最前沿的二十七项能力
素质模型词典
SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典 第一部分：能力素质词典
领导 能力 管理能力
思维能力 专业素质 个人特质 态度和品质 领导能力 团队领导 战略规划 管理能力 计划执行 决策能力 培养指导 影响能力 组织协调 专业素质 成本意识 客户导向 专业性 思维能力 创新能力 分析式思维 归纳思维 信息收集 学习领悟
个人特质 成就动机 沟通能力 关注细节 积极主动 坚持不懈 灵活性 人际交往 自控能力 自信心 态度和品质 诚信正直 敬业精神 全局观念 团队合作 责任心 组织承诺
目 录
团队领导
定义：
通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。 关键点：
激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级：
一级：告知团队
- 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范
围，明确要完成的目标。
- 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信
息，帮助他们获得配合和减少冲突。
二级：维护群体
- 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益
的重视。
三级：做好表率
- 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和
目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。
- 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气
- 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。
- 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的
调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。
五级：创造氛围
- 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作能力
在下属和同事间树立威信。
- 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。
战略规划
定义：
通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力。 关键点：
理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 行为分级：
一级：战略理解
- 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标间的
关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。
二级：战略行动
- 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战略发
展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。
三级：战略设计
- 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工作战
略。
四级：战略执行
- 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 五级：战略思维
- 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影响，
检讨当前的战略和工作部署。
- 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行考
虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。
计划执行
定义：
工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。 关键点：
制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级：
一级：明确目标
- 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解
- 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进
度表。
三级：资源配置
- 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈
- 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变
- 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。
- 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，
以确保工作任务总是按时、保质地完成。
决策能力
定义：
通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。 关键点：
对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。
行为分级：
一级：常规决定
- 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、例
行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。
二级：立场坚定
- 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发事
件也能独立判断，做出决策。
三级：全面考虑
- 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备选
方案，及时不拖延的做出决定。
四级：风险决策
- 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险。
五级：长远规划
- 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不犹
豫地做出对组织有长远影响的有利决策。
培养指导
定义：
有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点：
指导和培养下属及他人的意识和效果。 行为分级：
一级：正面评价
- 相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为表示
公开赞扬。
- 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来前途
有肯定的预测和评价。
二级：传授方法
- 进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有用的
建议。
- 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验
- 在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理，帮
助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理解，以协助其顺利完成任务。
- 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源条件
支持等）。
四级：提供反馈
- 对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改进的
地方或取得进步的方面。
- 在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现表达
出正面期待或给予个别化的改进建议。
五级：锻炼成长
- 发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会，并
设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。
- 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方式完
成工作。
影响能力
定义：
运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点：
为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级：
一级：直接说服
- 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打
等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。
二级：简单多元法
- 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表
现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。
三级：对症下药
- 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握
恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。
- 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能会
产生的反应。
四级：巧借力法
- 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影响，
如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。
五级：利益联盟
- 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的方
式获得他们的支持。
组织协调
定义：
根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点：
对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。
行为分级：
一级：思路明确，资源到位
- 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源
- 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏吸引
力和控制力。
三级：调解冲突
- 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开
展。
四级：获取支持
- 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性，善于
根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。
- 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证
工作顺利开展。 五级：对外协调
- 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资源为
工作服务。
- 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己控制
范围的问题。
成本意识
定义：
在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使利润最大化。 关键点：
控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级：
一级：成本估算
- 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制
- 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控制在
预算内。
三级：避免浪费
- 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。
- 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约
- 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节省成
本。
五级：成本效益分析
- 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增加有
效投入，以实现公司利益的最大化。
客户导向
定义：
能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 关键点：
关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级：
一级：及时回应
- 耐心倾听客户的咨询、要求和抱怨，及时回应客户的要求，解决常规性的客户问题。 二级：保持沟通
- 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度，提供对
客户有帮助的信息。
三级：个性化服务
- 把客户的明确需求看成是自己的工作任务，为此投入时间和精力去做工作。
- 当常规产品和服务不能满足客户需要时，为客户提供个性化的产品和服务，尽可能快速准
确的解决客户问题。
四级：挖掘潜在需求
- 关注和了解客户的潜在需求，致力于开发符合客户需求的产品和服务。
五级：重视长远利益
- 担任客户的顾问角色，针对客户的需求、问题提出自己独立的观点，并采取行动解决问
题，积极参与帮助客户进行决策。
- 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信于客
户。
专业性
定义：
由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点：
知识的深度、广度以及影响范围。 行为分级：
一级：回答问题
- 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。 二级：额外帮助
- 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或帮助
其影响客户。
三级：技术顾问
- 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或提升
技术水平。
四级：内部传播
- 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。 五级：外部传播
- 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技术广
为人知。
创新能力
定义：
关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 关键点：
提出实用的新思路并运用到工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或做法。
行为分级：
一级：经验推断
- 当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。 二级：创新思考
- 主动关注身边发生的新技术和新方法，与现有事物进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新技术或新问题对自己工作可能产生的影响。 三级：挑战现状
- 不断对现有事物提出问题，挑战传统的工作方法和思维方式。
- 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。 四级：推陈出新
- 尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，降低风险。 - 改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品。 五级：发明创造
- 形成和运用新的概念，创造出全新的工作方法或产品。
- 拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指导并提高绩效。 - 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。
分析式思维
定义：
通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因后果的线性分析的能力。
关键点：
将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。
一级：分解问题
- 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 二级：简单因果
- 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行黑白
分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。
三级：多因多果
- 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果，多因
一果的简单因果链）。
四级：全面判断
- 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。
五级：未雨绸缪
- 预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。
- 能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案进行
判断和选择。
归纳思维
定义：
由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点：
对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 一级：照搬套用
- 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。
- 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经验。
二级：模式识别
- 面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历过的
情况）之间的相似之处。
三级：整体方法
- 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分析和
处理。
四级：化繁为简
- 面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简洁的
结论。
五级：独具慧眼
- 在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的解决。 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结出规
律。
信息收集
定义：
根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信息的能力。 关键点：
在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 行为分级：
一级：打听消息
- 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。 二级：调查情况
- 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。 三级：挖掘真相
- 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜在相
关的信息。
- 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究
- 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统
- 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。
- 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息收集
途径。
学习领悟
定义：
通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个人和组织绩效。 关键点：
能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训。 一级：学习积累
- 对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。 - 多向有经验的人学习好的想法和好的做法。 二级：直接运用
- 将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。 三级：举一反三
- 对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。 四级：融会贯通
- 将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成为自己
的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。
五级：提炼升华
- 从经历的偶发体验或事件中，亲自总结出解决问题的方法并加以运用。
成就动机
定义：
指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点：
有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级：
一级：表达意愿
- 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资源
等）。 二级：符合标准
- 工作表现符合公司制定的管理标准。 三级：制定标准
- 为自己制定衡量进步的具体的客观标准（譬如自己要把工作成绩做到前十名或者像某个榜
样那样）。
四级：改善绩效
- 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标
- 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大的努
力后，成功的可能性为80％左右的目标，如同类人员中的优秀标准）。
沟通能力
定义：
针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息传递的能力。 关键点：
有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。
行为分级：
一级：愿意沟通
- 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。
二级：准确表达
- 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。
三级：高效沟通
- 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。
四级：注重技巧
- 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。
五级：设计策略
- 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。
- 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调
整。
关注细节
定义：
为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。 关键点：
对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级：
一级：行事规范
- 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查
- 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证
- 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人
- 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考虑，
确保工作准确无误。
- 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。
五级：运用系统
- 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程序化
检查错误的手段。
积极主动
定义：
在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生，提高工作绩效的能力。 关键点：
及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级：
一级：应声而动
- 在一两天的时间范围内，认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。 二级：当机立断
- 在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题。 三级：短期计划
- 通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立新的
项目或机构，进行有针对性的巡视等）。
四级：中期计划
- 预测三个月范围内其他人并未意识到的某个机会或问题，并采取相应的准备行动。 - 提前三个月采取行动以避免可能出现的危机。 五级：长期计划
- 能够预期到半年，或更多年以后可能发生的情况。
- 提前半年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所意识
到。
坚持不懈
定义：
指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下，也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。 关键点：
在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 一级：信念坚定
- 在工作中树立了不松懈的工作信念。
- 在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。 二级：行为坚定
- 为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能坚
持。
三级：克服困难
- 面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再来。
- 能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。 四级：自我激励
- 追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。 五级：意志顽强
- 面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋斗。 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或达到目
标。
灵活性
定义：
随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处事方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。
关键点：
不呆板，随机应变。 一级：接受变化
- 能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。 二级：愿意改变
- 面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。 - 能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。 三级：个体变通
- 为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适应某
种特殊情况。
- 针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环境。 四级：组织调整
- 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。 五级：策略调整
- 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整以
适应具体环境的要求。
人际交往
定义：
与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点：
与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级：
一级：保持工作关系
- 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。
- 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工作关
系。
二级：非正式接触
- 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络
- 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系
- 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。 五级：深厚情谊
- 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私事。
对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。
- 能够利用私人友谊扩展业务网络。
自控能力
定义：
在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力。 关键点：
没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。 行为分级：
一级：拒绝诱惑
- 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 二级：抑制感情
- 在感觉到强烈的感情（例如：发怒、极其沮丧或高度压力）时，能抑制其表现出来。 三级：冷静应对
- 当感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来，而且
能继续平静地进行谈话或开展工作。
- 能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工作。
四级：建设性回应
- 感觉到强烈的感情或其他压力，抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪，冷静
分析问题来源，甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。
五级：安抚他人
- 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来，保
持良好心态。
自信心
定义：
相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。
关键点：
相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级：
一级：显示自信
- 明确表示不需要监督或他人主动的指导和帮助，自觉工作， - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：自主行动
- 适当的时候，能够突破他人明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。 三级：充满自信
- 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己是专家，能力比别人强，是
事情成功的关键和重要推动者。
- 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表达的
自信心。
四级：敢于挑战
- 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，积极要求承担新的任务和工作。 - 当与上级管理人员、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地表明
自己不同的看法。
五级：无所畏惧
- 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。
诚信正直
定义：
能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。 关键点：
遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。
实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。
正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级：
一级：遵守制度
- 遵纪守法，遵守社会公德。
- 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺
- 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是
- 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。
四级：正直廉洁
- 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。
- 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。
五级：道德楷模
- 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他
人的相互监督。
敬业精神
定义：
具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动去完成工作任务。 关键点：
甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级：
一级：遵章守纪
- 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。
- 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事
- 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳
- 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。
四级：全力投入
- 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。
五级：甘于奉献
- 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。
全局观念
定义：
开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点：
无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级：
一级：认清局势
- 明确了解组织中的整体战略目标和本部门目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、个
人利益之间的关系。
- 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织
- 关心组织整体发展和其他部门、岗位的工作情况。
- 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。
三级：遵从规则
- 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考虑本
部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。
四级：甘于奉献
- 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。
- 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人利益。
五级：积极维护
- 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出有利
于整个组织的决策。
- 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。
团队合作
定义：
作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 关键点：
愿意与他人合作的倾向，而不是独立工作或出现冲突。
行为分级：
一级：信息共享
- 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。 - 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。 二级：征求意见
- 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。
- 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。 三级：鼓励合作
- 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能力和
贡献给予公开赞赏和鼓励。
- 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。 四级：创造氛围
- 在团队中建立起饱满的士气，统一的行为标准和价值观以及健康的合作氛围，提升团队凝
聚力。
五级：解决冲突
- 不会隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地处理团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲突解
决方案。
责任心
定义：
认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。
关键点：
所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责
- 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实
- 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的
问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。
三级：尽职尽责
- 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为
职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落
- 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，
防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公
- 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣完成
工作并承担责任。
组织承诺
定义：
个体有能力和意愿使自己的行为与组织的需求、目标等保持一致，并在行动上协助达成组织的目标或符合组织需求。 关键点：
把组织的任务放在个人喜好之上，愿意为组织利益做出牺牲。 行为分级：
一级：遵守制度
- 了解并遵守组织的各种规章制度、礼仪规范、企业文化等。 - 关注组织的对外形象和荣誉。 二级：服从安排
- 了解并支持组织的任务和目标。
- 服从上级安排，根据组织的需要调整自己的工作，表现出合作的态度。 三级：宣扬文化
- 认同组织价值观和企业文化，经常在组织内外传播、宣导组织要求的行为规范和价值导
向。
四级：个人牺牲
- 组织利益与个人利益发生冲突时，将组织需求置于个人需求之上，必要的时候牺牲个人利
益以保证组织的利益。 五级：要求他人
- 即使会导致不受他人欢迎，为了组织的利益，也要力排众议。 - 要求他人也作出牺牲以符合组织的需求。
第二部分：最前沿的二十七
种能力模型
能力库
任务分配能力
任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 要给予充分的指 可以将个人从常 设立可测量的员 抓住对质量负责导，提出的需求规事物中解脱出工绩效优良标的员工。 和要求明确、具来，进行更有价准。 告戒失败的后果体 值的或长远工作 根据被接受的标或定期预测的好 提出要求时提供的考虑，有系统准和目标，检查处，来采取措施清晰的目标和参明确地分配常规并反馈进度。 提高绩效问题。 数 工作细节 进行一致性的交 采取明确的行动 能检查员工是否 在分配工作和从流以提供高质量或坚定的立场，知道对他们的期别人那里接受工的绩效、产品和纠正绩效问题，望 作时要坚定而自服务 保证制定出可行信（如：对于不性计划。 合理的要求要勇 在适当时候，有于说“不”） 效运用纪律/惩处程序 影响力
影响力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 清晰地解释相关 通过指出他们的 运用新的宣传媒 通过第三者或专事实；呈现合理忧虑以及强调共介吸引听众。 家来施加影响。的准备充分的案同利益来说服他 开发有选择性的结成联盟，建立例。 人。 信息发送媒介，幕后支持，构成
运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。 提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证
预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。 根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。 用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。
每种媒介适应不同听众的兴趣。 使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。
影响别人行为的有利形势。 精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。
积极性
积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性 第一级 第二级 第三级 第四级 在阻力和反对面 不需要催促，意 在他人来没有意 通过预测组织内前要坚持住。当识到并能根据当识到机遇或问题外客户和关键性事情进展不顺利前的机遇行事，所在时，鼓励他市场的趋势，采时千万不要放迅速坚定地解决们采取行动。 取措施创立未来 弃。要确保任务目前问题。 提醒别人意识到2—5年的战略定按照被认可的标 在被问及或受到问题所在。 位。 准完成。 指示之前积极寻 促使别人不坐等 鼓励和奖励为长 表现出高度的毅求解决办法。 指示，积极开始远利益作出贡献力以确保按要求 在事情变得被动行动。 者。 实现目标。 前行动。 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。 判断能力
判断能力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 考虑到必要的事 认真判断形势， 考虑多种不同的 客观判断那些对实、信息、决定从正反两方面客被选方案，避免组织有长期影响公司政策和纲观衡量每一个备任何个人偏见，的因素。考虑到领，进行理性的选方案。中等风认真评估风险。 所有信息，估价直接判断。客观险水平。 考虑不同的意风险和所有未来估计形势。 决定具体的行动见、选择，不带的有关事宜。 从不同渠道搜集前系统比较多种偏见。 选择最优长期方相关信息以得出信息资源，决策 在多方利益发生案时应参考大量合理的结论。 时考虑到方方面冲突时，仍能保的数据和选择。 做选择时考虑正面。 持客观。 思考战略性的问反两个方面、风那提时包括尽可险以及影响等因能多的视角。 素。
项目管理能力
项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 计划与控制个人 管理短期目标， 开发与执行计 开发执行包括影日常工作，预算为自己及别人开划，逐月预测未响组织其它部门准时间，高效利发并执行预测未来的中期目标。的行动计划。为用资源和精力。 来短期的、逐周确保每组计划得可能影响组织战的计划。 以完成。 略的突发事件准 确保计划有清晰 将商业战略转化备对策。 的目标与里程为可操作的目碑。 标。 利用程序、系统 在计划阶段确定有效管理项目。 并考虑到彼此任务间的相互依赖。 确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。 个人驱动能力
个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 第一级 第二级 第三级 第四级 弄清客户、经 设立优秀绩效标 为自己或别人设 面对不确定性，理、同事期望的准，努力实现这定界定出清晰、设法控制风险的标准。 些意义重大又决长期成功的目标同时，利用重要 定期检查个人进非不可能实现的和推动业务发展的组织与个人资展，做出必要改目标。 的目标 源实现显着困难变以确保达到期 获得优于已定期 识别部门或组织的目标。 望标准。 望的结果，承担的未来机遇，将 利用组织资源实 在期限之内实现比以前更复杂更其转化为新的目现困难的目标，公认的目标。 困难的目标。 标和行动。 获得重要的新业 识别高利润产品/务主动权。 方案/服务，使其 承担并管理对业与新的或现有客务有积极或消极户的需要结合起影响的风险。 来，将可能性最大化。 调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。
关系网建立
关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 有效参与同事间 建立直接联系之 与其他职能范围 与别的组织内有非正式交谈，与外的正式非正式内的重要人物建影响力的个人创同事建立非正式关系。 立有效联系。促建有效联系。开的相互往来。 促进本团体之外进功能交叉工作发广泛的组织内 建立、改善与团的正式的或非正的发展。 外联系网络。 队内其他人的关式的接触联系。 利用其关系网络 与外部同事共同系。 建立并维持有用将自己的工作与推动能促进双方 与他人维持积极的联系资料库。 公司内其它部门业务发展的信息有效的关系（例 与团队的外部人正在进行的工作与程序互动。 如：对他人的工员维持联系。 进行整合。 与外部有经验和作表示出兴专业技术的人建趣）。 立联系。 与其它组织共享经验与专业技术。 专业学习能力
专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。 第一级 第二级 第三级 第四级 在专业方面展示 与他人分享经 利用本专业范围 在公司工作范围基本的知识。使验，并在公司众外知识来提升业外寻找机会以提这些知识有效地多的建议中，使务。 高自己新知识的用于实践。 自己的提议与众 利用本专业内能水平，并通过在 与专业知识保持不同，能够被执促进其它领域工专业杂志上出版同步发展。 行。 作或项目的专业自己的文章来展 运用专业知识与 了解专业领域的知识提高其他部现自己这方面的经验解决问题，最新发展情况并门的效率 能力。 帮助他人。 思考怎样运用； 寻找能利用专业 充当起最新技术 用技术/专业经验知识促进别人项的倡导者与传教证实项目是否可目发展的机会。 士的角色； 实现； 抓住机会了解外 运用技术与专业部公司的技术/进能力促进项目与展； 局面的拓宽。 团队精神
团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 信息共享：使员 评价他人意见和 公开表扬工作有 能对于团队的冲工及时了解公司经验的价值。征贡献和有出色业突和问题，采取
的成绩，分享所有有关信息。 大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；
书面文件要准确，易于别人阅读与理解；
求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。要求公司的员工都参与到这一工作中。 确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由；
绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系。把团队的冲突公开化。
了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式； 只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。
有益的解决方法。
必要时，重新分配工作、职责和上下级关系； 当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚。
分析能力
分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 发现根本联系： 发现多元联系： 分析多维度问 分析不明确的问迅速意识到现状透过问题的表面题：分析产生问题：分析复杂的与过去形势间的现象，发现问题题的多方面原涉及多方面关系相似之处。找出的根源。发现问因。必要时搜集的问题。必要时直接的因果关题的发展趋势。 一定时期的信采取非正常途径系，得出可能的 分析问题各部分息，综合分析。 搜集必要信息。 解决方案。 间的联系，拟定 将多样的信息数 可以做出简单的可能的解决方据综合在一起以分析判断 案。 便有一个解决问 对于有多个因素题的框架。 决定的问题能给与正确的答案 创新能力
创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 第二级 第三级 借用其它领域的 打破腐朽：建设 培养创新性：承方法：创立或引性地促进不断进认并鼓励别人的进新的观念或程步，而不受当前创新性。允许他序：参照系统以的问题的影响。 人实验，尝试新外的观点与方 能清楚地看到企事物。帮助引进式。 业中的效率的环新的观念、方式 在工作中能偶尔节，并能将它完与程序。 有创新 善 能激励他人，引导他人创新 第四级 创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些有创造性的人；与他人开诚布公地讨论问题。 创造学习型组织的企业文化，塑造新型的团队管理理念
建立信任的能力
建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力。 第一级 第二级 第三级 实现承诺：追随 表里如一：少说 在多元的环境中公司的标准、政多做；行为与信展示你的品德修策以及与自己工仰保持一致。对养：报忧也报作相关的目标。别人尊重、公喜。危机时刻保只有能够实现时平、守信用。 持远见。反对走才能做出允诺。 处事客观，没有捷径行为。 以公报私现象，能正确对待他人对自己的批评 有亲和力 第四级 培养别人的道德行为：为他人充当起道德行为的楷模； 将员工的福利和组织的成功放在个人利益之上。找寻解决问题的体制方案，而不是指责个人。 以客户为本
以客户为本：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。 第一级 第二级 第三级 第四级 承担个人责任： 解决潜在需求： 增加附加值：做 做客户的同伴：追随客户的需要了解客户业务。出坚实的努力为主动参与客户决与咨询，有责任了解客户现实的客户提供附加价策过程。 矫正客户服务的与潜在的需要，值，以某种的方 为了客户的最佳问题。迅速解决提供与之相应的式改善客户服利益，调整组织问题。要表现的产品与服务。 务。 行为。为客户提有责任感。 以长远的眼光解供专业的建议。 决客户问题。 对于客户需求有预见性，能提前与至客户满意度、客户需求的变化。 培训发展他人的能力
培训发展他人的能力：提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 提供直接指导： 提供随时的辅 创造发展机会： 维护组织学习：给予具体的指导：识别组员的安排并开发恰当识别根本性的培导、建议以及工长项与发展需的任务、正规的训和发展需要。作示范。 要，提供及时的培训，促进个人为组织成员、同 提供必要的工具反馈与强化。挫的学习与发展。 事与客户创造一支持他人的发折之后，重新确 在工作中有意识个不断学习的环展。 认并鼓励他人。 的帮助他人，为境。 提供其他与培训他人制造学习机有关的信息，帮会，并随时对他助他人发展 人进行鼓励，激
励它保持良好的学习期望
沟通能力
沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 谈话中，不善于 能以开放、真诚 能用清楚的理由 保持沟通清抓住谈话的中心的方式接收和传和事实支持自己晰、简洁、客议题； 递信息； 的观点； 观，且切中要 表达自己的思 知道交流的重 身体力行，通过害； 想、观点不够简点，并能通过书自己的行为与言 针对不同听洁、清晰； 面或口头的形式谈的一致来沟通众，调整适当的 以自我为中心，表达主要观点； 相关信息； 语言和表达方式谈话中，缺乏对 尊重他人，能倾 善于倾听，适当以取得一致性结他人应有的尊听别人的意见、提问以获得对信论； 重。 观点。 息的准确理解， 能发展并保并适时地给予反持广泛的人际网馈； 络。 决策力和水准
决策能力和水准：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 第二级 第三级 第四级 做出常规决定： 面对有竞争性的 做出有冒险性的 做出有长期影响利用较为充足的方案做出抉择：决定：当决策会的决策：在复杂，信息，作出常规及时不拖延地做带来一定的风险模糊风险很高的形决策 出决定。 时，及时做出抉势下，毫不犹豫地 较少作出决策， 在本工作领域择。要衡量潜在做出决策。 决策犹豫，或忽内，能客观分析的收益。 需要对多种领域略决策的影响信形势，并作出初 能分析较广泛领内的各种信息进行息； 步判断； 域内的复杂情深度分析，在缺乏 能够根据相关程况，对决策可能指导原则和经验的 作决策时表现出序 在上级及相关产生的影响有清基础上，及时进行很大的随意性。 资源的指导下，晰的认识； 判断，并在重大领对日常的，一般域内进行战略性决 能依据已有数性的问题作出决策； 据、知识和经定，并采取行 在必要时，作出验，作出对公司动。 不易被轻易理解的有着一定程度影艰难决策，并付诸响的决策，并付实施； 诸实施。 承担预计到的风险和一切后果责任。
组织内活动能力
组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。 第一级 第二级 第三级 第四级 了解人员的角色/ 利用自己组织内 计划行为和计划 策划行为与战略职责，来推动和有影响力的人(对时，体现对不同时，具体体现对完成某任务。 决策者有重大影文化（如种族、长期决策有重大 有效利用关键的响的人物)来实现民族、地域等）影响的潜藏的文制度、政策和程目标，完成任的认识。 化和政治压力。 序，来运作事务。 体现对各职能部 计划行为和计划情。 利用其它组织内门（如工程部、时，体现对不同 通过对正式组织有影响力的人(对财务部等）文化潜在文化（如种结构的认识来运决策者有重大影的认识。 族、民族、地域作事情。 响的人物)来实现 具体体现对业务等）的认识。 目标，完成任一线的文化认 对潜在的文化和务。 识。 政治因素/事件有 利用客户组织内识别，以免遭遇有影响力的人(对困惑。 决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。 自信
自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。 第一级 第二级 第三级 第四级 自信地展示自 没有明确的指示 承担有挑战，有 建设性地挑战决我。 也能独立工作。 风险的工作，因策、战略。 证明对自己独特 突破明确指挥的为有挑战而兴 提出独立的观能力充满信心。 传统和标准。 奋，不断寻找和点，对别人认为 坚定而有建设性 必要时，即使别追求新的责任。 重要的问题提出地提出观点和想人反对，也能独 接受困难的工作异议。 法。 立行动并对后果分配，事情出现 受到批评或被激承担责任。 问题时仍保持积怒时，保持客气极的心态。 和建设性态度。 积极对待困难任务/形势。 展望力
展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。 第一级 第二级 第三级 理解并遵守公司 依据公司远景和 创新：依据公司实行的法规、价价值观来协调团远景和价值观来值和他人对于未队，以达到团队改变现有行为。 来的展望。相应的目标。 第四级 实现远景：参与公司的运做和明确未来的展望以创建一个令人瞩
规范自身行为。 调整个人行为与公司核心价值观保持一致；
遵循公司法规； 确保个人工作行为与公司远景保持一致。
开展能强化公司核心价值观的活动；
在组织核心价值的范围内发展团队目标；
设立团队与个人目标时，确保他们支持公司的远景目标与使命。
目的未来。 依据公司远景发展出部门的远景以激励大家； 让组员参与设定其远景与行动计划；
在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用。
激励和关心下属
激励和关心下属：通过给与下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 第二级 第三级 与下属沟通不 能与下属就其工 为下属的工作及足，对下属的指作表现进行沟时地提供正确的导、建议较少。 通，并给予反馈反馈与指导； 对下属的需求了和适当地引导； 对下属的能力与解不够，很少为 当下属遇到问题技能水平有准确下属提供发展的时，能提供帮的判断，根据下指导。 助，解决难题； 属的不同特点， 了解下属的发展为其制定发展计需求，并为其选划； 择合适的培训课 为下属提供为了程。 自我学习而需要的机会、工具、辅导以及各种资源。 第四级 为下属创造合适的发展空间； ?充当下属的职业生涯发展的“导师”，真正以发展下属为己任。 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）
为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级
做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。 行为示范：
1． 给出非常具体的指导方向。
2． 清楚解释支持目标的原理/理论。 3． 提出要求时提供清晰的目标和参数。 4． 检查员工是否知道对他们的期望。 二级
有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示范：
1． 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4． 分配工作时，给予充分的自主。 三级
建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范：
1． 设立可测量的员工绩效优良标准。
2． 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3． 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级
采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范：
1． 抓住对质量负责的员工。
2． 告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。
3． 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。 4． 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。 预期应对能力（INITIATIVE）
一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。 一级
表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。 行为示范：
1． 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。 2． 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。 3． 受阻时要克服阻碍。 二级
积极面对当前机遇与问题：。不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。 行为示范：
1． 在事情变得被动前行动。
2． 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。 3． 迅速采取行动解决当前问题。
引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。 行为示范：
1． 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。 2． 提醒别人意识到问题所在。
3． 促使别人不坐等指示，积极开始行动。
推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。 行为示范：
1． 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2—5年的战略
定位。
2． 鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。
3． 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。 判断能力（JUDGMENT）
一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。 行为示范：
1． 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
2． 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。 3． 保持客观。
做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。 行为示范：
1． 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。 2． 决策时考虑到方方面面。
做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。 行为示范：
1． 考虑不同的意见、选择，不带偏见。
2． 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。 3． 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。 行为示范：
1． 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。 2． 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。 3． 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）
一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。 倾听：通过倾听获取与别人的信息。 行为示范：
1． 运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。 2． 用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。 3． 准确地记住和记录有关事实。
主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流。 行为示范：
1． 总结主要观点或问题。
2． 提出疑问以检验假设。
3． 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。
适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。 行为示范：
1． 促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。 2． 对对方的情绪、感受表示同情。 3． 理解别人的观点和感受。
4． 积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。
对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势向前发展。 行为示范
1． 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。 2． 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。 3． 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）
一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。
了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。 行为示范：
1． 了解人员的角色/职责，来推动和完成某任务。 2． 有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。 3． 通过对正式组织结构的认识来运作事情。
了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有影响的人物。 行为示范：
1． 利用自己组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任
务。
2． 利用其它组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任
务。
3． 利用客户组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任
务。
了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特定的情况下哪些能做，哪些不能做。 行为示范：
1． 计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。 2． 体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识。 3． 具体体现对业务一线的文化认识。
了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。 行为示范
1． 策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力。
2． 计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识。 3． 对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑。 主动性（PERSONAL DRIVE）
驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。 行为示范
1． 弄清客户、经理、同事期望的标准。
2． 定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。 3． 在期限之内实现公认的目标。
建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。 行为示范
1． 获得优于已定期望的结果。
2． 承担比以前更复杂更困难的目标。 3． 定期识别出优于最初计划/标准的机会 4. 提前获得高质量成果。
推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标
行为示范
1． 识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。
2． 识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性
最大化。
3． 调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。 勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显着困难的目标。 行为示范
1． 利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。 2． 承担并管理对业务有积极或消极影响的风险。
3． 为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）
指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。
维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。 行为示范
1． 建立、改善与团队内其他人的关系。 2． 参与同事们每天的交谈与来往。
3． 与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。 促进关系的发展：建立直接联系之外的正式非正式关系。 行为示范
1． 建立与直接接触团体以外人员的联系。
2． 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。 3． 建立并维持有用的联系资料库。 4． 与团队的外部人员维持联系。
建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。 行为示范
1． 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。 2． 发展并维持与其它部门人员的有效联系。 3． 适当的时候支持联合计划和资源共享。 4． 寻找交叉功能的合作。
建立外部联系：与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。 行为示范
1． 发展并维持有效的关系网络。
2． 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。 3． 与外部有经验和专业技术的人建立联系。 4． 与其它组织共享经验与专业技术。
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