华为人力资源管理战略有哪些

发布网友 发布时间：2022-04-20 08:18

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热心网友 时间：2022-04-05 07:12

华为的人力资源管理战略主要包含五大体系：职位价值体系、绩效管理体系、任职资格体系、素质模型体系、劳动态度评估体系。
一、职位价值体系：华为采用HayGroup帮其设计的三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系，实现了公司内部价值分配的相对公平。
二、绩效管理体系：主要分为业绩和行为两部分。业绩部分指的是KPI的各项指标，强调绩效评估；行为部分主要指员工每个阶段所需要做的事和需要改进的内容，强调能力评估，这就是现在华为的价值评价体系。工资、奖金、股权等等应该怎么分，都靠这个体系来提供依据。
三、任职资格体系：　能力主义工资（或称职能工资制度，相对于职务工资制度、年薪工资制度、年薪制），其考核工具是任职资格体系。华为的专业人员一般分为六个等级，一级最低，六级最高。每个职业都有相应的职业资格标准，且每个级别对应一套技能结构，一个职业大概有四到六项技能结构。
四、素质模型体系：任职资格体系和素质模型是两个概念。任职资格体系更多的是一种对日常工作行为的要求，比如一个优秀的销售人员应该如何去收集信息、和客户的沟通交流、进行项目公关等等，重点在于各类技能。而素质模型更侧重人才的内在特质，譬如个体的成就感、影响力等等，这些特质往往不是靠培养出来的，而是靠选择。所以华为在晋升的时候更多地使用任职资格体系，而在招聘当中会更多地使用素质模型。
五、劳动态度评估体系：每年年末，都会发一张劳动态度评价表，表上大概有几十个问题，都是非常详细琐碎的，比如“你有没拿公司的纸回家”或“上班时间有没有打过私人电话”。这是一般员工的评估表，对管理层的要求更加严格，比如会有“能不能为了公司的整体利益牺牲个人利益”这种问题。这张表每个人自己填，没有人会督查你是不是填了真实答案，目的主要是让大家在填写的过程中自我检查。这其实是在潜移默化地不断传递信息、强化观念，让公司统一的文化和价值观深入人心的过程。

热心网友 时间：2022-04-05 08:30

华为主要解决的问题是——如何从企业家驱动转向制度驱动、人才驱动；如何实现从“人治”到“法治”的跨越；如何建立组织理性、确立理性权威，淡化个性权威。
方法呢，举个深入浅出的例子
——首先，把”坑”和“萝卜”分开，在职位上对这个“坑”进行评价；第二步是评价人，也就是“萝卜”，看看他适合放在哪个坑里，然后把合适的“萝卜”放在合适的坑里；第三步是看萝卜能长多大，就是评估绩效。
（用任正非的话说，华为人为什么愿意这么玩儿命干？是“分赃分得好”，利益得到了均衡，这又围绕着价值创造、价值评价、价值分配。）
一言以蔽之：以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金；关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。这暗含了其人力资源管理的5大战略，以下我们来一一剖析：
一、职位价值体系
早期，HayGroup帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。
二、绩效管理体系
华为的绩效考核表的内容跟和工作目标息息相关，学的是IBM的PBC（Personal
BusinessCommitments）。主要分为业绩和行为两部分。业绩部分指的是KPI的各项指标，强调绩效评估；行为部分主要指员工每个阶段所需要做的事和需要改进的内容，强调能力评估，这就是现在华为的价值评价体系。工资、奖金、股权等等应该怎么分，都靠这个体系来提供依据。
更具体地说，KPI体系是与战略地图挂钩的。每年公司所制定的战略目标不同，对应的KPI指标也不一样。然后这套KPI指标会由上至下地分解到各个系统、各个岗位，从而成为考核的标准，每个岗位都有所不同。比如同为市场部的销售人员，班组主任的考核指标更侧重高层关系，而客户经理更侧重销售额。
三、任职资格体系
能力主义工资（或称职能工资制度，相对于职务工资制度、年薪工资制度、年薪制），其考核工具是任职资格体系。华为的专业人员一般分为六个等级，一级最低，六级最高。每个职业都有相应的职业资格标准，且每个级别对应一套技能结构，一个职业大概有四到六项技能结构。
（比如作为一个销售人员，应该具备信息收集、产品知识、项目管理和影响力等几项技能，那么从一级向二级晋升时，他会非常明确自己应该在哪些方面学习和提高。这是知识分子自我管理的路径设定。）
现在的任职资格体系其实是把最好的经验全部总结提炼，形成了一套标准化的、可复制的模板。从经营人才的企业转向经营知识的企业。
尽管借鉴了英国NVQ（国家职业资格体系），但华为的这套体系是自己开发出来的，因为每一个职业都不一样，当时花了很多时间。
（比如说销售人员的任职资格体系，是人力资源部六个人花了半年时间写出来的。三人一组，到各班组里面去呆了三个月，天天和销售人员吃在一起，住在一起，把他们的行为全部记录了下来。）
四、素质模型体系
任职资格体系和素质模型其实是两个概念。任职资格体系更多的是一种对日常工作行为的要求，比如一个优秀的销售人员应该如何去收集信息、和客户的沟通交流、进行项目公关等等，重点在于各类技能。而素质模型更侧重人才的内在特质，譬如个体的成就感、影响力等等，这些特质往往不是靠培养出来的，而是靠选择。所以华为在晋升的时候更多地使用任职资格体系，而在招聘当中会更多地使用素质模型。
五、劳动态度评估体系
每年年末，都会发一张劳动态度评价表，表上大概有几十个问题，都是非常详细琐碎的，比如“你有没拿公司的纸回家”或“上班时间有没有打过私人电话”。这是一般员工的评估表，对管理层的要求更加严格，比如会有“能不能为了公司的整体利益牺牲个人利益”这种问题。
这张表每个人自己填，没有人会督查你是不是填了真实答案，目的主要是让大家在填写的过程中自我检查。这其实是在潜移默化地不断传递信息、强化观念，让公司统一的文化和价值观深入人心的过程。
总而言之，知识型员工的管理是公认的世界性难题，企业也许只有两条路可以走，一是把知识分子老板化，按合伙人的方式进行管理，二是把知识分子工人化，按照流程切割的方式进行两者，而华为做到了“兼得”。

热心网友 时间：2022-04-05 10:04

作者：summer chen
链接：https://www.hu.com/question/19930109/answer/29061604
来源：知乎
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一、职位价值体系
早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。
二、绩效管理体系
华为的绩效考核表的内容跟和工作目标息息相关，学的是IBM的PBC（Personal Business Commitments）。主要分为业绩和行为两部分。业绩部分指的是KPI的各项指标，强调绩效评估；行为部分主要指员工每个阶段所需要做的事和需要改进的内容，强调能力评估，这就是现在华为的价值评价体系。工资、奖金、股权等等应该怎么分，都靠这个体系来提供依据。
更具体地说，KPI体系是与战略地图挂钩的。每年公司所制定的战略目标不同，对应的KPI指标也不一样。然后这套KPI指标会由上至下地分解到各个系统、各个岗位，从而成为考核的标准，每个岗位都有所不同。比如同为市场部的销售人员，班组主任的考核指标更侧重高层关系，而客户经理更侧重销售额。
三、任职资格体系
能力主义工资（或称职能工资制度，相对于职务工资制度、年薪工资制度、年薪制），其考核工具是任职资格体系。华为的专业人员一般分为六个等级，一级最低，六级最高。每个职业都有相应的职业资格标准，且每个级别对应一套技能结构，一个职业大概有四到六项技能结构。
（比如作为一个销售人员，应该具备信息收集、产品知识、项目管理和影响力等几项技能，那么从一级向二级晋升时，他会非常明确自己应该在哪些方面学习和提高。这是知识分子自我管理的路径设定。）
现在的任职资格体系其实是把最好的经验全部总结提炼，形成了一套标准化的、可复制的模板。从经营人才的企业转向经营知识的企业。
尽管借鉴了英国NVQ（国家职业资格体系），但华为的这套体系是自己开发出来的，因为每一个职业都不一样，当时花了很多时间。
（比如说销售人员的任职资格体系，是人力资源部六个人花了半年时间写出来的。三人一组，到各班组里面去呆了三个月，天天和销售人员吃在一起，住在一起，把他们的行为全部记录了下来。

）
四、素质模型体系
任职资格体系和素质模型其实是两个概念。任职资格体系更多的是一种对日常工作行为的要求，比如一个优秀的销售人员应该如何去收集信息、和客户的沟通交流、进行项目公关等等，重点在于各类技能。而素质模型更侧重人才的内在特质，譬如个体的成就感、影响力等等，这些特质往往不是靠培养出来的，而是靠选择。所以华为在晋升的时候更多地使用任职资格体系，而在招聘当中会更多地使用素质模型。
五、劳动态度评估体系
每年年末，都会发一张劳动态度评价表，表上大概有几十个问题，都是非常详细琐碎的，比如“你有没拿公司的纸回家”或“上班时间有没有打过私人电话”。这是一般员工的评估表，对管理层的要求更加严格，比如会有“能不能为了公司的整体利益牺牲个人利益”这种问题。
这张表每个人自己填，没有人会督查你是不是填了真实答案，目的主要是让大家在填写的过程中自我检查。这其实是在潜移默化地不断传递信息、强化观念，让公司统一的文化和价值观深入人心的过程。

热心网友 时间：2022-04-05 11:56

　　人力资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。
　　人力资源战略的内容
　　人力资源开发战略
　　人力资源开发战略，就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。可供选择的人力资源开发战略方案有： (1)引进人才战略； (2)借用人才战略； (3)招聘人才战略； (4)自主培养人才战略； (5)定向培养人才战略； (6)鼓励自学成才战略。
　　人才结构优化战略
　　可供选择的企业人才结构优化战略方案有： (1)人才层次结构优化战略； (2)人才学科结构优化战略； (3)人才职能结构优化战略； (4)人才智能结构优化战略； (5)人才年龄结构优化战略。
　　人才使用战略
　　可供选择的企业人才使用战略方案有： (1)任人唯贤战略 (2)岗位轮换使用战略； (3)台阶提升使用战略； (4)职务、资格双轨使用战略； (5)权力委让使用战略； (6)破格提拔使用战略。
　　人力资源战略的选择
　　企业应结合以下因素来选择以上的各种人力资源战略： (1)国家有关劳动人事制度的改革和*； (2)劳动力市场和人才市场的发育状况； (3)企业的人力资源开发能力； (4)企业人力开发投资水平； (5)社会保障制度的建立情况。

热心网友 时间：2022-04-05 14:04

1、招聘战略
招聘公司战略中最需要的人才

2、薪酬制度
高工资、全员持股
3、知识型员工管理
为员工规划职业生涯；三优先、三鼓励
4、员工培训与发展
推行全员导师制、非核心课程外包等