

18.您认为现行绩效管理流程

A.太过简单;B.适宜，实用;C.太过复杂

19.您是否参与过本公司绩效计划的制定?

A.经常参加;B.偶尔参加;C.不参加

20.绩效管理考核方案实施前后，是否征求员工意见?

A.经常;B.偶尔;C.不征求

21.您是否接受过绩效管理方面的培训?

A.经常;B.偶尔;C.不培训

22.在绩效管理过程中，上级是否对您进行绩效辅导或指导?

A.经常;B一般;C.偶尔

23.您认为公司对您的绩效考评结果能做到

A.及时反馈;B.反馈但不及时;C.不反馈

24.您认为公司对您的绩效考评结果

A.非常客观、公正;B.比较客观公正;C一般;D.不客观、不公正

25.通常，绩效反馈面谈的情况为

A.经常;B一般;C.偶尔;D.从未有过

26.您如何评价公司绩效考核结果的应用情况?（如教育培训、人才选拔、薪酬奖罚等方面）

A.很好;B一般;C.不好

27.您认为公司管理层对绩效管理的重视程度

A.重视;B不重视;C一般

28.您对公司处理员工申诉的工作情况如何评价?

A.态度积极，措施得力;B一般;C.消极，组织不力

29.您如何评价公司绩效管理沟通情况?（如沟通渠道、沟通方式、沟通氛围等方面）

A.很好;B一般;C.不好

30.您认为公司的绩效改进情况

A.行之有效;B.效果一般;C.没有效果

感谢您的回答，祝您工作顺利，身体健康！

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