浅析绩效考核目的

时间：20__-01-2906:24:39来源：栖息谷作者：微蓝

绩效考核对于企业HR早以不再是什么新鲜的词汇，业以被不同程度、不同模式的应用于企业管理当中，其效果更是仁者见仁，智者见智。纵观企业绩效考核，大体有以下四种主要目的。

其一、以目标为牵引，以绩效为推动力。

在企业中任何一种举措都必需服务于企业、服从于企业的整体战略规划，这一点勿庸质疑。绩效考核作为一种先进的管理工具，同样也是围绕着企业进行服务。

俗话说：九层之台，起于累土。对于企业而言，一个整体大目标的实现，得益地每一个小目标的实现。而绩效考核则恰恰是目标为导向，将目标层层分解、层层考核，从而产生一种动力来推动目标的实现。此时，其绩效考核的目的在于“锁定目标”，通过考核与监管，使企业中的每一个单元都以同一模式向同一方向努力。例如，同为IT企业，由于其企业的战略模型不同，其绩效考核的考核点就不同，考核点不同其关键指标的设定就不同，而这考核点与关键指标的设定则取决定于企业整体战略。

其二、依托于管理，进一步完善管理。

我们经常认为绩效考核就是绩效管理，这是错误的理解，事实上绩效考核是绩效管理中的一个重要组成部分，而绩效管理则是企业管理中的一部分。

在管理中我们说：绩效管理大于绩效考核，绩效考核的成败则有赖于绩效管理，而绩效管理的成败则有赖于企业的管理。一个企业如果整个管理大环境不健康，那么他的绩效管理必然无法形成良性循环；而绩效管理的非良性运转很有可能使绩效考核留于形势。在这个体系化管理下，绩效考核通过指标设计、分解，是对管理的系统化、层次化、流程化、精细化。以平衡计分卡为例，在果因论的理论下，将指标层层分解、细化、量化，其每一个指标所对应则是管理的一个层面，而这每一个层面则体现着一个管理点，而公司整体的“面”的管理则来源于每一层面“点”的汇集。

其三、公正评估员工，为人事决策提供重要依据。

事实上绩效考核的实质就是要寻找“一把尺子”，正确的使用这把尺子，将测量的结果正确应用的过程。

企业管理中讲求以人为本。那么，何为以人为本就基本层面而言就是能够公平、公正的对待每一名员工。如果从根本上就无法对于一个员工进行准确的测量，那么公平、公正的对待员工就无从谈起。而绩效考核正是手握着“一把尺子”，给予每一名员工公正的评判。也正因为有了这样的“测量结果”，那么你的人事决策如加薪、晋级、奖惩，都随

之有了重要的依据、有地放矢。例如：同一岗位、同一工种的员工之间就存在着差异，

在管理中你将如何评判这种差异化你评判的标准又是什么如果没有一个统一的“尺

子”，由于角度和认识的不同，我想结果会千差万别，而事实上这千差成别的结果对于

被评判者是缺乏依据，甚至有失公正的。

其四、建立共赢，帮助员工自我发展。

企业因人而兴，因人而衰。可见企业中的人对于企业发展的重要性。那么,服务于企业，

也必将服务于企业中的人。

绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场

“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。绩

效考核就犹如摆在员工面前的一面又面镜，一面描绘出完美的形象，而另一面则反映出

员工的真实形象。员工一方面将透过镜子中的景象进一步认识自己，另一方面通过对比

找出自己的优势与缺点，进而自我改进与提升。

正所谓：条条大路通罗马。绩效考核只有模式上的不同，却没有本质上的差异。透过不

同的形式的绩效考核，我所看到的却是同一目的的绩效考核。

绩效评价的基本原则

时间：20__-03-1203:09:25来源：设备管理大视野作者：子墨空间

（1）公开透明原则

评价的目的是为了调整和激励，如果评价是黑箱操作，员工对自己做对了还是做错了

不清楚，对应该如何做缺乏明确方向，就失去评价和激励的意义。评价公开透明还可以避

免评价的不公正性。因此，评价应该是公开透明的。

（2）指标互补原则

评价的指标应该能够引导员工全面发展，片面的指标往往让员工顾此失彼。例如，我

们注重产量评价，员工可能失去对质量关注；我们注重产量和质量评价，员工又可能失去

对设备维护和安全关注；我们必须让员工每天的行为规范，既注意正确操作运行设备又要

注意正确到位的维护保养；既注意工作和生产效率又要注意质量；既注意生产安全又要注

意保护环境；既做好现场6S又要注意持续改善；既要积极提出合理化提案又要努力编写

OPL，给工友讲授……。总之，评价应该从多角度引导员工进步。

（3）过程公正原则

评价过程的公正是激励有效的基础。企业应该设计公正的评价流程，评价结果应该让

员工心服口服，任何草率、不认真仔细的评价都可能引发混乱、迷惑或者不满。

（4）纵横结合原则

所谓的纵横结合是指：纵向可比，即可与历史记录比较，可以前后追溯，评价应该是

继承和连续的，可以承前启后；横向可比，即不同部门、车间、班组是可以用同一指标度

量的，或者通过个别参数变化、调整来增强其可比性，基本可比的。否则评价就失去其公

（5）奖励有别原则

既然是评价，就一定要评出差异，因此就应该奖励出差异，这才能起到激励作用，否

则就成了大锅饭。如果不能评出差异，除了各个被评价部门水平不相上下的极个别情况之

外，可能是评价标准细则、分数分配标准出了问题，或者评价标准太笼统，难以评价出差

异等，就应该重新修订评价标准和给分标准，以体现差异。

（6）评到团队原则

TnPM是鼓励团队合作的活动，要引导员工爱护团队荣誉，有集体荣誉感，能够互相配合，

互相补台，而不要恶性竞争、互相拆台。因此，一般的评价应该逐层进行，直到基层作业

班组。至于落实到每个人身上的奖励也应该体现差异，如何进行呢下面的绩点设计将解

决这个问题。

绩效评价的常用方法

时间：20__-03-1203:02:51来源：设备管理大视野作者：子墨空间

1.排序法

把部门员工按照工作优劣排序，优的排前面，差的排后面。排序可以通过排序小组主观比较排序；也可通过两两平行比较，做成如表1所示平行比较考核表。

表1是用比较对象和考察对象来比，如果比较对象优于考察对象，则相应的空格填“+”，否则填“-”，同一个人比较规定相应位置同时填上“+”。根据表4-10所填的实际情况，可知，乙“+”最多，其次是丙，再其次是甲，最后是丁。

2.硬性分布法填“+”。因为这是个对称矩阵，填写时可以对称填写，这样不容易混乱，即当“甲”劣于“乙”，填“-”，必然有“乙”优于“甲”

按照企业运行实际和80/20分布律的思想，企业有5%的员工十分突出，有15%的比较优秀，有60%表现中等，有15%的人表大锅饭，拉开员工之间的绩效差距，但如果分配不准确，也会伤害部分员工的工作积极性。

3.尺度和定位等级评价法现中下，仅5%的人表现差。企业领导根据员工在考察期间的综合表现，硬性将员工按照比例分到以上所说的范畴。这样可以避免

列出评价指标，如工作态度、合作精神、技能水平等，每一个指标有一个最高分和最低分，最高分与最低分的范围可以相同如从5分到1分；也可以让每个指标不相同，如合作精神1-5分，技能水平1-10分。用这样的尺度评价每一个员工，得到员工的级上。

4.关键事件法绩效水平。定位等级方法也类似，将员工工作行为用语言描述，再划分为若干等级，然后按照员工实际行为表现评价他处于哪个等

记录员工在考察期间内做的关键事件，如好事，漂亮事，出彩活儿，以及糟糕事，如故障、失误、事故、损失等，记录关键事件可采用STAR方式。如图1所示。

记录关键事件首先要关注事情的背景、条件，然后描述员工做事的目标、目的、期望的效果，再记录员工的行为过程，最后价事情的结果。将员工在考核期的所做的关键事件用STAR方式记录下来，然后进行综合评价，可以基本明确员工这段期间的绩据。

5.目标管理绩效评价法

人目标的达成情况、达成程度、达成百分比进行综合评分。情况。STAR方法不仅仅记录员工行为，还应该及时激励和纠正员工行为。当然，STAR仅仅记录了情况，为考核、排序提供了依这种方法来自目标管理。首先通过目标管理要求将公司目标分解到团队，员工再根据团队目标制定个人目标。评价就是根据