——课件讲解
人力资源在各类型企业中的定位（上）
一、人力资源在企业中的工作和定位
（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者
1．HR的来历
人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼得?德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。
2.HR的苦恼
但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。
很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、
“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。
图1-1 人力资源管理者的实际状态
（二）理性中，战略性的人力资源管理
一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往那边，那个往这边。其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。
但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。对公司的发展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。
图1-2 战略性人力资源的作用
那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关注一些战略方面的问题。
1．制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫”
制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而把“一人一把号，各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略。
不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留”这四个模块，而且还包括选进来以后的企业文化建设和员工关系管理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止（如图1-2所示），这才真正算是一个高绩效团体，只有到这时，才可以说招进来的人的“选育用留”工作是到位的。
2．和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”
各级业务部门的管理者，才是真正承担企业人力资源管理的关键（如图1-3所示，所有箭头都指向各级管理者）。认识到这点，才能说明人力资源部门找到了火源。
中层经理者的任务很重，除了我们熟知的做业绩，搞研发，搞服务等，还有现在所说的做“人力资源管理”。因为，业务部门的经理天天跟员工生活工作在一起，所以也最了解员工的想法。
图1-2 管理者在企业战略中的作用
3．做公司运营的顾问，去掉第三个“忙”
通过盖洛普公司创造的“倒S”图，能更鲜明地说明这一点。盖洛普是美国的一个公司。他们用了两年的功夫，按人头调查了上千万位进来的员工，这里面既包括公司扫地的阿姨，前台接电话的女士，还有公司总经理。调查他们和公司股票增值之间的链接关系，结果发明了“倒S”路径。具体如图1-4所示。
图1-4 盖洛普公司的 “S”路径
员工进来的时候，是候选人，经过人事部对其进行面试，测评之后，适才适岗地放在
公司的各个部门里。这时，他归顶头上司管，人事部慢慢淡化出去。
如果他的顶头上司特别棒，能把这些员工管理得很投入，员工投入，对客户态度就会好，客户就会忠诚，公司的股票就增值。这中间链接的桥是中层管理者。
真正拍板要人的，不是人力资源部，而是部门经理。所以，这倒S中好象没HR什么事了，这就是企业那个火源的根本所在。掌握倒S路径，人力资源部才不会忙着天天救火，而是站在S路径外面，可以在任何一个模块加入，提供咨询和帮忙，但都不是起直接作用。所以他是“外人”，做“旁观者”。“旁观者”清，可以看到公司存在的问题，并能够及时指出问题，提出建议，然后再出来做看客，找问题。
（三）HR部门在企业中的定位
1．定位：业务部门的合作者
人力资源部和业务部门合理的分工应该是共享业务结果，共享管理员工的职责。这里所强调的是一种团队合作的精神，也就是“职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢”。
【案例】
这是一张三个小动物开冰箱拿啤酒的图片。
主人夜深人静睡了或者不在家，它们开冰箱要拿六听啤酒。它们怎么合作才能拿着这啤酒呢？底下的那条大狗负责放哨，中间的小狗负责搭梯子，最上面的小猫负责执行，也就是它们的分工。但是，那条大狗站起来有一人多高，它不用那两个动物，自己站起来也一样能取到，为什么大狗不自己干，还要拉上这俩小家伙？因为它一旦不授权给这些小动
物们锻炼的机会，一旦它老了，就没有人帮它干了。同时，也有责任分摊的因素。
企业老总就应该是这条大狗，他在底下垫底，而且只干两件事，一个是定方向，一个是提供自己坚实的臂膀，提供激励。而不能自己替代员工和管理者，一人独揽，否则就会发生“向下错位”，也就是很多的民营企业里经常发生的现象—老总在做中层的事，中层在做基层的事，基层在做老板的事。
中间那小狗应该是人力资源部，承上启下，像企业里一个骨头架子。换句话说，也就是人力资源部制定各种各样规章制度，行为规范，流程表格手册等，用来定位。
最上面的那只小猫，是直线的管理层，也就是业务部门的经理，在老板路走对，人力资源部各项规章制度到位的前提下，负责执行，达到共赢。
【自检1-1】
人力资源部的“工作分析”是最不让业务部门认可的，虽然业务部门觉得工作分析是人事部的事。那么，人力资源部门应该如何协调和业务部门的关系，做出让业务部门满意的工作分析呢？
见参考答案1-1
2.问题：受委屈的人力资源部
老外们说中方员工很棒，只有一点点需要改进的地方，就是爱推手，爱打“太极拳”，言外之意，是说中国人比较“擅长”推诿责任。而当什么事弄不好找不出根源的时候，经常是人事部当了替罪羊。比如，指责人力资源部门没招聘来合适的员工，没有培训好，薪
酬不够激励，福利不好留不住人等等。
【案例】
去年年底绩效考核的时候，某制造型企业的人事部一位28岁的男孩，在非常有名的人力资源网站上，发了一个帖子说：“救命，救命，我要自杀。”原来，绩效考核做完了，员工的分数都很高，但公司业绩却下降。这是谁的责任？
老总组织开会，“一脚开球”，就把这个球踢到参会者——各部门的经理手上了，那些中层经理也学老总，要把这个责任（“球”）想办法推到外面。
首先，老总说业绩下降销售部肯定有责任。销售部说：出不来业绩怪研发，没研发出新产品。研发部一指财务部说：巧妇难为无米之炊，财务给我们预算削减了。那个财务说：不是我的错，控制费用是财务的天职，我们在第四季度发现采购成本急剧上升，结果为了公司平稳运作，我把各部门的固定花费都下调了10％。这一个天职两个字就把这球扔到采购部了，采购部说：这怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你们知不知道？俄罗斯那矿山发生了大爆炸，所以原料奇缺，物价上涨，公司做不做，做就得买原料，买就得贵，这样公司购买原料的成本就提高了。这样就把球推出国去了。
然而，老总对这个所谓的结果并不满意，他一想还有一人没说话——人力资源部，他正在那儿做笔记。老总一指他说：我觉得是人事部的职责，绩效考试到底考谁？考俄罗斯矿山去了，我看就是你们人事部的责任。你说人力资源部冤不冤。
第二讲 人力资源在各类型企业中的定位（下）
如何有效地降低内耗
3.对策：分清责任，事先预防
&Aelig; 预防性管理
防止部门间互相推诿责任，需要进行预防性管理，明确划定人力资源管理中各部门经理和人力资源部的职责，以避免内耗
【案例】
某财富五百强的公司曾做过的“经理指南”（如图1-5、1-6、1-7）：
职能 部门经理的工作 人力资源部门的工作
工作分析 ◆对所讨论的工作职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助
◆协助工作分析调查 ◆工作分析的组织协调
◆根据部门主管提供的信息写出工作说明
人力资源计划
了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划
◆汇总并协调各部门的人力资源计划
◆制定企业的人力资源总体计划
招聘与录用 ◆明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据
◆面试应聘人员并作出录用决策 ◆甄选招聘活动，不断扩大应聘人员队伍
◆进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管
◆甄选过程的组织协调工作
◆甄选技术的开发
考核 ◆运用公司的评估表格对员工进行绩效考核
◆绩效考核面谈 ◆开发绩效考核工具
◆组织考核、汇总处理考核结果
◆保存考核记录
图1-5 某公司经理指南1
职能 部门经理的工作 人力资源部门的工作
培训与发展 ◆根据公司及工作要求安排员工、对新员工进行指导和培训
◆为新的业务开展评估、推荐管理人员
◆进行领导和授权、建立高效的工作
◆对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议 ◆准备培训材料和定向文件
◆根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议
◆在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源
薪酬管理 ◆向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础
◆决定给下属奖励的方式和数量
◆决定公司要提供给员工的福利和服务 ◆实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值
◆开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其他公司的工资水平
◆在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议
◆开发福利、服务项目，并跟一线经理协商
图1-6 某公司经理指南2
职能 部门经理的工作 人力资源部门的工作
劳动关系 ◆营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系
◆坚持贯彻劳动合同的各项条款
◆确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出
◆跟人力资源部门一起参与劳资谈判
◆保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满 ◆ 分析导致员工不满的深层原因
◆ 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误
◆ 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议
◆ 同一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通
员工保险与安全 ◆确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待
◆持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯
◆ 发生事故时，迅速、准确地提供报告 ◆开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序
◆分析工作，制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议
◆ 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表
图1-7 某公司经理指南3
&Aelig; 首问负责人制
以客户服务为例。任何部门接到客户的询问、投诉电话，都不能说“这事不归我管，让客户找某某部”，然后就放下电话。当接到电话，应该说“对，我就是这个客户的首问负责人”，然后，即使这件事情不归我管，但是我知道这事在公司归谁管，帮着客户去找那个部门，直到把事解决了。
二、人力资源部的四种角色
美国的一位大学教授，他出版过好多书，其中最有名的一本是在1997年出版的《员工的主心骨》。书中提出现代的人力资源部角色概念：不管在什么样的企业，就算是十几个人、几十个人的家族制企业中，只要有人事部，他就应该承担四个角色。
如果人少就一人承担四个角色，如果人事部人多，大家分别承担着四个各有轻重的角色，它们分别是：战略伙伴、变革的先锋、专业的基础管理、员工的主心骨。其中第三、第四个角色都聚焦在日常事务上。在具体操作方面，专业基础管理是偏流程的，包括招聘、培训、绩效、薪酬等等，而员工主心骨是日常事务方面，偏员工的。也是最难的一部分。
图1-8 HR的四个角色
1．战略伙伴(Strategic partner)
战略伙伴是指：
&Aelig; 首先，人力资源部为开发公司远景目标和价值观，提供资讯服务；
&Aelig; 然后，由人力资源部和高层管理团队共同研究解决方案；
&Aelig; 最后，把人力资源的各项实践和战略相连起来。
【案例】
诺基亚人力资源经理发现一个问题。现在学通讯的大学生很多，但未来劳动力市场学通讯专业的学生，会相对减少，会出现供不应求的趋势。于是，她向公司高层打报告，建议公司，在还没有缺人的今天，就要改变招聘策略，以配合公司长期的战略发展。
具体做法如下：1.不在学生大四的时候去招聘，而是对大一的学生就开始做工作，比如：办讲座介绍手机的知识等，使他们在刚刚进入校门就跟这个公司熟，经过这几年的感情培养，当他们毕业找工作的时候，在实际薪酬福利差不太多的公司之间，他会选印象深、感情深的公司。2.采取代培班的形式。也就是公司给农村的孩子支付上大学的学费，毕业以后，他们来公司上班。3.采用员工内部推荐。让员工把原来的大学同学推荐过来，等他们转正了，给推荐的员工一点奖励。
2.变革的先锋 (Change agent)
正如《谁动了我的奶酪》那本书启示的一样，变革无处不在。
&Aelig; 人力资源部的角色首先是要观察趋势、推动变革。比如，公司并购、重组、上市、腾飞、裁员这全是变革；
&Aelig; 然后，在变革的基础上开发新的人员战略；
&Aelig; 第三，多做关于变革的培训；
&Aelig; 最后，不断地就新方向、公司的愿景目标和员工交流、沟通，让所有的员工心理上有一个调适的过程。
3.专业的基础管理 (Effective basics)
专业的基础管理，除了日常的招聘、培训，还包括现在国际上新流行的HER（人力资源的电子化信息管理），又称为HRIS（信息管理）。通过应用软件，在电脑里管理所有员工系统，提高了效率，使人力资源部门能够抽出精力，帮助企业做好战略配合。
4.员工的主心骨 (Employee champion)
员工的主心骨，也就是说人力资源部负责倾听员工的心声，呼声，并且向上司反映。因此，人力资源部也有一个外号就是“精神垃圾桶”。他们倾听员工呼声，投诉，然后把这些“垃圾”分类，哪些可利用，哪些不可利用，最后再采取相应的措施。
5.人力资源角色的发展趋势
人力资源角色发展的趋势就是，不断减少日常的管理工作，不断扩大战略伙伴、变革先锋和员工的主心骨这三个角色的功能。
图1-9 人力资源管理的四种角色变换
第三讲 四种角色的胜任素质和解决方案
一、胜任素质模型
（一）胜任素质的提出
麦克里兰是哈佛大学的一个教授。在20世纪50年代，美国国务院让他去哈佛选拔能当美国外交官的学生，并说，哈佛是美国顶尖的学院，那里一定有能当外交官的人选。但是麦克里兰却犹豫了，他想：当外交官应该情商EQ特别高；智商IQ只要中等偏上，比正常人聪明点就行了；但是逆商AQ要求高，因为各种各样的突发事件，随时都有可能发生。能当外交官的人选，三个商应该倒序排列。结论是既然逆商排第一，在哈佛选就不合适。美国三四流的学校依然会出很棒的外交官人选，因为智商是排在最后的。于是他于1973年，在哈佛商业评论上发表了一篇文章说：应该测一个人的胜任素质，而不是这个人的智力。这篇文章标志着胜任素质运动的开始。
（二）胜任素质的含义和内容
胜任素质的构成比例，就像这个冰山，上面很小，下面很大。做人力资源的胜任素质，既需要有冰山上面那些知识技能，还要有冰山下面这些软性的技巧。
图2-1 冰山素质模型
1.冰山上面
冰山上面是从事人力资源工作的人应该具有的知识技能，包括企业的产品业务知识等，是能够通过听课、自学等形式学到的。
2.冰山下面
冰山下面是一些软性的技能，它们是相对主观的东西，具有个性化的特点。不是一朝一夕可以学会的。就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致员工的绩效。具体包括：
&Aelig; 价值观
在冰山上面知识技能差不太多的时候，导致一个人的工作热情的不同主要取决于冰山下面。而很多企业里在招聘这一环节就已失败了。招聘到非常优秀的人才，但是却没有带来相应的公司绩效。这就是因为招聘的时候只注重了人员的知识技能，却忽视了应聘者的价值观是否和公司的价值观相吻合。
&Aelig; 自我定位和需求
招聘进来之后，还有个自我定位的问题，即员工的需求是否给与激励和满足等，这些都是冰山下面的东西，因此，就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致员工的绩效大小。
生来就对人感兴趣，对人特别敏感，对人的蛛丝马迹都有反馈，这样的人才能搞人事。而不应该是动手弄工具，喜欢自己研究的人，比如机械师、数学家就不适合做人事。一个人的知识和态度是一方面，性格是另一方面，他的性格跟他的职位要求越吻合，出绩效的
可能性会越大。
当人自身的素质和其工作／职位的要求产生很大重叠时，就容易成功。
图2-2 素质与成功的关系
二、人力资源四种角色的素质模型
（一）通才和专才所需的技能和素质
人力资源头衔分类
&Aelig; 通才：他什么都懂，什么都不深，不需要在某一个领域懂得特别深，比如，人力资源的副总、人力资源总监、经理、助理、秘书、协调等。
&Aelig; 专才：就是招聘领域写心理测评报告，做面试有效性分析的人员，比如，培训专员、薪酬专员、考核专员，还有HR电子信息化系统的管理人员等。
通才和专才的特质区别：
&Aelig; 通才：对“人”敏感；
&Aelig; 专才：对“事”敏感。
因此对这两种“才”所要求的胜任素质是不相同的。对于薪酬专员而言，还要对工具、表格有一定的敏感性。总之，不同职位人所要求具备的胜任素质不同，如果将他们互相交
换，可能也是一种错误。但是，每个人会经历一个从专才转到通才的过程。这时候就要注意，提拔一个人才不仅要衡量他有没有相应的素质，还要考虑他的价值观和需求是否和新的职位匹配，之后如果发现吻合，才把他提升到这个位置上。因为从专才转到通才是一种类型的完全转换。
（二）四种角色分别需要HR的技能和素质
做人力资源的关键素质，中间是个人亲和力，也就是个人可信度。这是冰山下面的东西，不一定能培训来的。除了个人可信度，其他关键素质还有：了解公司业务，有12％就行了，蜻蜓点水，浅尝即可；人力资源实务操作，占16％。也就是说，能外包就外包，占的时间也少；管理组织文化，占19％，是相对重要的；管理变革的能力，占24％，这就需要有很多心理学方面的素质。四种角色分别需要HR的什么技能和素质呢？
图2-3 成功人力资源所需的关键素质
1.“战略伙伴”角色所需的技能和素质
&Aelig; 冰山之上（知识技能方面）
应该懂一些财务知识和业务知识，比如，除了公司的产品知识之外，行业动态和竞争对手分析也非常重要，在现实中却往往缺失。因为，产品知识通过阅读手册就能看懂，但是行业的前景直接导致着人力资源部门对劳动力市场的预测准确与否，以及对竞争对手的分析。要到竞争对手那儿挖人，就要知道他们的强项和弱项，而这些都不是一朝一夕能学会的。
&Aelig; 冰山之下（软性技巧方面）
要有特强的沟通能力，这种能力专门指的是非权威性的影响力和说服力；跨部门的合作，不推诿责任，以及对业务的敏感度，还要有能力作人力资源规划，从而把人力资源行动和公司战略统一起来。员工是企业人才的基础，因此，战略性的选材和长期发展员工的能力，也很重要。除此之外，还要有设计和开发薪酬福利项目，以增强激励员工的能力，相应的人力资源管理还要求掌握证券知识，如怎么样配股，怎么样分配股利，薪酬福利怎么样设计等。
战略伙伴
关键性的胜任素质
1．对业务的敏锐度
2．把HR规划、HR行动和公司战略统一的能力
3．战略性的选材意识
4．长期发展员工的能力
5．设计和开发薪酬福利项目，具有激励员工产生公司所期望行为的能力
图2-4 战略伙伴所需的素质
2.“变革先锋”角色所需的技能和素质
&Aelig; 冰山之上（知识技能方面）
当公司发生了重组、上市、或者萎缩裁员等变革时，人力资源部就需要懂得资产评估的知识。这不是专才，而是通才需要具备的知识。此外，还要有设计变革管理的流程（很多现成的表格可以通过网站下载，比如麦肯锡变革管理咨询，安达信变革管理咨询）以及组织行为学的知识，并且还应该熟悉当地的劳动法规。
&Aelig; 冰山之下（软性技巧方面）
首先要有危机意识，这是采取变革的前提条件，也就是具备逆商意识。其次，还要有对人的敏感度，因为一旦变革涉及裁员，员工出现紧张、冲动、焦虑等情况的时候，能够及时发现并加以解决。再次，还要了解人的行为思维方式和变革时的心理。第四，要有团队建设的能力。第五，沟通能力，这里也是指非权威性的影响力和说服力。
变革先锋
关键胜任素质
1．变革管理（设计变革管理的流程、培训和工具）
2．了解公司业务和战略
3．了解人的行为，思维方式和变革时的心理
4．团队建设的能力
5．沟通能力
图2-5 变革先锋所需的素质
3.“专业基础管理”角色所需的技能和素质
&Aelig; 冰山之上（知识技能方面）
做好专业基础管理的角色，要有人力资源专才的能力，比如：应该具有人力资源规划、工作分析、面试与测评能力、组织培训及授课能力，熟悉绩效考核设计的原理，掌握人力资源的电子化技术等。
&Aelig; 冰山之下（软性的技巧）
在做人力资源规划时，要有一定的预见性；作招聘面试时，要有一定的沟通能力；掌握人力资源的电子化技术，需要有很快接纳新事物的能力。
专业的基础管理
关键性的胜任素质
1．人力规划能力
2．工作分析能力
3．面试与测评能力
4．组织培训及授课能力
5．熟悉当地劳动法规
6．HR的电子化技术
7．公司的战略，公司的政策、流程及工具等
8．绩效考核设计的原理
图2-6 专业基础管理角色所需的素质
4.“员工的主心骨”角色所需的技能和素质
&Aelig; 冰山之上（知识技能方面）
要懂得福利设计的原理，员工主心骨更多牵扯到的是员工的福利，而不是薪酬，薪酬是处于专业的日常管理那个角色来承担的，福利是能留住人心的东西。除此之外，还要有矛盾管理和冲突管理的能力。
&Aelig; 冰山之下（软性技巧方面）
作员工的主心骨，需要理解公司文化和价值观，有沟通能力，特别是在员工遇到困境的时候，能够帮助他们做到心里解压，还要掌握促进组织发展所需要的各种激励理论、组织发展工具、训练技巧和咨询技巧等。
员工的主心骨
关键性的胜任素质
1．公司文化和价值观的理解
2．沟通能力
3．福利设计和原理
4．矛盾管理，冲突管理
5．心理解压
6．组织发展（包括激励理论，组织发展工具，教练技巧，咨询技巧等）
图2-7 员工的主心骨角色所需的素质
【自检2-1】
为什么说胜任素质模型中，冰山下的更重要。谈一谈如何使员工具备冰山下的素质。
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见参考答案2-1
三、获取四种角色所需能力的方法
1.战略伙伴角色能力的获取
作为战略伙伴，应该对企业的经营模式和业务有较深的了解。这些知识，一方面可以通过自学获得。比如，本公司产品知识，可以通过看产品手册获得；本行业竞争对手分析，可以通过上网查找。另外，还可以通过参加各业务部门组织的专业培训获得。人力资源部应该组织这种跨部门的互相学习，比如，研发部到销售部讲课，销售部到研发部讲课，互相分享知识。它们能够有效地降低企业内耗，节省时间。
另一方面，有些知识需要增加专门的课程。比如如何做HR规划，如何进行工作分析，如何做培训和人才测评，以及非财务经理的财务管理课、领导力培养等，这些靠自学是不容易获得的。
战略伙伴
培训解决方案
1．本公司产品知识介绍（可自学）
2．本行业市场前景及竞争对手分析
3．各业务部门组织的专业培训
4．非财务经理的财务管理课程
5．如何做人力资源规划
6．领导力课程
7．人才测评技巧
图3-1 战略伙伴角色能力的获得
2.变革先锋角色能力的获取
变革先锋角色能力的获得，更多地依赖于外部的课程，仅靠自学很难获得。比如，变革管理课程，诺基亚、爱立信、摩托罗拉均开设。此外，还可以通过网上购买相关课程向员工们讲授，这样也有利于提高人力资源部员工变革管理的能力。
除了变革管理课程外，还需要学习项目管理、组织行为学、社会心理学等知识，以及更为关键的技巧训练。当公司发生变革的时候，人力资源部的职责不仅是辅导员工，更关键的是还要辅导员工的领导，即部门经理们。所谓教练不是代替，成为剧中人，而是站在外面，时刻观察场内是否有异常，然后叫停给予指导，之后场内的队员们继续打比赛。
变革先锋
培训解决方案
1．变革管理课程
2．项目管理课程
3．组织行为学
4．社会心理学
5．教练技巧
6．……
图3-2 变革先锋角色能力的获得
3.专业基础管理角色能力的获取
专业基础管理者所需的精深的专业知识和操作技巧，包括人力资源规划知识和技能、职位分析知识和技能、行为面试技巧、培训师技能等可以通过培训和多参与操作获得。而公司战略、流程、工具，当地劳动法规、劳动仲裁的案例，可以通过自学获得。一些电子化操作软件的使用，应该从供应商那里获得。
专业基础管理
培训解决方案
1．人力规划
2．职位分析
3．行为面试技巧及实施心理测评
4．TTT（培训师）
5．当地劳动法规（自学）
6．HR的电子化技术
7．公司的战略、政策、流程及工具等（自学）
8．绩效考核
9．……
图3-3 专业基础管理者角色能力获得
4.员工主心骨角色能力的获取
这个角色能力的获取，需要对普通心理学、组织行为学、激励理论有较深的认识和理解，此外，还应该接受关于辅导技巧、教练技巧等完整的技巧培训。
员工的主心骨
解决方案
1．沟通技巧培训
2．冲突管理及矛盾管理课程
3．普通心理学
4．辅导技巧
5．组织行为学
6．激励理论
图3-4 员工主心骨角色能力的获得
第四讲 四种角色的考核方法
评估人力资源部门的业绩
有句名言说：“可以衡量的，才是可以管理的。”那么，人力资源部到底怎么才能被评估呢？
（一）狭义的人力资源部评估
因为人力资源部不是利润中心，而是个成本中心，所以传统上，省钱对它是重要的要求之一。
1.人力资源成本定义
成本是指为取得预期的收益或特定的目的而在一定对象上所花费的货币性支出或代价。对于人力资源部而言，重要的内容就是人力资源成本，即为了取得和开发及使用人力资源而招致的付出。
2.人力资源成本控制
人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。
3.人力资源成本范围
人力资源成本范围包括开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。具体内涵如下：
&Aelig; 开发成本：岗前指导费；在职培训费；正规或脱产培训费；出国考察费；组织开发费等费用。
&Aelig; 替代成本：内部调动；下岗遣散费。
&Aelig; 使用成本：工资；奖金；福利。
&Aelig; 日常人事管理成本：专职人员的薪水；日常办公费等。
这五个方面考核的方法是制定预算，然后对这些不同时期的成本进行比较。
（二）广义的人事部评估
1.硬性指标评估方法
硬性指标包括成本、组织架构或人力资源产出等事实及相关数据，比如员工流动率。具体方法有：
&Aelig; 外部比较
这是一种横向比照，包括在行业内、地区内进行调查；在小范围内对相关企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括：人力资源部门人数占全体员工的比例、人力资源职能的成本、人力资源部门的年工作量、人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等。
【自检3-1】
作为培训专员可以搜集竞争对手的哪些资料。
见参考答案3-1
&Aelig; 内部比较
大型企业的不同子公司和不同地区办事处之间，可以采用相关数据比照。比如，不同的城市，要按照经济发展状况，分成A、B、C、D不同的等级。如果以北京为百分之百的话，到别的消费水平稍微低一点的城市，就要乘以80%，到偏远的地区，乘以60%。另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，但这需要企业有长期积累的相关数据为基
础。
&Aelig; 业务目标基准
进行年度回顾，以确保HR的政策都能作用于并引导员工行为，达到了预期目标。例如，薪酬策略是否合理有效，使它既能鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值，最有效地支持了组织绩效和最大限度地降低了成本。在每年年度结束的时候，进行人力资源盘点，考察是否符合了企业的目标。筛选一年内最好的流程，明确明年的计划。
2.程序分析法
程序分析法是指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性分析。具体包括以下三个方面：
&Aelig; 对日常管理工作的程序分析
人力资源部日常承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利政策和日常行政管理等。可以分析这些工作所占用的时间分布情况以及费用支出情况。比如，分析招聘流程：招一个人最长天数，最短天数，平均招一个人要的天数，招一个经理的平均费用，招一个文秘的平均费用，然后根据其合理性，制定考核目标，也就是下一年要比今年这个招聘的程序缩短的天数。
对日常管理工作进行程序分析，有助于明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担，
为外包做准备。
&Aelig; 对外包的程序分析
随着人力资源职能部门的日趋成熟，将一些基本的操作职能外包给人力资源服务供应商，发挥公司人力资源部更重要的规划和发展职能已成为一种趋势。这就需要在完成对人力资源部门工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人力资源部门的生产率和产出价值。
3.内部满意度，定性评估方法
对人力资源部评估还可以通过对内部人员进行内部满意度的调查来进行。这需要搜集数据。人力资源部门作为支持性部门，树立以客户为中心的观念是十分重要的，服务的质量也必然需要从客户那里取得反馈。可以在公司内部对人力资源部门的服务质量进行调查。
&Aelig; 调查时需注意的事项
① 不同部门之间的满意度不同
在所有满意度调查里，满意度最低的一项是薪酬满意度，而有两个部门——人力资源部和财务部总是对薪酬满意度相对偏高。因为财务部负责发工资，每天与钱打交道，见怪不怪了，而人力资源部知道薪酬的设计原理。所以，对于满意度调查出现的这种结果，不必大惊小怪。
② 工龄段不可无视
如果公司有50%以上都是任职一年的新员工，这种对处于蜜月期的新员工满意度的调查后的高数据并不能说明问题。因此，在调查时，还要考虑到员工的年龄段。
③ 对外部客户进行调查仅仅对内部客户进行调查是不够的，还要对外部客户的满意度作调查。因为普遍存在一种现象就是内部客户的满意度较高，而外部客户的满意度较低。所谓的外部客户，不仅是指“其他部门员工的客户”，还包括人力资源部在外面直接接触到的客户，也就是在招聘面试过程中打过交道，而又由于各种原因没有录取的客户。
④ 一头一尾两个基点
一头是员工满意度调查要取得管理层的支持；一尾是实际上员工们并不在意满意度的流程，而是更关注结果。一旦员工满意度调查完了以后，请偏高层的管理人员，跟大家去沟通：这次满意度的结果是什么分数，以及公司三个最好的方面和三个最需要改进的方面。然后对日后的改进计划，授权给员工集思广益，并对好的解决方案给予重奖，这就把满意度调查做成了激励。接着，人力资源部的职责是一步一步跟踪管理人员，把许诺的改进计划落到实处，并且经常在公司杂志上、网站上跟员工汇报改进状况。这种参与式的管理是留住员工的关键的技能之一。
&Aelig; 调查的内容和作用
员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通机制、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。通过对专业的问题设计和量化分析，对企业内部人力资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的掌握，其分析结果可以用来指导在组织规划和发展中对人力资源职能进行准确定位。
&Aelig; 调查实施十部曲
① 得到管理层的支持
② 确定计划实施时间等细节问题
③ 制定调查方案
④ HR与管理人员及员工沟通
⑤ 搜集调查资料
⑥ HR或者第三方顾问分析并出报告
⑦ HR或者第三方顾问跟管理人员分享调查结果
⑧ HR及管理人员和员工沟通调查结果
⑨ 管理人员和员工共同制定行动计划
⑩ HR与管理人员共同对行动计划进行跟踪
第五讲 战略伙伴的操作实务（上）
人力资源作为企业的战略伙伴，要做好以下工作，具体包括招聘战略、培训战略、绩效战略、薪酬战略和企业文化战略。它们的共同之处在于，有着统一的人力资源战略制定
的程序，具体如下图所示：
图4-1 做战略伙伴的流程
招聘战略
（一）三种招聘战略
1.吸引战略
吸引战略就是以丰厚薪酬吸引人才，从而形成稳定的高素质团队。
&Aelig; 这类常用的薪酬制度包括
① 利润分享计划
② 奖励政策
③ 绩效奖励
④ 附加福利
&Aelig; 管理人员的职责在于
① 严格控制员工数量；
② 多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本；
③ 吸引战略下的员工和企业相互间表现为单纯的利益交换关系。一般来说，行业的跟随往往采用这种战略。
2.投资战略
投资战略是通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才。管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，企业要把它作为一种战略投资。在投资战略之下，公司更注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系。一般来说，行业中的领先者采用这种战略。
3.参与(培养)战略
参与(培养)战略是指员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助。在参与(培养)战略之下，公司更注重团队建设、自我管理和授权管理。注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法等。如日本企业的QC小组。
（二）正确的选择战略
人力资源要想成为公司的战略伙伴，从人才引进开始，就要首先定好战略，为后续的人力资源工作奠定好基础。因为，招聘战略方向错了，后面的培训、用人、留人，就会步步是错。
【自检4-1】
回忆最近一次最不成功的招聘经历，回答下面的问题：
1.您公司最不成功的人才引进是哪次？
2.解决由此产生的问题花了多长时间？
3.这个错误决策导致的损失是多少？
见参考答案4-1
【案例】
诺基亚总部在深圳，而它的竞争对手的总部在北京，这就在客观上决定了二者在北京地区不同的招聘战略。诺基亚在北京吸引人才的困难在于，吸引来的人才要到深圳去工作。它采取的是吸引战略。因为，如果用参与培养的方式或者是投资式的方式，是把新引进的人才一点点从基层培养起来，在北京这块竞争对手的地盘上，诺基亚就等于办了一所企业大学，给竞争对手在培养人才，然后被它高薪挖走了。〖JP＋1〗所以等竞争对手把新员工培训好了，工作一两年了，诺基亚把价钱稍微加高点，就能把对方员工挖过来，直接使用。吸引战略之下虽然引进成本会加大，但是后续的培训会减少，这导致着诺基亚在北京几乎不招应届毕业生，这跟偏见没有关系，是跟企业战略挂钩的。但是到了深圳总部就变成了采取参与的、培养的战略，多招应届毕业生，把他们培养出来以后，再到别处的可能性就小。〖JP〗这就是同一个公司，根据不同的情景，选择不同的招聘战略。另外，惠普、微软这些公司适合采取投资战略，进行人才储备，不求短期的回报。
培训战略
阿施里德把培训定出三个阶段，导致了这三个阶段要分别采取不同的培训战略：第一个阶段重视员工，第二阶段重视经理，第三个阶段重视整个的组织，搭建学习型组织的平台。
1.培训的第一阶段：离散阶段的战略
当公司处于培训的离散阶段时，培训与组织目标无关联，培训被看作是一种浪费时间或浮华，公司在工作时间内是不给员工时间去接受培训的，觉得培训就是耽误公司的工作。因此，这个阶段培训的运作是非系统性的，由于功利性导向使得公司员工缺乏培训。培训被看作仅仅是培训部的事，人力资源部是培训的主角，因为公司的发展还处于初级阶段，这时候培训战略不能定得太远，应采取纯粹的基础培训为主，也就是以业务技术知识为主，指的是冰山上面的部分。
2.培训的第二阶段：整合阶段的战略
当公司处于培训的整合阶段时，培训开始与人力资源的需求相结合，也与评价体系相联系,形成系统性。这时的培训既要强调基础知识，又要强调技能性内容。由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题。这时培训的主角变成了部门经理，他们把培训需求报给培训部，同时进行在职辅导。由于部门经理的参与，使得人力资源部不用忙于去办各种业务培训，但是由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了，他们要量身定做为员工设计课程。
3.培训的第三阶段：聚焦阶段的战略
面对迅速变化的企业环境,培训发展和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必
要条件。当公司出于培训的焦距阶段时，培训与企业战略和个人目标相联系。公司注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程，专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各个领域。这时培训的重点应该放在公司组织整个身上，形成一个人人学习的浓厚气氛，而不用放在任何个人身上，培训的后续行动计划，就是用一些手段帮助员工使他们能够更自发地学习。在聚焦阶段，员工可以自行选择培训课程，公司更加重视评估培训与发展活动的效果。这时公司一定要允许失败并将其视为学习过程的一部分。
【案例】
惠普每6个月给员工发一张小表，表上几行字，提醒员工：“上半年都结束了，你有没有想过未来6个月你想往哪方面发展，想做什么。”第二句话就问：“你想当什么吗？那个职位的技能技巧你知道吗？如果不知道那个职位的技能技巧，请向人事部垂询。”第三句最关键，说：“你现在什么都不做，那些事是不会发生在你身上的。”
就是简单的几句话，督促员工让你定期地评估自己的培训需求，然后定期地量身定做自己的培训方案，通过这种督促方式，养成一个学习型组织的氛围。
绩效管理战略
图4-2 绩效管理中的两个关键问题
&Aelig; 做正确的事比正确的做事更重要
远景加上时间期限的梦，就是企业的战略，而企业战略目标并不是人力资源部定出来的，人力资源部的职责是提供咨询，对管理层实施非权威性的影响，帮助他们意识到做正
确的事的重要性。而且要多用以第三方的角度，以“外人”的口吻说话，也就是说人事部一定要搜集各种过硬的数据，以事实说话。
【案例】
一个大型连锁超市，它的企业战略，就连随便找来的任何一个收银员，都可以熟练地背出来：“我们企业战略是十年之内，在全国再开100家店，销售额达到100个亿。”这说明这个公司上传下达，上行下效，员工知道公司做的是什么事，也就能把事正确作对了，业绩也自然不会低。而另外一家电力公司，它的企业战略是立足上海，面向全国、走向世界。尽管员工也能“倒背如流”，但是这样的战略不如设定为：几年之内在全国开到多少个分支机构，市场占有率占百分之几。也就是说不加时间期限、没有量的规定性的战略是无用的。
&Aelig; 平衡计分卡
战略计划要有三年小计划，五年中计划，十年长计划。公司或个人、家庭在制定出战略计划之后，就要按平衡积分卡的四个方面（考评财务、客户、内部流程、学习和成长方面）制定出每天的行动计划，使之与战略相链接。可以说，平衡积分卡是保证绩效战略实施的惟一较为合理的考核方法。
图4-3 平衡计分卡
第六讲 战略伙伴的操作实务（下）
薪酬和福利战略
图4-4 薪酬与福利的构成
薪酬由经济性的投入转到非经济性的投入是现在薪酬福利战略的一种趋势。
当想用薪酬激励一个员工的时候，不光是用钱吸引他，还要用图4-4中右边非经济型的因素来留住他，这也是赫兹伯格的双因素理论。因为钱的东西只是保健的，而非现金的东西是能够激励人的。
所以，薪酬战略是指使得企业薪酬保持在市场中的中间水平，即使有钱的话，也不盲目地涨工资，而是要在非经济性的报酬方面做得更好。
企业文化
企业文化管理是企业管理的最高阶段。
1.企业文化的作用
珍珠虽然很漂亮，但如果没有一根很朴实的线，那就无法成就一条美丽的项链。企业也是如此，每个人都是人才，都很有才智，可是如果没有文化来激励、约束和引导，那也只是一盘散沙，无法形成合力。
2.企业文化的组成部分
企业文化包括：企业环境、价值观、英雄、典礼及仪式，以及文化网络。如图4-5。
图4-5 企业文化组成
&Aelig; 企业环境
企业环境是指：每家企业由于产品、竞争者、顾客、技术、政府关系和其他条件不同，而在市场上面临不同的状况。公司的营运环境决定一个成功企业的必备条件；企业环境是塑造企业文化的最重要因素。不同企业环境会产生不同企业文化的类型。
&Aelig; 价值观
价值观是指组织的基本观念及信念，它构成企业文化的核心。价值观很明确地对员工说明“成功”的定义：“如果你这么做，你也会成功。”价值观实际上是建立了组织内部的成就标准。
【案例】
&Aelig; 诺基亚的市场占有率第一，但是有一个不太好的地方，就是款式老不变，一直是直板型的，很少有翻盖的。这和它的价值观有关：尊重个人、客户至上，不断进步，有成就感。但是创新没在核心价值观里，也就是说它更推崇的是尊重个人、客户至上而不是创新。
&Aelig; 金蝶软件（中国）有限公司的价值观是爱心、诚信、创新。尽管它的规模小，但创新是其中的一条，结果就导致这个公司出来的产品是很创新的一个产品。
&Aelig; 李宁公司的价值观里有一条是“激情”，就是要崇尚体育运动。而且在李宁的公司，员工不称之为员工而称为队员，中层经理不称之为经理，而称为领队。这样不仅它所招聘来的员工都特别热爱运动，而且它生产出来的产品也是洋溢着激情。
&Aelig; 英雄，也就是“英雄”的标准
英雄是企业价值观的人格化，是全体员工所公认的最佳行为和组织力量的集中体现；他有着不可动摇的个性和风格，他所做的事是人人想做而不敢做，因而是每个遇到困难的人都想依靠的对象；他的行动超乎寻常，但离凡人并不遥远，是可以模仿和学习的；他是通过在整个组织内传播责任感来鼓励员工，其鼓舞作风并不会因他的离去而消失。
&Aelig; 典礼及仪式
典礼及仪式是指公司有系统、有计划的日常例行事务，在世俗中称为仪式。它们告诉员工应有的行为，并提供代表公司意义的明显而有力的例子。
&Aelig; 文化网络
文化网络是组织中基本的沟通方式，是指企业内部以故事、小道消息、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道。有效地运用网络组织，是办事及了解实情的重要方法。
第七讲 变革先锋的操作实务
人力资源正确的领导变革
1.麦肯锡的7S战略模型
麦肯锡是一家以做战略而著名的咨询公司。它在做战略咨询的时候有一个著名的7S模型。在做战略变革的咨询时，麦肯锡最关注的就是这7个部分，其中包括：
&Aelig; 一个目标：超常目标，指企业的愿景
&Aelig; 三个硬件：战略；系统，指诸如绩效、薪酬等系统；结构，指组织结构。
&Aelig; 三个软件：员工技能管理风格
麦肯锡做咨询时，它首先会通过现状的诊断看公司的这七块哪些比较健康、哪些不健康，哪些是互相矛盾的。这是他的咨询模式。然后他会告诉你超常目标应该怎么定，以及战略怎么弄，系统怎么弄，结构是采用扁平结构，还是直上直下的多层组织结构。
2.人力资源领导变革的关键：关注软件
人力资源在领导企业变革的时候，与麦肯锡不同，应该首先关注三个软件部分，即从下面开始变。麦肯锡咨询过的一些公司，也有不少是失败的。究其原因，就是因为虽然他们给这些公司设计了很好的硬件，但是因为人的原因，支撑不了这些硬件，最终走向失败。
其实变革是一个特别长的过程，战略、系统、结构设计好了，可以很快地变化过来，但是，人是有半年潜伏期的，是细水长流的，所以人力资源在领导变革时，首先应从员工做起，使员工能够适应、支撑企业的变革。
3.使员工支撑变革需做的四项重点工作
&Aelig; 讲明变革的原因
动机决定态度，态度决定行为，作为变革的主体，员工只有明确了变革的必要性和变革带来的好处，才能够积极主动地投身于变革。因此，在变革的开始要向员工讲明变革原
因，使他们认识到变革的必要性。
&Aelig; 对员工进行培训
有些员工虽然认识到了变革的必要性，但是可能因为惧怕变革会损害自身的利益,而反对变革，这些就需要对员工进行培训。除了对员工进行变革后所需技能进行培训外，其中重要的一项是对员工变革逆境商的培训。逆境商指的是以什么样的态度对待逆境。逆境商越高说明对待逆境越乐观。现代社会，逆境商是在社会上占有竞争地位的一个重要的因素，是一项重要的胜任能力。逆境商不是天生的，是可以培养的。
【案例】
提高员工的逆境商，顺利推进变革
美国一家公司，有180人左右。在“9?11”事件之后，由于业务萎缩，不得不裁员。在裁员的过程中，员工的逆境商高低，很突出地表现了出来。逆境商低的人有两种典型表现：一种表现为，反应特别强烈，哭哭啼啼的，给人一种他无法生存下去的感觉。另外一种表现，就是匆匆忙忙地去选择另一个企业，到了新公司后，不敢再跳槽，因为惧怕再次失业。而逆境商高的人表现完全不同。有的安排去出国旅游，一两个月后，精神倍增地去找下一家公司。有的安排去学习，利用这个机会去读MBA了。有个女员工甚至认为这是一个生孩子的好机会，回家去生孩子了。在对这些员工进行跟踪后发现，逆境商高的人发展得都比逆境商低的人发展得好。可见，员工逆境商的高低，与他适应变革能力的强弱有很大的关系。因此，人力资源部应该在培训中，注意提升员工的逆境商，以促进变革的顺利实施。
&Aelig; 改变管理风格
很多企业在二次腾飞的时候，都会遇到管理风格跟不上的问题。可能通过请咨询公司，企业的战略系统弄得非常好，但是最后的结果，企业并没有朝好的方向发展，根本原因就是因为管理风格跟不上企业战略系统的要求。这时候可以采用情景领导方式处理员工的管理问题，即根据员工的行为方式来变换管理风格，如果员工喜欢独裁，就采用独裁管理方式；如果喜欢民主，就采用民主的管理方式。
&Aelig; 区别对待员工
在企业变革的时候，需要对员工进行区别对待。通常情况下，需要提前3-6个月，对员工进行分类。员工通常被分为：快牛，即跟上变革者；普通牛，即慢慢悠悠地跟着变革走的员工；快死的牛，即不愿也不能跟着企业变革走的员工。对不同类型的员工，采用不同的方式。对于快牛，要用鞭打，即重点培训，让快牛越跑越快；对于慢牛，要推一把，让其跟上变革；对于快死的牛，用鞭子打是没有效果的，这些人要淘汰掉。
4.做变革先锋的五点注意事项
用特殊的手段做特殊的事情，越是在变革的时候，越要运用一些平常不常用的管理模式。具体而言，作为变革的先锋，人力资源管理在变革中应该注意下面的五点：
&Aelig; 实行透明制
我们在日常管理，特别是在变革管理中，通常采用父母对孩子的中国式管理方式，认为员工不需要懂得什么，所以采取什么措施，做什么决定都不让员工知道。其实，员工最
反感这种事情，员工最想得到的是知情权。根据对员工的访谈得知，员工并不想参与企业的战略筹划，但是为了心里踏实，他们通常要求知情。所以，越是变革越怕不透明。因此，在变革的时候，要做到在职责分清的前提下，强调责任共享、风险共担，要加强透明度。作为经理，即使平时不跟员工多说话，那么在变革的时候，也应该刻意地走出去跟员工多沟通，采用走动式管理。特别是人力资源部人员，更应该多走出去，了解员工的动态。
&Aelig; 实行参与性管理
参与性管理一个重要的内容就是在企业变革的时候，不管是重大变革，如重组、并购、上市，还是较小的变革，如裁员，都应该成立一个员工监督委员会。
&Aelig; 设定竞争性基准，做到持续改善
设定竞争性基准，就是通过制度安排在员工中形成一种竞争态势，使员工感觉到变是企业的一种常态，而不变是非常态，同时，在变化中还要做到持续的改善。这样一种感觉或者习惯，有利于员工更快、更好地适应变革。
&Aelig; 在进行中不断学习和完善
变革是对历史和常态的否定，因此，变革必然伴随着习惯的改变和知识的更新，这也是员工惧怕变革的原因之一。为了变革，必须使员工能够在变革中，不断地学习和完善，这就需要建立针对性的培训学习系统。而这首先要求人力资源部员工在变革中要不断地学习，不断地完善变革的措施。
&Aelig; 承担起辅导和发展其他同事的责任
作为变革的先锋，人力资源部是变革的发起者，因此，对变革的理解和认识也往往会更深入。为了推进变革的进行，人力资源部理所当然应该承担起辅导和发展其他同事的责任，促使员工更好地、更快地理解变革，积极地参与变革。
图5-1 进行变革管理的必要性
企业变革有四个时期：初期、过渡期、成熟期、完成期。其中，过渡期是变革的最危险阶段，因此加强过渡期的管理尤为关键，但是要减少过渡期的危险，就必须从变革初期就加强管理。在变革的初期，由于员工都没有心理准备，他们的抵制较弱，因此相对比较容易管理，这个时候就需要鼓舞员工的士气，增加对员工的承诺。但是，初期的顺利渡过，并不意味着变革万事大吉，相反，正意味着最困难阶段的来临。因此，管理者万万不可对过渡期期望过高，过于乐观。
图5-2 树立恰当的变革期望
第八讲 变革先锋与专业基础管理的操作实务
管理变革的模式之一
管理变革的模式之一指的是国内某著名的民营软件企业，在变革中使用的管理模式,在国内企业中，具有一定的代表性。它具体包括以下四个流程：
1.理解变革
理解变革就是让员工认识到变化是一种常态，认识到变革的必要性和必然性。要从社会、经济、技术等各个方面，向员工解释清楚变化的必然性和变革的原因。也就是说，变
革首先要从人——这一软件开始，让员工知道变革是什么样的，让他们承认变革。以往推崇的以不变应万变的做法是不正确的，变化是一种常态，不变才是非常态，正确的做法是实行情境化管理，即以万变应万变。
2. 谋划变革
谋划变革就是制定变革计划和变革的流程。具体包括：
&Aelig; 确定变革目标
&Aelig; 识别变革的需要
&Aelig; 选择重要的先变革
&Aelig; 评估复杂性
&Aelig; 设法使别人参与进来
&Aelig; 选定时间
&Aelig; 制定行动计划
&Aelig; 预期效果
&Aelig; 预期变革的阻力
&Aelig; 检查计划在变革中，最重要的不是战略、系统和结构，而是人，获得人的支持是最重要的。所以，要先渗透人、培训人、与人沟通。在变革中要设法让员工参与进来，甚至可以邀请员工的家属参与变革。联想在裁员时做到了2天走人，而很多外企可以做到2小时走人，但是在这之前，他们都已经为此工作达半年之久了。所以变革，谋划阶段很重要。
3.实施变革
在实施变革的过程中，要做到以下几点：
&Aelig; 走动式管理，沟通变革
&Aelig; 分派变革责任
&Aelig; 兑现变革诺言
&Aelig; 形成变革文化
&Aelig; 限制变革阻力在变革的过程中，往往有一些老员工依靠存在的裙带关系，抵制变革，这时候可以采用分而治之的方式处理，防止他们形成势力。或者将抵制变革者放在一起，让他们去无谓抵制，企业管理层带领更多的人参与变革。这样可以将变革阻力控制到有限的范围内。
4.巩固监控变革
在实施变革以后，要重新审核变革，检验变革的速度、深度，巩固监控变革，保持变
革的冲劲，为下一次变革打好基础。
【自检5-1】
变革中的警告信号有哪些？有哪些信号表明员工有跳槽的可能？
见参考答案5-1
管理变革的模式之二
这种模式在世界500强企业变革管理中应用得较广，概括起来包括以下四个内容。
图6-1 变革管理模式二的四个流程
1.领导
在这个流程中具体包括以下五项内容：
&Aelig; 事事依靠领导
虽然，人力资源部是变革的先锋，但是由于权力和权威的限制，在倡导变革的时候，往往力不从心。因此，在进行变革的时候，要做到“事事依靠领导”，即要把人力资源部想说的话通过最高层的口说出来，这样就增加了权威性，员工的参与度和支持度就会增加。
&Aelig; 反复强调愿景
愿景是一种美好的前景，当员工认识到变革会带来的好处，他们就会主动地参与变革，所以在变革时，要反反复复地强调公司的愿景，用美好的愿景引导人。
&Aelig; 给予奖励和认可
给予恰当的激励，是员工不断前进的动力；同时给予恰当的激励，也有利于树立良好的榜样。因此对于那些表现好以及取得进步的员工或行为，应该给予及时的奖励和认可。
&Aelig; 沟通
由于信息的不对称，导致对变革愿景的不明确以及对自己在变革中的得失无法估计，往往是抵制或者消极对待变革的重要因素，因此，在变革的过程中，要不断地与员工进行沟通，了解员工的心声，向员工讲明变革的利弊得失以及对员工的一些保护措施。
&Aelig; 走动式管理
变革时期也是员工流动的高发期，但员工的流动不是悄无声息的，往往在流动的前夕会表现出一些特征。为了及时发现这种动向，并及时采取措施防止事情的发生，管理层应该采取走动式管理，即经常到员工的工作环境中去，与员工聊天。但需要注意，这种聊天要表现出亲切的关怀，而不能让员工觉得是一种监督。
【案例】
诺基亚非常注重走动式管理。为了强化这种管理方式，他们在每一个中层经理的房间，都挂一个大钟。这个钟的位置非常好，让经理抬头就可以看到。他们提倡经理们在自己的办公室连续待的时间最好不要超过两个小时，要经常在员工、部门之间走动，以发现员工
的动向。很多经理，经常手端一杯咖啡，走到员工中间与他们亲切地聊天。
2.参与
在变革中，仅有领导是不够的，要让员工参与进来。让员工参与具体来讲，有以下五种方式：
&Aelig; 成立员工监督委员会
&Aelig; 成立包括员工的变革团队
&Aelig; 设定一些事件或仪式，庆祝变革的开始
&Aelig; 建立员工心理发泄的渠道
&Aelig; 与员工双向沟通变革带来的好处和变革的流程
要注意的是，变革时，要及时给员工解压。由于变革改变了熟悉的环境和以往的习惯，且未来充满了不确定，员工往往对变革充满着焦虑和恐惧。如果这种心理不能够及时发泄，一直憋在心里，就会变得越来越恐惧、越来越惊慌，最后这种恐惧和惊慌会转移到家庭里，最终影响员工的正常生活。所以，变革时，要让员工的恐惧浮出水面，及时发泄。具体的措施，可以提供包括心理解压课程在内的心理辅导。
3.促成
具有了有效的领导，也让员工参与了进来，接下来就是要将变革执行下去，即促成变
革。具体而言，促成变革包括以下内容：
&Aelig; 清楚地将变革的目标告诉员工
&Aelig; 换掉旧的政策和策略
&Aelig; 重新调配资源，包括人员的调动、转岗和遣散等
&Aelig; 开发胜任素质模型，加强员工的培训
&Aelig; 发展新的流程、角色和责任
4.管理
变革还要注意管理流程。具体而言包括以下几项内容：
&Aelig; 设计变革方案
&Aelig; 执行方案
&Aelig; 纠正方案变革管理是一个PDCA循环，需要不断地改进和完善。在执行变革时，要关注变革的方向、速度、距离和变革过程中的一些警告信号。
成功变革的五个要素
1.将工作安全感激励转变为压力激励
变革的顺利进行首先需要企业要建立有效的淘汰机制。很多企业没有建立淘汰机制，员工只进不出，因此，很多员工看不到外界的危险，也感受不到变革的必要性。所以，必须建立淘汰机制，让员工感受到压力，让员工认识到今天干活不努力，明天就得努力找工作。只有让员工感受到压力激励，而不是稳定感激励，变革才有可能发生，否则所有人都会抵制。
2.提供及时的变革培训
变革是对过去的行为方式、企业经营的逻辑思路，甚至企业文化的改变，同时还会对员工技能提出新的要求，因此必须提供及时的变革，不仅让员工看到变革的必要性，还要让他们在价值观、行为方式和职业技能上适应变革的需要。
3.请进外面的顾问
因为变革是对过去的熟悉环境的改变和旧有利益格局的改变，且是一个大规模的创新过程，因此，需要请进外面的顾问，一方面可以毫无顾虑地打破各种利益关系，另一方面，可以利用顾问公司掌握的相关知识和经验，促进公司变革的成功。
4.转变中高度重视安全
坚持在转变中高度重视安全，尤其是不太好的变革，比如说裁员更是如此。小的方面，关注安全，有利于防止因为变革，员工发生过激的行为。大的方面，关注安全关系企业的经营成败。现在的竞争很大程度上是知识的竞争和信息的竞争。如果在裁员时，一些员工带出公司的财务机密或者客户资源，那么公司的安全就会受到威胁。所以，在变革时，一定要在安全上采取预防性管理，比如做好信息的及时输入和数据库的管理。
5.做到沟通、沟通、再沟通
沟通对于变革的重要性，不需要再重复强调，它对于变革成败的重要性，怎么强调都不为过，所以，变革中要做到沟通、沟通、再沟通，保证变革中员工的知情权。
【自检6-1】
变革中，最为关键的因素是人，但是，人的行为在某种程度上受文化的影响很大，作为不同的文化代表，东西方在文化上有很多的不同。但是，作为变革行为，在管理和企业经营的意义上，它们又存在着共同的地方。请根据对两种模式的介绍，分析东西方企业在变革管理中的异同。
见参考答案6-1
招聘管理
1.招聘中的两个重要流程
图7-1 人力资源招聘管理流程图
&Aelig; 识别工作空缺
很多直线经理在某个岗位出现人员空缺时，首先想到的就是让人力资源部帮助招人。但是作为人力资源部，不能被动地响应直线经理的要求。在招人之前，首先要确认是否是真的缺人，尤其是对于成立十多年，经历过二次腾飞的公司。一些岗位可能是公司成立之初设立的，也许现在已经不需要这个岗位了。如果这个岗位与战略和管理无关，可以删减，
那么就不存在这个岗位缺人的问题了。
招聘的实务操作中，有一个重要的原则，即越急越急不得，也就是说当用人单位催促着招人的时候，人力资源部一定不能急匆匆地去招人，要注意走几个关键程序：
&Aelig; 确定如何弥补空缺
如果这个岗位不能删减，确实存在缺人的情况，那么下一步就要确认是不是必须通过招人来弥补这个空缺。弥补空缺的方式很多，招人是多种方式衡量的结果。比如，可以通过岗位合并、或者让其他员工加班、或者重新设计工作内容、或进行员工调动来弥补岗位空缺。如果这几种方式运用得当，不但可以省去招人，而且可以起到激励员工的效果。
在人力资源管理操作中，恰当使用空缺岗位，发挥激励作用是非常有用的一项技能。在这方面应该注意两个问题：
① 让需要更多现金的员工来加班：
对于一些员工而言，由于家庭或者自身的状况，他们对于现金的需求非常强烈。比如，那些刚刚毕业的年轻人或者家庭经济状况较差的员工，他们希望获得更多的收入，这时候，如果让他们通过适当的加班来增加收入，对他们而言，是一种激励。另外，这种方式也有可能防止那些想增加收入而准备跳槽的员工。
② 通过工作的重新设计，来丰富工作内容，从而发挥激励作用：
现在流行一种说法，叫工作丰富化，也就是通过重新设计工作内容，扩大工作的权限，来克服现代化专业分工过细造成的工作枯燥的弊端。那些自我实现需求很强的员工，通过
获得更大的权限，得到更大的挑战和更多的自主性来获得一种成就感，进而更积极主动的投身于工作。所以，对于一些空缺岗位可以通过重新设计工作来避免招用新人，同时，产生激励作用。
2.重视直线经理在防止跳槽中的作用
在人力资源管理工作中，存在着一种奇怪现象：这个企业总的员工流失率并不高，但是总有一两个部门，员工跳动得特别快。原因可能有两个：一是因为这个职位在市场上比较热门，但是通过员工离职访谈发现，主要的原因是直线经理的过错。在更大范围的调查中也发现，顶头上司不好对付是员工离职的第一原因。所以，作为人力资源管理者，当发现企业中存在这种奇怪现象时，一定要想到直线经理，有必要提醒更高的管理者对直线经理进行胜任素质的评估。
3.招聘管理需做到五个
&Aelig; Buy 外购：招聘
对于空缺的岗位，如果经过上述招聘流程发现在公司里确实找不到胜任者，这时候，就需要进行外购，即进行招聘。
&Aelig; Build内建：培训和培养
对于企业而言，在招聘的同时还要做好人才的内部培养工作，这样有利于员工的稳定，也有利于激励员工。
&Aelig; Bounce解雇：淘汰低绩效者
在做好内部培养工作的同时，还要建立一套员工淘汰系统，将那些低绩效者排除出企业。让员工感受到只有不断的努力才能更好地生存下去，有利于激发员工的积极性。
&Aelig; Bind留才：留住关键人才
另外一个工作重点就是挽留关键人才。实践证明，公司效益的获得也遵循二/八原则，也就是说80%的利润由20%的员工创造，所以挽留关键人才对于企业十分重要。
&Aelig; Borrow外借：外籍人员、顾问
虽然一些人才很重要，但有时并不是企业一直需要的人才，因此，如果企业长期养着这样一批人，将大大增加企业的成本，所以有时候，企业需要采用外借的方式使用一些人才，比如聘请顾问，找咨询公司等。
第九讲 专业基础管理操作实务（上）
培训管理（上）
1.正确认识培训效果
很多企业的领导在培训刚结束的一段时间内都会满脸的郁闷表情。因为他们没有看到培训获得的明显效果。他们认为培训之后，问题会马上得到解决，员工会立刻士气高涨，绩效会得到迅速提升。但往往事与愿违，不但没有看到好的现象出现，相反却看到情况变得更坏。事实上，这是培训后的正常现象。因为培训之后员工在使用新技能、新思维的时候，往往会因为生疏而造成暂时不适应，从而导致情况变得更坏，但是过了这个生疏期，效果会很快体现出来。所以，作为领导应该正确认识培训的效果，对培训树立恰当的期望。
图7-2 公司培训的期望
2.做培训预算的三种方法
对于培训预算的制定主要有三种方法：
&Aelig; 第一种，提留工资的百分之三到五作为培训费用。
&Aelig; 第二种，提留销售额的百分之二到五作为培训费用，这是培训投入特别大的公司。一般培训投入不是很大的普通公司，提取销售利润的百分之二到三作为培训费用。
&Aelig; 第三种，那些常年做培训的公司，会算出来每一年人均培训天数，一天合多少钱，在接下来的年份里，会在上一年的基础上提高一定的百分比，作为培训预算。
【自检7-1】
按要求填写下表
培训相关工作重要性的调查
(请用1-9来标志各项重要性的程度，1代表最重要，9代表最不重要)
学员 讲师 主管
培训前
培训中
培训后
见参考答案7-1
3. 提升培训效果的方法
&Aelig; 正确发挥培训中各个主体的作用：
① 整个培训过程可以划分为三个时期：培训前、培训中、培训后；
② 在不同的时期有三个相同的主体：学员、培训师和主管。
&Aelig; 但是，在不同的时期，他们发挥的作用不同，而作用发挥得是否恰当，又反过来决定着培训效果的好坏：
① 一般来说，在培训之前，培训主管应该起主要作用，他应该发现员工的需求，为员工选好培训课程；
② 在培训之中，学员和培训师应该起更为重要的作用。学员应该认真地学习和掌握培训所提供的知识和技能，而培训师应该将课程讲得透彻、生动并具有操作性；
③ 在培训之后，主管和学员应该起主要作用，主管应该为学员提供尽可能多的将培训知识和技能应用于实践的机会，而学员应该尽可能多地寻求机会实践培训中学习的内容。
&Aelig; 采用新的培训方法
培训主体作用的发挥是否恰当将影响到培训效果，与以往的填鸭式教学以及只注重课堂讲授而忽视课后跟踪实践的传统方法相比，现在的一些新的培训方法更有利于提高培训的效果。最典型的就是顾问式培训，又叫资讯式培训。
顾问式培训强调培训后的跟踪。具体做法是培训师在授完课之后，并不是一走了之。在培训结束后的一个月，会再来讲授。这时，讲授注重的是检验员工在培训后的实践情况，以及出现的问题。他们会问一系列的问题，比如：你对讲授的内容承诺做了什么？做没做？为什么不做？什么阻碍了你？怎样再做？在问了这些问题，得到解决答案后，培训师会在第三个月再来讲两个小时。这样一直坚持下去，直到参与学员将技能养成了习惯。
【案例】
诺基亚学院这样做它们的培训：学员在培训完之后，讲师把今天讲课的技能、技巧总结不超过10点，并将这些内容通过邮件发送给受训员工的上级主管，然后告诉主管，员工所做的承诺，并表示希望主管能够给员工以实践的机会。很多主管，看到员工学习的技能以及讲师的希望，都非常愿意给员工以实践的机会。
培训管理（下）
1.培训基本点之一：培训需求分析
对于企业和员工而言，并不需要所有的培训课程，有很多课程是不需要的。为了提升培训的针对性和有效性，在选择培训课程和项目之前，需要对培训需求进行分析。具体而
言有四种方法：
&Aelig; 依据战略分析
通常情况下，企业在每一年都会根据长期战略目标制定一个短期的经营目标。比如企业明年要达到多少销售额、市场占有率为多少。然后，就可以进一步分析，如果实现上述目标，企业应该做哪些投入，而员工是否能够支撑这一目标往往是分析的一个重点之一。这样，就可以得出员工需要具有的技能。通过现状和未来需求的分析，可以进一步得出员工所需要的培训。这样的需求分析，通常情况下一年一次就可以了。
&Aelig; 通过考核评估分析
还有一类培训需求分析是和考核紧密相连的，绩效考核多长时间进行一次，就产生相应的培训需求。通常情况下，在绩效考核的同时，还会进行一个技能评估，其目的是为了发现绩效存在的问题、员工的不足以及需要努力改进的地方。这样就可以得到员工的培训需求。这是可以通过师父带徒弟的方式，进行培训，即让相关能力强的员工带能力弱者。
&Aelig; 通过考核中的突发事件分析
在考核中，我们会发现类似的事情：这次考核中某类事情突然多发起来，比如突然间客户的投诉多了许多。这样，很快就会发现其中的原因，进而带出培训需求来。比如有一天企业突然着火了，这时企业会突然意识到原来没有培训过员工的消防知识。这样，消防知识就是突然事件引发的培训需求。
&Aelig; 通过员工的申报分析
一些企业，特别是那些真正的学习型组织，他们的培训需求很多是基于员工自己申报的。他们认为员工申报的就应该得到满足，所以，他们的培训计划制定就是基于这些需求的满足。
2.培训基本点之二：培训效果追踪
&Aelig; 第一级：当场评估
在培训课程结束后，应该多花点时间，要求学员填一个当场评估表，以检验课程的效果。这是第一级评估。
&Aelig; 第二级：应用实践评估
在做完当场评估之后，员工会回到自己的岗位上工作，可能采用刚学习的新技能，也可能不使用。所以，等培训完一个月后，人力资源部组织此次培训的人员在员工所在的部门，对直线经理和受训员工进行访谈或者要求员工填写一个表格，目的是看员工培训学到的技能的使用情况。
&Aelig; 第三级：原因分析
在第二级评估完成之后，并不意味着整个培训过程的结束，人力资源部应该在3个月和6个月后，再次深入员工所在部门，对员工进行访谈，询问新技能的使用情况，如果一些技能没有用上，还要对原因进行分析，找到阻碍的因素，这是最高层次的培训评估。
&Aelig; 请注意
培训效果评估具体应该分为：当天、1个月、3个月、6个月，四次进行追踪，用来发现培训知识的应用情况。即便如此，还是经常有人抱怨学了技能却用不上，到底是为什么呢？
培训技能用不上主要有两个原因：
① 第一，成年人所固有的惰性。很多人由于事务性工作较多，忙起来就会不自觉地遵循老的操作经验做下去，或者为了方便，也会主动地采用原有的技能。这就出现了闲着没事，没有机会适用新技能；忙起来，顾不上也不愿意使用新技能，怎么顺手怎么做的不正常的情况。
② 第二，员工没有相应的环境实践学到的技能。在很多情况下，员工参加培训之后，回到工作岗位发现根本没有相应的环境，供自己去实践培训获得的知识。自己的主管不会给自己“特殊照顾”——创造实践新技能的机会。这样，员工就没有使用新技能的积极性了，时间久了，培训获得知识和技能也被忘记了。对于这种情况，一方面可以通过更高层次的领导来要求经理重视培训技能的应用，另一方面可以组织参与培训的员工组成相应的课外小组，不断地讨论和沟通。
3.培训的一个中心：员工
在宣传培训意义的时候，很多公司都强调培训对于公司和个人的双赢意义，而不过分强调培训对于员工个人的作用。其实，员工和公司之间并不是站在一个圈内，也就是他们之间没有太多的共同利益，更不存在所谓的员工是公司主人翁的说法。所以，要使员工积极主动地在工作中使用培训获得的技能，必须以员工为中心，强调使用新技能会给员工带来的私利。成年人有一个特点：当看到这件事对自己有好处时，才会积极主动地干。所以，
在培训后，公司应该明确地表示：培训有利于员工的长远发展，公司将重用使用新技能的员工。
【案例】
摩托罗拉规定员工一年必须至少参加40个小时的强制培训。他们的宣传口号是：培训是你对个人最大的投资，通过培训把你培养成为多技能的人，让你在社会上更站稳脚跟。诺基亚宣传培训的口号是：把你培训成为多技能的人，我们希望你在诺基亚是好样的，万一有什么意外，你应聘到其他公司依然是好样的。
4.利用晕轮效应
日常生活中，我们可能有这种感觉：当一个亮点特别亮时，这个亮点就会跟电灯泡似的，产生一圈一圈的光晕。这个光晕是模模糊糊的，它把后面的东西给盖住了。人们追着亮点看，不看周围的光晕，忽视了光晕背后的东西。这种现象在心理学上被总结为晕轮效应。在培训宣传中，可以运用这种效应，以提高培训的效果。比如，如果管理层上下一直强调培训是对员工的最大投资，那么员工就会高度认同这一点。这并不是说培训对于企业不好，而是这种好被对员工的好给盖住了，这样员工就会高高兴兴去投入，相应的企业也会获得较多的利益。晕轮效应还启示我们：对员工要进行赏识管理。也就是说，好员工和好孩子一样，都是夸出来的，而不是骂出来的。如果你总是夸他的优点，优点就会变成亮点，那么他的优点就会得到充分利用，相反，你总是强调他的缺点，那么你就看不到他的优点了。
第十讲 专业基础管理操作实务（下）
绩效管理
1.绩效管理需注意的两个问题：做正确的事和正确的做事
在绩效管理的操作中，应该解决两个问题：做正确的事和正确的做事。
&Aelig; 做正确的事有两层含义：
① 企业一定要有战略目标；
② 绩效考核的目标是基于企业发展战略的，是对企业战略目标的正确分解，考核目标的实现能够很好地支撑战略的实现。
&Aelig; 正确的做事包含两种含义：
① 绩效考核的目标是按正确的方法自上而下的分解；
② 绩效考核的流程和方法是正确的。
图8-1 绩效考核需注意的两个问题
2.绩效管理的典型方法：平衡记分卡
&Aelig; 平衡记分卡的由来
20世纪90年代初期，美国两个教授诺顿和卡普兰发现很多在财务上表现优秀的企业，
在很短的时间内就出现了经营危机。经过研究发现，这些企业的优秀业绩多是以牺牲顾客或者员工利益为前提的。为了提升业绩，他们不顾员工的发展，不顾内部流程的改善，一门心思只做短期内能够提升企业财务指标的事情。在研究的基础上，诺顿和卡普兰提出问题的关键是绩效考核方法存在着缺陷，应该发明一种四方平衡的考核方法。于是最初的平衡记分卡就产生了。
之后，两人将此方法在瑞典可口可乐公司和沃尔沃公司进行试用，并取得了成效。随后，他们正式在哈佛商业评论上推出，并用一个笑话说明了平衡记分卡的重要性。他们说经营企业就如飞行员开飞机，老板是机长，我们就是乘客。我们坐在飞机上，绑好安全带准备起飞。这时，机长通过广播说：各位乘客请准备好，飞机马上要起飞了，但需要向大家说明，我现在能看懂的，就是飞行高度表，其他什么也不懂，大家做好准备起飞。很明显，飞机最终是不能起飞的，因为乘客早吓跑了。
虽然这只是一个笑话，但是事实上，很多老板在看不懂财务报表的时候，就开了自己的公司。很显然，几百名员工跟着公司干是很危险的。所以，就像开飞机一样，作为公司不仅要注重财务中的各种数据，还要关注财务之外的数据，做到平衡经营，这样企业才能安全地可持续地发展。
&Aelig; 平衡记分卡的内容
一个企业的可持续发展需要在四个方面保持平衡：
① 财务
财务要求获得好的业绩；
② 客户
客户的满意度应该得到保障；
③ 内部流程
内部流程应该不断的改善；
④ 学习创新
企业内部的员工应该不断的学习和提高。
只有在外部（财务和客户）和内部（流程和员工）得到平衡了，企业才能可持续地往前发展。四者构成一个坐标，形成了平衡记分卡。
&Aelig; 人力资源管理在平衡记分卡应用中的作用
在使用平衡记分卡进行绩效管理的时候，人力资源部门需要做以下工作：
① 结合公司制定的发展目标列出四个方面的相关指标；
② 在沟通的基础上选出本期考核决定企业经营成败的最关键的指标，即KPI指标。由于精力和时间的有限性，以及不同时期遇到的主要问题不同、事情的重要程度不同，绩效考核不可能做到面面俱到，此外，根据二/八原则，也不需要做到面面俱到，所以采用KPI进行绩效考核是非常重要的。
3.绩效考核的一个中心、两个基本点
&Aelig; 基本点一：人对系统的支持
系统没有得到实施，那就意味着考核的失败。而这种失败不是系统的失败，而是因为缺乏人对系统的支持。所以绩效考核成功的第一个基本点就是人要对系统支持，而不是系统本身的合理性与否。所以人力资源部在进行考核时，要事事依靠领导，一定要让支持的话从他的嘴里说出。人与事相比，什么情况下都是人最重要，所以首先要沟通人的问题。
&Aelig; 基本点二：保障评估公平
考核能否成功，另一个基本点就是考核评估是否公平。如果公平，员工会给予支持，相反，员工会抵制或者消极对待。所以保证考核评估的公平性十分重要，因为他很大程度上影响到人的态度。而保证公平的方法主要是：成立由管理层构成的评审机构，建立合适的申诉系统。
传统的那种越级申诉系统是无效的。因为员工知道不管越级到哪一级，最终吃亏的是员工，再者员工也没有时间和精力去一层层的申诉。所以人力资源部应该设立专门负责处理申诉事件的专员，并将收到员工投诉后反馈的工作日时间作为其考核目标。
&Aelig; 一个中心：以员工为中心
如培训管理一样，绩效考核系统也应该强调以员工为中心，强调考核的最终结果对员工利益最大。要强调考核的最大目的是发现员工的不足和长处，督促员工的成长。
4.绩效考核的流程
&Aelig; 获取对该系统的支持
① 管理层支持
② 寻求员工投入
&Aelig; 选择适当的评估工具
① 实用性
② 成本
③ 工作性质
&Aelig; 选择评定者
&Aelig; 确定评估的时间安排
&Aelig; 保证评估公平
① 管理层评审
② 上诉系统
5.绩效考核成败的四个关键要素
【自检8-1】
阅读下面的故事，并回答下面的问题。
见参考答案8-1
【案例】
传说有两只熊：黑熊和棕熊，他们都非常爱吃蜂蜜，并为此养了一群蜜蜂。为了提高蜜蜂的产蜜量，他们决定对自己的蜜蜂团队进行考核。
因为黑熊认为蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”，所以它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量。同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂，但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
相比黑熊，棕熊认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜，花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当地告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
虽然，两只熊都对蜜蜂进行了考核和奖励，但是最后发现棕熊的蜜蜂团队比黑熊的团队产量高。请思考，为什么棕熊的蜜蜂团队绩效要远高于黑熊，他们的绩效考核有什么不同？绩效考核中需要注意什么问题？
&Aelig; 考核目标重结果
黑熊和棕熊的比赛结果告诉我们，绩效考核目标应该更多地关注结果而不是过程。因为要提取与结果直接相关的过程是非常困难的，很多情况下，提取的这个过程与结果没有太大关系。因为被考核者可以通过做假来提高过程的发生率，造成出力不出工的现象。所以考核的指标应该是重结果，而轻过程。
&Aelig; 采用对外激励和竞争激励
黑熊和棕熊的比赛结果还告诉我们在对员工进行激励的时候，最好采用团队激励、压力激励、竞争激励的方式，形成大家团结起来一致对外的感觉，防止出现因为奖励导致内部互相压制的现象。
&Aelig; 奖励面要大
棕熊在奖励中采用了个别奖励和团队奖励相结合的方式，扩大了奖励面，从而充分调动了团队成员之间的合作和整个团队的积极性。但是，黑熊因为奖励面过窄而出现了团队内部破坏团结，互相扯皮、压制的现象。
【案例】
正确的发放奖金
① 扩大奖励面
很多外资企业，它们在奖金之外，都设有大中国区特殊贡献奖。这项奖励是独立于很
多奖项之外的。平常奖金该怎么发还怎么发，一到年底财务报表一报到总部，一看中国区完成业绩目标了，就会再次发送奖金。比如摩托罗拉，在完成任务后，对前台接电话的员工也会进行奖励，并表明奖励的原因。
② 明确发奖金的目的
很多国内企业在发奖金时是按照员工基本工资的百分比计算，按月发放，很多员工因为基本工资较少，所以得到的奖金也较少，甚至不值得一提。有时候为了节省成本，企业还采取降低基本工资的形式来降低奖金，或者通过降低基本工资提升奖金的形式来奖励员工。最终，员工获得的奖金很少。因为刺激不够，所以员工的积极性也不高。而国外企业也按月薪计发，但是这个月薪是按照一年的工资然后除以12计算的，并且它将业绩一个月一个月地联系起来，这样奖金就多了。对员工的刺激也较大。所以，企业在发放奖金的时候要弄明白，发放奖金是为了奖励，而不是为了控制成本，否则奖励的效果就达不到。
&Aelig; 找合适的而不是最贵的系统
两只熊比赛的最后一个启示是关于考核系统的选择问题。考核系统的选择只有一个标准：适合组织的需要。如果不适合组织的现状和需要，不管是多么先进和昂贵的系统都应该被否决。
第十一讲 员工主心骨的操作实务（上）
员工参与式管理
1.制定公司目标时邀请员工参与
员工要求有参与权，其目的并不是想真正参与企业的决策，很大程度上是为了获得知情权。所以，公司在定目标的时候应该邀请员工参与。在制定战略目标的时候，公司也应该选一些老员工或者不够级别参与这种会议的部门经理。这些人在开会的时候也多半是静静地坐在那里，静静地听着。但他们会因为有参与权而感到自豪，从而支持会议的决策。
2.绩效考核中的管理层投诉评审
绩效考核涉及到很多人的利益，必要的时候，不要仅仅让经理和人力资源部去评审员工，可以组成由员工参与的评审团。评审团由各个部门的员工构成，员工投诉后，由评审团做出评定，对员工来说，这种评定有更大的认可度。
3.设置员工意见箱、成立质量小组和员工俱乐部
设置员工意见箱是为了及时发现管理中存在的问题，让员工获得对管理发表看法的机会，成立质量小组和员工俱乐部，其目的是给员工承担一定的管理任务，让那些自我实现需求强烈的员工获得成就感，给那些权力欲望强的人以控制别人的机会。
4.邀请员工家属参与
邀请员工家属参与，指的是邀请各行各业的员工家属，就产品方面、质量方面、客户服务方面，发表看法、提出建议。有的时候，还可以刻意地邀请员工家属作为线人，来检验客户服务的质量。比如，麦当劳和肯德基就会请一些线人，这些线人故意刁难服务员，以检验服务员的服务态度，然后将信息反馈给公司，公司再根据这些反馈评出星级店。
员工心理管理
随着市场竞争的加剧，员工甚至包括老板都经受着越来越大的压力，很多人因为不能及时排泄这种压力而患上不同程度的心理疾病，进而影响到员工的健康。这样，对员工进行心理管理，就成了员工管理的重要内容，也成了企业关心员工的重要体现。
1.EAP——员工帮助计划
员工帮助计划(Employee Assistance Program, EAP)是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议，和对员工及其家属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织气氛和管理。具体内容包括：
&Aelig; 专业的员工职业心理健康问题评估
&Aelig; 职业心理健康宣传
&Aelig; 工作环境设计
&Aelig; 员工和管理者培训
① 工作与生活协调
② 工作压力缓解与应对
③ 挫折应对
④ 自信心训练
&Aelig; 多种形式的员工心理咨询
【案例】
西安杨森的员工心理援助计划
三年前，大连发生了一次空难，在那次空难中，西安杨森一下死了三个人。这个时候，西安杨森的员工承受了极大的压力，特别是三个人周边同桌的几个人。他们不能接受前一天还好好的同事，甚至有的同事的电脑还开着，突然间就没有了。他们有的焦虑、做恶梦，有的文质彬彬的男士回家就开始骂老婆、踢猫、踢狗，有的上街就跟人吵架。这个时候，人力资源部发挥了员工主心骨的作用，及时引进了EAP——员工帮助计划，为员工及时解决心理问题。
2.职业心理健康三级预防模式
&Aelig; 初级预防
初级预防要消除诱发问题的来源，目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题的因素，并且更重要的是设法建立一个积极的、支持性的、健康的工作环境。比如，张贴一些轻松的海报，弄一些绿色植物，给秘书旁边弄点换气的东西，还有发一些介绍怎么抗拒心理压力的小手册，这都是心理压力的初级预防。
&Aelig; 二级预防
二级预防的手段是教育和培训，目的是帮助员工了解职业心理健康的知识、帮助管理者掌握员工心理管理的技术。
&Aelig; 三级预防
三级预防的手段是给员工做心理咨询。员工心理咨询是指由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为问题，使他们能够保持较好的心理状态生活和工作。这种情况只有在危机发生之后才使用。
核心员工的管理
1.利用五种激励理论，制定激励菜单
&Aelig; 马斯洛需求理论
马斯洛需求理论认为，人的需求可以分为五个层次：生理、安全、尊重、社交（归属）和自我实现需求。不同的人，可能所处的需求层次不一样，能够满足当前需求的措施，激励性最强。比如，对于归属感强的那个层次的需求者而言，如果采用加工资、或者提升的措施来激励，效果是不理想的，相反，如果提供带薪休假，可能效果会更好，因为他有更多的时间与亲人在一起。还可以把处在异地的父母或同城市的亲戚接来和他一起过生日，这样，对他的归属需求有了很好的满足。
根据马斯洛需求理论，人力资源管理者可以根据员工所处需求的层次，提供相应的满足其需求的激励措施，不必一律给奖金。比如说生理需求，可以给加班费；安全需求的，可以提供相应的福利；归属需求可以通过亲人来满足；尊重感可以刻一个小徽章，立在他桌上，或者老板拍拍他肩膀说声“小伙子好样的，今天我请你吃饭”就足够了。
&Aelig; 赫兹伯格双因素理论
赫兹伯格双因素理论认为满足需求的因素有两类，一类是保健因素，这些因素的满足会使员工满意，但不会提高满意度，比如金钱。另一类是激励因素，这些因素可以提升员工的满意度，比如非经济因素。所以，在激励的时候，注意不要总是用金钱，可以多用非经济因素。&Aelig; 麦柯里兰动机理论
动机理论认为，不同的人主导动机是不同的。有的人是成就感主导型的、有的是权力主导型的，而有的是友谊主导型的。对于不同动机的人，应该采用不同的激励措施。比如，对于友谊主导型员工而言，不要让他长期单独干一个项目，把他放在团队里做协调工作，他感觉会好，工作积极，效率和效果都好。
&Aelig; 弗隆的期望理论
期望理论认为，不同的人期望不同，为了期望的实现，他们会竭尽全力，有时会不惜牺牲已经得到的利益。期望理论告诉我们，激励员工的时候应该采用菜单式管理，让员工挑选他所期望的激励措施，给员工所需要的。比如，同样是要提供1000元的奖励，对于爱运动的员工而言，奖励1000元一个世界知名的网球拍比什么都好；对于不爱运动，爱看书的，可以给他订阅一年的《哈佛商业评论》。所以给员工最需要的就是期望理论所要求的，否则你给他多少钱都是低效的，无多大意义的。
&Aelig; 亚当斯的公平理论
亚当斯的公平理论认为人们会将自己的所得和自己的付出与同事、或者同种岗位的熟人相比较，如果感到自己的所得和付出比，低于别人就会产生不公平感，从而会采用各种方式使两者公平。在这个过程中，企业就会受到损失。所以，可以采用基本工资保密，奖金透明的方式来发放工资。因为基本工资会引起人心理失衡，奖金会激励人努力工作。
2.激励按钮
激励按钮指的是通过夸奖来激励员工，最终使员工获得成功。
比如对有一技之长的员工，管理者要找任何可能，承认和认可他的知识技能，并且在公开的场合，告诉他“你真棒，我要向你学习”，然后当员工遇到障碍的时候，不替他们去想解决答案，而是鼓励他们自己面对，说“你能行，你能行”，也许他就能像你期望的那样，真的能行了。激励按钮要求管理者要认可员工价值、成就，多跟员工重复他的优点，使员工看到自己的亮点，同时还要多用非经济行为进行激励。
【案例】
东西方教育孩子的差别
两个8岁的孩子，一个是外国的，一个是中国的，在考试中都得到了80分。但是，对于孩子的教育两者却截然相反。
外国父母会说：“孩子，你真棒。”接下来会继续教育道：“孩子，如果你把剩下那二十道题做对，咱们就更棒了，对吗？”孩子说“我一定能做对”。这样产生了鼓励作用。接着，就和孩子一块分析做错的原因。
中国的父母会采用相反的方法，会骂孩子笨、粗心。时间久了，孩子真的觉得自己不行了。如果以后有机会再做那道题，心理压力会很大。所以激励员工就如激励孩子一样，要多学国外的方法，通过鼓励和夸奖来实现。
3.五种留人手段
&Aelig; 制度留人
法律上强调人人平等，但是留人的时候要强调人人不平等。快牛享受快牛的制度，慢牛被淘汰，那样人人才能要当快牛。所以，要留强人，就必须形成不平等的制度，让那些努力者和高能力者能够得到的更多。
&Aelig; 事业留人
事业留人，不仅仅指升职，还指岗位轮换，或者是工作扩大化，或者是工作丰富化。岗位轮换是一个激励人的特别好的方式。很多公司规模小、职位有限，不可能有很多的经理岗位，很多优秀员工很快就出现职业发展的瓶颈，这时就可以采用岗位轮换的方式留住员工。岗位轮换可能使两个部门的业绩都会出现短暂的下降，但是从长远来看，为了留住人才岗位轮换是一定要做的。
&Aelig; 企业文化留人
企业文化留人并不是通过老员工开会时候讲、新员工培训也讲，把企业文化弄成小游戏、竞赛、辩论会等形式来实现，而是要将企业文化渗透到员工血液中，这样才能真正地实现企业文化留人。
&Aelig; 感情留人
感情留人，就是给员工进行感情投资，最好给员工的家属感情投资。比如有的公司给员工的家属购买人身意外保险。这样有利于员工的家人对员工的行为进行监督和影响。
&Aelig; 薪酬福利留人
就是通过提供具有竞争力的薪酬和满足多样化需求的福利来留住员工。现在更多的企业是通过多用福利来留人。
第十二讲 员工主心骨的操作实务（下）
问题员工的管理
【自检9-1】
请列举问题员工的一些主要表现，并给出相应的处理方式。
见参考答案9-1
1.三种问题员工
&Aelig; 有意愿没技能
有意愿没技能的员工也是问题员工，因为他会浪费培训成本。但这类员工相对比较好处理。只需要对他们进行培训就行了，掌握了技能，他们就会成为有意愿且有技能的优秀员工。需要注意的是，要防止这类员工变成有技能没意愿和没技能没意愿的员工。
&Aelig; 有技能没意愿
有技能没意愿的更是问题员工，这种员工叫定时炸弹，他本身能力强，但没有意愿，此时，他用他的本事干点对不起公司的事，会给公司造成危机。对于这类员工，不能再进行单独的培训了，要对他们进行激励、沟通，要给他们树立远景。
&Aelig; 没技能没意愿
没技能没意愿的员工只能给企业带来负担，这样的员工不需要再培训，直接淘汰就行了。需要注意的是，在招聘的时候一定要防止这类人员进入企业，同时企业也需要设立相应的淘汰机制，将出现的这类人员及时淘汰。
2.问题员工的表现形式及应对之策
用辩证的方法来看，企业中没有什么真正的问题员工，只要你量身定做管理方式，用其所长，容其所短，就能够充分发挥员工的作用。
&Aelig; 对于那些功高盖主、完美主义、闷葫芦型老黄牛、标新立异、有靠山的人，可以通过安排他们合适的、能利用他们性格的岗位，来发挥他们的优势和性格特征。
&Aelig; 对于那些推诿责任、业绩平平、挑剔爱找碴儿、夸夸其谈、脾气暴躁、消极悲观的人，要发挥他们的长处，容忍他们的短处。
&Aelig; 对于那些阿谀奉承、阳奉阴违、落井下石之人，应该做到与狼共舞不受伤，本着保护自己的原则与他们交往，同时在制度上防止这类人的形成。
员工职业生涯管理
1.为员工做职业生涯规划
图9-1 使员工与企业共成长
如图9-1所示，为员工做职业生涯规划是确保个人在组织中的进步，使其表现和潜力符合组织的需要，做到与企业共成长。在为员工做职业生涯规划时需要注意以下三点：
&Aelig; 岗位的可换性
由于一些岗位对任职者技能和素质要求相差太大，所以，一些员工是不能在这些相差较大的岗位之间进行发展的。比如，人力资源管理者通常不能向工程师这个职业上转变。所以，在为员工规划职业发展路径图时，一定要弄清哪些行得通，哪些行不通。
&Aelig; 关注员工的职业特性
职业特性有的人是天生的，有的员工是专门搞技术的，比如数学家陈景润；有的人天生是当领导，比如拿破仑；有的人天生是创造型的，你让他搞管理他不在行，比如爱迪生；有人是自主独立的，你怎么留他都不管用，他骨子里天生要创业，他要自己当老板，比如李嘉诚；有的人特别注重安全感，他不图高工资，不图权力，只图稳稳当当，一辈子不出事。
&Aelig; 影响职业选择的因素
在做职业生涯规划的时候，不能逆着员工的性格特点，职业定位的特点和人的特有性格，决定一个人不可能做某个岗位。所以职业生涯规划一定要顺着员工的性格特点，去安排他们合适的工作。
① 技术/功能型
② 领导能力
③ 创造性
④ 自主独立
⑤ 安全感
2.做好人才梯队建设
&Aelig; 梯队计划：做好人才梯队建设首先要制定人才梯队计划，目的是确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划。人才梯队计划包括五项内容：
① 把管理开发与人力资源规划连接起来。
② 规定管理要求。
③ 评估管理潜力。
④ 确定职业生涯路径。
⑤ 开发替换图表。
&Aelig; 做好梯队建设，最重要的就是为各个岗位挑选可供使用的人才，即挑选岗位候选人。这一工作具体包括以下几个步骤：
① 组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队候选人。
② 进行360度反馈。
③ 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试。
④ 主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等。
⑤ 外聘顾问或HR专家面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处。
⑥ 选定候选人，列名单。
⑦ 项目小组对这些名单讨论审核调配。
⑧ 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。
⑨ 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。
⑩ 替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）。
【案例】
人才梯队计划，非做不可
前几个月，爱立信的总裁，扬麦，50多岁，在出差累得不行的情况下还去京广中心健身跑步，跑着跑着心脏病突发猝死，爱立信中国区总裁就这样没有了。但是爱立信的梯队
计划做得非常好，扬麦死的第二天早晨，员工一上班就发现一个邮件，说我们的总裁几点几分猝死了，瑞典总部已经指命谁为中国区总裁，交接工作已经完成。公司全权由这个人处理各项事务。一夜之间交接工作就完成了，没有给竞争对手任何喘气的机会。
还有中国的房地产巨头潘石屹的公司，一夜之间几个销售公司经理全都跳槽了，但是他并没有跨，因为6个人后面还有12个人可以用。
所以，在现代社会，企业人才梯队计划是不敢不做的，因为现在危机、变化太多，谁也说不上公司的管理层团队什么时候出意外，什么时候出交通事故，什么时候有空难，什么时候被竞争对手集体挖墙角，所以，在不可预测的前提下，只有做好充分的准备。
3.与员工建立心理契约
“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词，是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。它可以描述为这样一种状态：
&Aelig; 企业的成长与员工的发展没有通过一纸契约载明；
&Aelig; 但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范；
&Aelig; 企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；
&Aelig; 每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。
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