建筑企业管理制度

　　随着中国改革开放的深入,建筑行业正在呈现新的发展趋势:

　　①建筑业总产值增加,劳动生产率提高。

　　②固定资产投资加大施工总量增加。

　　③建筑业利润水平提升, 经济效益有所改善。

　　④国内建筑市场竞争加剧,建筑企业“走出去”愿望强烈。

　　⑤随着建筑市场的不断完善和特级企业的全国市场的不断扩大,特级企业的市场往往涉及到国内的每个中大城市,原来的中小企业赖以生存的区域壁垒已经基本被磨平,取而代之的是更严峻的竞争环境。

　　一、中小型建筑企业存在的管理误区和管理困境

　　在这种新的形势下,中小型建筑企业面临着更大的挑战,无论是企业内部的管理制度或者对外的适应能力都表现出严重的缺乏。其中很大部分的中小型建筑企业就存在以下管理误区和管理困境:

　　(一)激励方式和方法存在很大的缺陷

　　主要表现为以下几个方面:①激励计划随意性比较强,缺乏系统性和明确的目标。②人为激励没有任何针对性。如以前推出的一系列的“年终奖”、“效益奖”等名目的奖励计划,由于“一刀切”,实习“平均主义”,打击了贡献大的项目部员工的积极性。③陷入激励就是奖励的误区,轻视或不考虑约束和惩罚措施。约束和惩罚往往流于形式,结果难以达到预期目的。④简单的下达任务作为激励的经常使用的手段。这是将片面的惩罚作为激励的唯一措施,正好与认为激励就是奖励这一误区相反。这些企业往往存在着不正视实际地层层下达任务,忽视个体的差异性,大大的降低了员工的工作积极性与工作绩效。

　　(二)没有真正建立起有效的危机管理机制

　　据20xx调查公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示,京沪两地半数企业不同程度处于危机状态。这项报告还显示,我国企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的通病。建筑企业由于其特殊性,管理相对比其他行业落后,所以建筑企业的危机管理则更是空白。很多中小型企业虽然有危机意识,但很少企业知道危机管理理论,更谈不上将危机管理理论应用于企业管理。

　　(三)缺乏科学合理的人才量化考评方法

　　对人才的考评采取定性考核,不能合理、公平、准确地衡量人才工作绩效大小,所以不能实现对人才的有效激励。考核结果和激励没有有效地结合,形成了干多干少一个样,干好干坏一个样的现象。虽然也提出了末位淘汰等措施,但往往流于形式,真正执行起来有一定难度。而且由于经营状况不善,造成信用和创新能力受到很大限制,人才流失严重。

　　(四)企业文化发展严重滞后

　　中小型建筑企业的文化研究严重滞后于中国企业文化发展实践。企业文化发展的内在逻辑、该企业文化的定位、企业文化的变革等问题缺少长期深入的研究。所以,企业文化实践缺少真正的科学理论的指导,缺少个性,同时也难以对企业长期发展产生真正推动力。

　　(五)在成本管理方面存在着严重的问题

　　主要包括以下几个方面:①管理观念落后,企业内外关系尚未理顺。②质量、工期、成本的关系未理顺。要么把成本和质量完全对立起来;要么过度强调质量,忽视成本,未能真正协调三者关系。③成本预测、计划模式陈旧,徒有虚名。大多数传统的成本管理都未能动态地、事前地进行预测,缺乏技术基础,没有实施动态管理。

　　(六)团队建设方面不足

　　中小型建筑企业的项目部由于内部凝聚力不足,往往很少能形成真正的团队,一般都是以群体的形式而发挥作用,从而在实现项目目标的协调、效率方面存在着严重的缺乏。

　　(七)企业组织结构存在着很大的弊端

　　中小型建筑企业传统的组织结构方式无论在适应信息快速发展的外部环境和内部大量繁杂的数据处理、管理沟通与协调等方面都存在着严重的不足,组织结构急待改革。

　　二、建议

　　针对中小型建筑企业目前普遍的管理误区和管理困境,结合国内部分大型、特级建筑企业的企业改革的成功经验与国外目前流行的管理方式与理念,考虑到建筑本身行业的特点,作者提出自己对中小型建筑企业管理方面的一些建议:

　　(一)寻找新的组织结构形式

　　建筑企业可以结合自己的实际情况采取以下其中之一的组织结构:

　　(1)扁平化的组织结构。管理信息系统的发展扩大了管理人员的管理幅度,使减少组织层级组织结构扁平化成为可能。

　　(2)建立自主型组织结构。在这种组织结构下面,可以考虑建立弹性工作制,在不影响整个项目的进度基础上合理安排管理人员的时间,让员工可以自主地决定自己的工作时间。而在大型的项目中可以实行虚拟组织结构。虚拟组织结构是一种以市场为导向的强调速度和效益的管理方式,以网络信息技术为基础,实时分散地共享优秀人力、咨询信息和先进的技术等资源,完全可以满足共享技术、分摊费用以及市场需求等要求。

　　(二)改善对项目经理的激励方式

　　针对很多中小型企业改制后往往存在着对项目经理激励约束主体缺位、激励机制不合理、约束机制不完善等问题,我提出以下建议:

　　①在实施激励的同时要明确告知项目经理的外部与内部职责。

　　②不能单凭项目效益来进行考核,要结合项目总体结果绩效来进行总体考核。项目总体结果绩效包括:管理过程绩效、团队建设绩效、关系处理绩效。我建议可以设立绩效的成功与失败的对照表,设专门小组以系数评分的形式来进行对项目经理的综合考核。

　　③建立项目经理激励与约束机制相结合的原则。包括:

　　a、物质激励与精神激励相结合的原则;

　　b、报酬与绩效挂钩的原则;

　　c、把项目经理的个人利益与企业的长远发展直接挂钩原则,如项目质量目标、安全文明工地目标、项目后备人才的培养等;

　　d、市场化原则,企业要结合自己的实际情况和市场对项目经理的平均激励率,来设定合适的激励率;

　　e、激励与约束相一致原则。

　　(三)建立现代企业制度和激活经营机制

　　目前,企业建立现代企业制度,经营机制转换改革滞后仍然是制约公司提高竞争力的关键性、深层次原因。在现有改革基础上继续实施深化改革,彻底改变传统的人事、用工、分配制度,建立起科学有效的企业治理结构,是提高公司核心竞争力不能回避的重要任务:

　　①明确改革的原则。改革过程必须做到统一思想,认清大局, 明确思路,坚持一手抓生产,一手抓改革。

　　②始终坚持企业改革改制与结构调整紧密结合。

　　③从行业特点优势,多种方式推进企业改革改制。可以考虑到本公司的实力,成立改制领导小组,聘请对企业改革改制有一定研究的专家作为公司改制工作的顾问,并邀请有关部门的专家进行政策讲解。

　　(四)改革用人才机制获取发展后劲

　　只有抓住人才这一关键要素,核心竞争力才能得到有效增强。为此,要做好以下工作:

　　①加大公司对新的人才的引进,同时采取积极措施留下企业的技术、管理等核心人才。

　　②要保证人才的激励制度的完善和落实。可以结合公司的实际情况实行弹性工作制和柔性管理方式,在对人才的管理当中多注意感情因素的管理。

　　③采取效率优先,兼顾公平的原则。一定要做到多劳多得,使人才的努力在激励方面得到充分的体现。

　　④大力提拔优秀青年人才进入公司的中层,树立榜样,充分调动青年人才的积极性。⑤积极支持人才的进一步深造,使公司往学习型企业过渡,增加企业的竞争力。

　　(五)优化竞争要素,重组价值链,提升核心竞争力

　　企业进行竞争要素优化组合的过程,就是价值链重组的过程。所谓价值链,是指一个企业为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动及其各活动对于利润的贡献水平。对于建筑公司来说,主要活动包括:投标、采购、物流、勘察设计、施工、竣工交付、后期服务等。价值链中的每一项活动都承担一定的成本,而且往往会影响另一项活动展开的成本。所以我们要重组价值链,优化竞争要素,才谈得上企业成本、效益、质量三方面得到协调。

　　(六)科学管理确保质量效益

　　科学管理是公司核心竞争力的重要构成要素之一,制定公司的质量管理体系要做好以下几个方面:

　　①落实责任。做到每个岗位都有专人负责把关。

　　②制定公司的成本管理体系。包括

　　a、确立项目成本控制目标;

　　b、建立健全成本责任制,形成责、权、利三位一体的运行机制真正使项目部每名职工的利益均与自己项目部捆绑在一起,调动其积极性。

　　③从控制理论的角度建立项目管理模块,抓住每个节点的控制,疏而不漏,全面实现控制目标。可以通过以下几方面实现:

　　a、优化施工组织设计,提高工效,从而加速工期的进展;

　　b、积极采用先进工艺和技术,降低成本;

　　c、坚持计划指导生产,强化定额控制以及施工流程的优化;

　　d、加强人工费用管理,做好人工成本的有效控制;

　　e、加强对机械费、临时设施费、管理费的管理,做好其成本的有效控制;

　　f、通过加强工程管理,杜绝事故和损失来降低质量成本。

　　(七)注重树立信誉品牌与公司形象

　　中小型建筑企业应该把创品牌、树形象的重点放在以下几个方面:

　　①公司的诚信。要注意做好以下几个方面工作:

　　a、把工程质量做好;

　　b、承诺一定要兑现,绝不食言;

　　c、诚信要体现在对业主全过程的服务上;

　　d、公司的人格魅力是取信于业主的重要因素;

　　e、守法经营是企业建立诚信最基本的条件。

　　②公司品牌与形象。

　　a、制定本公司企业形象战略目标;

　　b、制定本公司企业形象战略重点;

　　c、制定企业的行为识别系统来规范员工的对外形象。只有这样,企业的形象、品牌才能得到逐步的提升,才能扩大企业在市场的生存空间。

　　(八)依靠技术构造独特的优势

　　①技术创新。包括以下三方面:

　　a、注重有针对性地对建筑项目采取先进适用技术,并及时总结与开发应用;

　　b、要重视知识产权的保护,积极申请具有自主知识产权的专利和工法;

　　c、大力引进和积极采用先进的工程技术、施工工艺和机械设备,不断提升企业的技术水平。

　　②加强公司的信息化建设。随着通信网络的发展,公司应该以工程项目为核心,将地理位置分散的业主、设计人员、施工人员、监理人员及材料供应商等组成一个“虚拟群体”,利用建立协同工作室,朝共同目标工作,对解决工程项目的沟通与协调问题能起到很关键的作用。

　　(九)积极寻找其他增加公司的核心竞争力的要素

　　企业竞争力可以最终体现为先进的企业制度和企业运营机制、创新技术和工艺、资金优势、人才优势、优良的企业管理等要素或这些要素组合构成。除了这些还可以从以下三方面增强企业的核心竞争力:

　　①加大企业文化建设的力度与进度。

　　②以施工项目部为单位,进行团队建设,形成学习型和知识共享型的团队建设,只有这样,才能构造良好的学习氛围,增强企业的竞争力。

　　③加强企业的危机管理意识,加大危机管理检测的力度。检测内容包括:

　　a、经营危机,例如投标、合同、企业信誉等;

　　b、产品质量危机,例如材料、机械、操作人员等;

　　c、债务危机,例如债务、债权、资金运用、财务制度等;

　　d、安全危机,例如操作人员、操作设备、操作方法等。

　　(十)增强企业的融资能力

　　当本企业的财务状况和经营状况比较理想的时候,可以抓住机会,大胆地利用财务杠杆的作用,增强企业的融资能力来扩大企业的发展。可以通过以下手段来实现:

　　①寻找银行进行合作,通过公司与银行建立战略伙伴关系,解决公司的资金问题。

　　②与其他相关企业进行合作使企业剩余资金得到有效运用。

　　③把公司的优势资产整合进行上市,向社会募集资金。

　　(十一)根据本企业的实际能力,实施市场跨地域扩张发展

　　根据国内基础建设的快速发展,应该在适当的时候,结合本企业的实际经济和管理能力来实施实施市场跨地域扩张发展,这对树立企业的形象和增强企业的竞争能力都有相当大的作用。

　　以上是我结合目前的建筑市场的形势,考虑到中小型建筑企业面临的管理误区与实质困境,提出的一些对中小型建筑企业的管理意见与办法,希望可以给企业管理者一些启发。