您好!
从清华到北大,川南已经走过了3年,回顾这3年,川南的欣慰就是看到了很多川南经销商的公司发展,提高经销商的经营管理能力,促使经销商公司的发展是川南不变的销售之本,我们一直在努力着,不管困难有多大,不管阻力有多大,不管是否面对着不理解,这条路,我们会坚持的走下去.
只有自己强大了,企业才会强大.这也是您到北大,清华学习的意义所在.正如北大一期的口号:提升自己(管理者),创造奇迹(企业)!当然,去学习是一种成本,不是目的,目的是学习以后,能否在实践工作中,提升企业的经营管理!能否让企业的付出更有价值!当然,我今天是做为这3期的班长(虽然是名誉的)的角度向您提出一些个人在管理上的建议,供各位同学参考.
从我们观察的情况来看,大多数的经销商在年的时候都做出了重大的内部改革或者经营战略改革,若那是预赛的话,年就是决赛了.决赛的结果取决于平时锻炼的结果,取决于正确的战略经营决策与内部管理改革效果.所以,年对于广大川南经销商来讲,是一次现场实地考试.
而面对年的环境,我们建议各位经销商考虑在”如何让员工的付出更有价值”方面多下工夫,之所以这样提出,是根据08,20xx年川南的很多经销商都在搭建管理体系,而目前大多数经销商的管理框架是有了,也在运行着绩效考核,制度,企业文化等体系,但是否真正创造了价值是值得大家去思考的.体系的建立往往是经销商根据历史经验,或者参考别的经销商建立的,只是一种工具,很多经销商认为有了这个体系就可以了,这是错误的.管理体系只是一个方法,而不是目的,管理的目的是提高利润,提高效率.而如何让这个体系产生价值呢?其中的核心就是,执行体系的人的价值创造性!所以,我们在考虑年的问题的时候,建议各位思考一下:”如何让我们的员工付出更有价值”一个优秀员工的付出和一个差的员工的付出,除了工资以外,我们对其的成本几乎是一样的.而管理的本质就是让不优秀的员工同样创造出优秀员工的价值,毕竟这个世界上,优秀的员工太少,能让我们摊上的几乎都不是优秀员工.所以,我们只能从如何让不优秀的员工创造出优秀的员工的价值入手.
那么如何让不优秀的员工创造出优秀的员工的价值呢?有以下几点供大家参考:
1.从管理者的心态里要有”承认员工,用其所长的思想”,这是个通病,经常听很多经销商会说,员工这不行,那不行,我就问他,你心目中的员工是什么样的,他说道:能力如何如何,忠心如何如何,素质如何如何…….,我反问了一句:你打算给其多少钱?若员工达到这种要求,估计是要拿年薪的.做为经销商来讲,我们不得不面对一个现实,优秀的人才都到厂家去了,都自己当老板去了!所以,我们先不要去看员工这不行,那不行,而先看看,员工有哪些优点,缺点是每个人都有的,如果我们整天想改变员工,确实是不可能的,因为员工形成这些缺点不是一天二天就形成了,而是多年来一直形成的,人家多年来形成的,你要在短时间改变,确实是很不现实的.所以,我们能做的就是把每个人的优点充分调动和发挥起来,至于缺点,有些可以通过制度,有些可以通过安排的工作尽量不让其缺点发挥作用就行,当然我说的缺点不是指人品上的,也不是指懒,只要员工人品上没有问题,不懒,都是可以塑造的.从我个人对川南公司经销商的调查中看,很多公司的矛盾与问题,是与管理者不断的想改变其员工的缺点是很有关系的.在实践中,我们可以设置底线原则,[人品,勤劳],不低于这个底线原则的人都是可以用其所长的.
2.我们必须要去培养员工,很多经销商老板是不愿意的,原因很简单,”把员工培养出来了,他就飞了,甚至会培养出一个竞争对手来”,但反过来,我倒看到没有一个企业因为培养出很多优秀的人才而关门的,倒是很多培养不出来优秀员工的企业,日子过得非常难.销售的本质就是”示范+调动”,管理就其本质就是”教育”,教员工方法,育员工做人.如果,失去了本质是教育,那么这个管理只是一个口号.所以,培养员工是现阶段川南经销商发展的关键点.那么怎么培养员工呢?培训当然只是其中的一个方法.培养员工来自3个方面: (1)用制度来形成良好的工作习惯(2)用标准来形成员工的具体工作方法步骤.(3)用职业规划来形成员工的目标.
(1)制度是什么?制度不是处罚规定.制度就是希望员工养成什么样的工作习惯.我们定制度的目的,就是让员工不要去犯,而不是员工犯了如何去处罚.我不知道我们的经销商有多少制度是执行过的,多少制度是员工不知道的,多少制度是已经过时没有去重新修订的.现实中,很多经销商的制度就是贴在墙上的广告,没有去执行.每年很多制度也没有去盘点,哪些制度是可以省掉了,哪些制度是要加的,制度是建立在未来企业需要员工什么样的行为的.所以,首先建议经销商,先盘点一下自己的制度,在实践中是否是有效的,是否需要调整.制度力求简单,如果复杂到员工都背不出来,不知道该如何去执行了!
(2)工作标准?几乎很少看到经销商有岗位工作标准的,而这非常的关键.什么是工作标准,就是依据每个岗位的价值把工作的关键点找出来,并一步一步如何做形成流程操作标准.比如:对于bc店的销售人员的工作关键点之一就是和店主之间的关系建立,那我们是否有一个标准,到了门店,首先干什么,其次干什么,遇到店主什么情况,我们该如何说,如何做,………由所有的销售人员一起,总结出来一套最佳方案,然后全公司推广,然后在实践中不断的修订我们的标准,这样坚持做两年下来,我们就有了一套操作标准,而不管对于新员工的培训,还是评价老员工的过程管理是否就变成了一个有用的工具呢?可能很多经销商感觉太麻烦,但随着公司人员越来越多,光靠人帮人,人教人是不行的,会很麻烦,也很难培养出优秀的员工.现在麻烦的结果是为了企业一年后,二年后的高效.企业发展靠的是复制,尤其是人才的复制.而人才的复制,不是靠复制人,而是将人如何做好的东西提炼出来,形成步骤,让其他人都能掌握.我们花了很多时间和精力培养出了一二个精英,而企业不是靠这一二个精英的.怎么把精英的掌握的东西复制,这才是最关键的.
(3)职业规划?帮员工做职业规划,在川南的经销商群体里,我是没有看到的,我们必须承认一点,除非是股东,职业经理人和销售员工是不可能和企业长期走下去的,因为企业发展不同的阶段需要不同的人,今天优秀的员工也许明天就是企业发展的障碍,这是个现实,当然,现实中很多经销商朋友是真心希望员工会一辈子跟着自己的,除非这个员工每天去学习,进度(而现实中这个概率是很小的),那只是一个理想状态.当然,也存在小部分员工会长期在企业里,我说的长期是指20xx年以上.那么既然,大多数销售员工是要离开的,我们就要给销售员工指条路,未来往哪走,如何盘点一下自己现在具备的优点,能力,自己离自己的目标还差什么?这就是给员工培训的方向.当然现实中,有相当一部分员工是没有目标的,或者其目标就是今年赚多少,明年赚多少;建立目标和进行目标分解的目的就是让员工有了过程价值,能享受到工作中的快乐与增值,没有了目标,则如何能享受到工作的快乐呢?除了赚钱以外,我们还能给销售人员带来什么?如果你自己都认为销售人员就是为了赚钱,那么我相信,你的销售人员除了和你谈怎么做工作让其自己多赚钱以外,其他什么都不会谈!赚钱是个结果,不是个过程.员工追求结果是没有错,但能否让员工享受这个过程,或者去得益于这个过程呢?
写完上面的话,我感觉自己有些班门弄斧了!但这些是真心话,虽然不好听,但希望经销商能进行一些反思,若经销商能够再深入的去琢磨一下,我就很欣慰了.
真心的希望各位清华,北大的同学能在年得到一个新的发展.
班长:崔迎