企业如何摆脱“衰退期”？

企业如何摆脱“衰退期”？

作者：梦 樵

来源：《中外管理》2008年第03期

传统职能型组织已没有出路。组织转型的标准，是从等级关系转向合作关系。 也许你的组织正在快速成长，规模不断壮大，甚至有人正在将其发展历程写入商学院案例。但是在强盛的外表背后，一些巨大的隐患或许正在潜滋暗长。纵观各行各业，许多组织在走过一段辉煌后，又迅速地滑向了衰落的深渊，以至最后破产而销声匿迹……类似的悲剧故事我们不绝于耳，这似乎构成了企业发展历程中的一种基调。

如何避免“第一周期”变成死亡周期？如何跨越“衰退期”而创建新成长平台，顺利走向“第二周期”——下一个成长期？组织转型大师拉尔斯•科林德在他多年的实践调研后，完成了《第二周期》这部沃顿商学院的优秀图书，为企业尽早察觉潜伏在组织机体中的“病毒”提供了全新的指南和完整的工具箱。

创新你的“心智模式”

科林德首先指出一个企业的“心智模式”是最重要的。

很多企业的财务报表可能会由于裁员或并购而显得很漂亮，但其实在这表面的背后，他们步履缓慢，对客户的需求反映迟钝，企业缺少创造性却还对自己的做事方法那么自鸣得意，甚至竭尽全力地予以完善；如果有任何人对其心智模式表示怀疑，他们会立刻恼羞成怒，奋起反抗。科林德十分确定地说：这样的组织是不可能长久生存下去的，也不会再进入第二周期——如果不能满足客户的需求并坚持在企业的各个方面都不断创新。 重要的是，任何企业都不能掉以轻心，认为这说的不是“我”。

职能型组织已是“穷途”

创新与我们传统的职能型组织是格格不入的，这是科林德的第二个重要观点。

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垂直型组织起源于100年前，并在1920年代被美国汽车工业发展完善。它的核心在于合理地安排了工人的劳动分工，公司的管理队伍则形成了等级式、矩阵式的职能部门，这是制造业的理想模式——它以最低成本不断地生产高品质的产品。其优势就在于效率和稳定性，每个职能都在实现专业化，每项任务都在不断分解后变得极简单。

然而，我们已经进入21世纪。大规模生产正在发生着两大改变：宏观看，逐渐在从劳动密集型向知识密集型转变；微观看，逐渐在向个性化定制生产的方向发展。因此，创新就不再是某种偶尔的标新立异就能抵挡得了的了，企业从研发，到销售、营销、客户服务、市场推广，没有一个环节不需要创新的“心智”和组织协调。

据此，科林德看到，传统制造所形成的等级职能组织结构已经在工业化的社会里边缘化了，正在转移到低工资国家。而其实，即使在今天的印度和中国，我们不也正在看到传统组织结构并不适应市场与对客户的快速反应吗？科林德的结论是：如果创新和定制占据了主流，那么传统的机器般的组织（垂直功能型组织）出现失灵就不足为奇了。他甚至断定：传统公司在整体上是不会成功的，未来一定是“新型的网络结构”。

新型网络结构

第一，在新型的网络结构里，企业的“资源”触角无处不在，以至于“组织不复存在”。企业的活动不是最重要的，重要的是企业活动的“意义”——我们搞清楚了没有。

第二，从“资源”的角度看问题，企业的生态关系应该是“伙伴关系”，这不仅是与客户，包括与员工，甚至竞争对手。一个新型的组织结构标准，就是从等级关系走向合作关系。 第三，领导方式不是基于权力，而是基于“价值”、“共识”和知识管理。管理 责任编辑：化 石