管理者怎样提升领导力与怎样进行有效授权
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发布时间：2022-04-20 09:50
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热心网友
时间：2023-10-02 01:59
1、确定目标是有效授权的灵魂
要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标。授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出一步、二步、三步，直到成功。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。
2、确定授权的对象和授权的方法
企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。因而在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权， 应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。
3、授权要信任下属
“用人不疑，疑人不用”。作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功*，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增，有效的激励了员工。不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工 作也“晾在一旁”。
4、不得重复授权
授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。
5、授权是要将责任和权力一起交给下属
世界上任何事情都不是绝对的，是相对的。同样的，在企业管理中责任与权力也是相对的。然而，很多的公司的职业经理人在授权普遍存在一个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。
6、进行反馈与控制
作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行*：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。
热心网友
时间：2023-10-02 01:59
转载以下资料供参考
如何提升领导力
1、
分清“决”和“策”的关系
企业的发展好坏最关键的一点在于企业家的领导力。领导力有两大要素：一是决策，就是我们到哪儿去干什么项目或者说在矛盾、冲突中做出选择。另一个则是影响力，影响力的重点对象是人。
决策重在选择，即在矛盾中、冲突中做出选择。如果有人问我，哪一类人的领导力最强，我肯定会回答是企业家，全世界都这样。那企业家又该如何 选择呢？孟子说：鱼我想要，熊掌我也想吃，二者不可得兼，能得兼你就兼，不能则舍鱼而取熊掌。也就是说，你要学会根据重要性或者偏好来排序取舍。
而企业家精神就是果断的取舍，天下永远没有最优决策，只有相对优的决策。我认为，企业在做出选择时，要把握重点，有取有舍，这样才能持续发展。
值得一提的是，决策的“策”跟“决”是不同的，一定要把策与决分开，然后再来决策。“策”是指出主意，它本身就是一个言，献言献策，谰言谰 策，这个言这个策可以是企业家本人，也可以是别人，比如你的家人、职员甚至是朋友，出主意不是老板的专利，更多的主意是别人给你出的。“决”是指选主意， 这才是企业家应该关注的重点。出主意的过程要慢慢地进行，你慢一点就有人给你补充，给你完善，跟你争论辩论，慢还能获得更多的信息、机会、资源、时间、精 力。
所以，策要慢，而决则要快，一旦确定了想法，就要马上付之于行动，这样才能抢占先机。当然，我们的决策首先要符合法治，符合法律，继而再综合考虑技术、人员、资金、时机等问题。同时，企业家要做到多策少决，这是原则。
普通的经理人一个星期做八个决策，你呢？三个星期才做一个决策，决策少，你才能集中精力做出高质量的判断，如果老板一天到晚做决策、讲话，则很容易导致越讲越不值钱。所以，我们一定要少做决断，真正到了决断的时候，也要减少参与人数，以便减少扯皮，提高效率。
当然，企业家要提升领导力还重在提升影响力。一些企业家的决策力可能是80分，甚至85分，但他的影响力却只有10多分，这样的企业家也是不合格的。
2、
做决策的关键在于常识和通识
做决策第一需要常识，不是书本的知识。比如说你的产品质量好，那么大家自然就信任你，我认为，产品的质量真正上去，成本高了依然还会有人 买，或者说会有更多人来买，所以这个常识，包括你的良心、信用度等。第二个是通识，有些商人的胆识是一流的，但在通识方面相对比较弱。
在企业家的知识结构中，还有一项很重要，就是“器识”，也就是容人之度。在你的手下，有搞技术、有搞营销的、 也有财务专家，老板可能喜欢冒险，但你的员工可能小心翼翼、性格内向，或者说，你的手下有男有女，可能在计算上，女的不一定比男的强，可是对人、对企业、 对做事的深刻性把握，女性可能会高于男性。面对这些差异化的性格、人才，企业家不能要求大家的思维都跟自己一样，而应该打开眼界、打开心胸，去容忍差异， 那么，我觉得你离成功也不远了。
3、
企业家要*好“三德”
领导力的“领”字有四层含义：第一是领队伍，要有人跟着你干，追随你；第二是把控好方向，你要明确给下级指出是去哪里？也就是企业发展的方 向；第三是企业家要够“刚”，也就是一定要有权威性，你一旦作出决定，下级就要跟上；第四是最重要的，这个“领”一定要明，明明白白你的心、你的目标、你 的意图、你的战略，反之，你说的不明白，下级就不知道往哪儿去。
“导”字同样有四层含义：第一层含义是引导。现在的员工，不是领导叫他干啥他就干啥，现在民智大开，硬管反而行不通，所以我觉得要以引导的方式朝远景目标前进；第二层含义是辅导，辅导下级是老板的重要职责，只有辅导好了员工，才能做好企业整体团队建设，带来实实在在的业务；第三层含义是监督，领导事后一定要对下级进行督导，没有督导就没有绩效，不监督会让下级产生偷懒行为，不利于员工责任感的培养；第四层含义就是人才的培养，所以，领导力的关键就在于，先在前面引导，事后督导，旁边就近要辅导，还有一个重要的事那就是培养好人才。
管理者如何有效授权
有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？
确定授权的对象和授权的方法
在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。
企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。
确定目标是有效授权的灵魂
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。
当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的*深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。
不得重复授权
授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围！”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然元色。
企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。
授权要信任下属
“用人不疑，疑人不用”，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功*，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。打个比方，你陪新手去开车，如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，这样他怎么能开好车呢？
经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。
授权是要将责任和权力一起交给下属
授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。
下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。
进行反馈与控制
作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行*：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的*造成的。
授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。
授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能有优异的工作绩效。
