如何做好成本分析

如何做好成本分析

集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

如何做好成本分析

一、 成本分析要解决什么问题

财务人员最容易就是拿着账上的数据做分析，做对比，但是不知道成本分析要干什么，还没有搞清楚。其实平时的哪些数只是为了记账而收集，而不是为了分析收集的。 成本分析到底干什么用，能起什么作用。

分析是帮助回答问题的，是帮助老板解决问题的。老板知不知道成本的问题出在哪里？有的老板知道，有的老板不知道问题出在哪里，不知道的话，就要我们财务人员来帮助分析；老板知不知道问题有多严重？老板知不知道处理问题的要点选择和责任对应？老板知不知道管理的目标定多高？老板知不知道隐藏的成本有多高？老板会不会整体推进成本管理的方方面面？通常情况下老板是不知道的，所以就需要财务人员帮助他分析。

二、 成本分析容易陷入哪些困境

1. 不从需求出发—会啥做啥：在做分析之前，有没有跟老板讨论

过，老板想看什么需要什么，不是老板没说就不想要。财务人员通常只有财务思路，没有管理思路，不从管理者视角思考问题，限于成本计算，分析成本非常简单。

2. 有的老板也不知道要啥，那么财务人员就不知道给老板分析什

么，不会分析老板的需求是什么，这就是因为平时从管理的视角想问题想的太少了。如果想不出有什么问题，要分析什么，那就假设这个企业是自己的，多问问自己，成本是不是高了，哪里高了，问题出在哪里了，应该怎么解决。

三、 如何进行成本分析

1. 按照层级，把成本分级（战略级/运营策略与管理级/小节约

等）战略级：不经常用，成本结构是由战略决定的，有的公司成本结构中料的费用并不高，人的费用比较高—高科技制造企业，不是短期成本管理的结果，成本管理很难改变这样的成本。商业模式的变化，新的模式混合在老的模式，两种成本混在一起，非常不好区分，更是不好分析。

运营策略与管理级：老板问的问题都是运营级的问题。 小节约：用电用水，易耗品的节约。

2. 看成本在价值链各个环节的有效性—成本转移

研产供销，如果是it企业生产和研发供应是混在一起的，不好分析，销售是单独。

成本在哪个环节管理最有效，越往前对后面的成本越大，当你的设计部分设计一个产品，设计出来非常复杂，不用等生产成本就会非常大。后面发现成本很高的时候一定要往前看，并且成本要有责任人，找到责任人，才会找到根源。

3. 哪个部门对哪一块有影响，尽可能的用这样的逻辑去分析事

情，在分析“料”的时候，分析重点料，和容易出现问题的料。按照产品进行分析，比如：甲产品、乙产品····，料的采购价格怎么分析，责任人是谁，只要料的价格发生变化，就可以去找责任人去询问。哪些会跟研发有关-----订制品的料、唯一用料，只能在一家买；标准件有好多供应商跟研发无关，寻找到哪些料占成本最高，一年的使用排序，然后主要分

析使用量最高的，然后告诉企业家我们企业会因为这些料价的变化对成本的变化有多大，进行成本分析的时候首先就要分析“料价”；料量分析---财务上没有这个数字，就要找各种材料的用量，找主要产品的单位用量，或者到生产部门看看料的损耗量。

4. 工的分析：1）用工的价—基层员工的平均工资，整体人工成本

是怎么变化的，平均一个人，一个月是怎么变化，如果要是高了是什么原因导致的。2）工的量---人数，对照一个公司的产值或产量，是不是随着产值的增加，用人的合理性。去生产线上去观察，看看是不是有人在那闲着。

5. 费的分析---指生产运营的费用，直接考虑这些费用与哪些浪费

点相关。

6. 高级人工成本---普通工人之外的，IT企业、咨询公司，一般这

样的公司人工成本都很高，财务上的数字是远远不够的，要分析人的工时变化；分析单位工作成本；分析在一个项目上用人级别是否出了问题。人的工时问题需要按照各个项目要有工时统计和预计；人的单位成本，一年的总成本除以她的有效工作时间；级别问题，统计有多少高级别的借用过来

财务人员从记账转到管理最难的主要是：没有思路，公司别人不配合或者没有数，如果没有数的时候可以用照片去提示，想尽可能的办法深入分析。