新入职项目经理如何展开工作(案例)

新入职项目经理如何展开工作（案例）

最近进入一个新公司的部门任职项目经理，该部门为一个综合设计部门，包含了PM、Hardware、IE、ME、LAYOUT、TE等多个专业，属于职能型组织。在公司待了一段时间后，发现公司及部门内部工作氛围还不错，大家都能积极主动配合工作。

到公司一周后，我接了新项目。该项目是原有一个老机种的延续，因为一些外部规定的需要,重新设计修改。而翻阅此前机种的档案并与老员工沟通后，发现这个机种虽已量产，但其实遗留的未解决问题挺多，因此研发一致认为：该机种难度很大,在排进度的时候,研发的周期也会挺长。

目前该机种还在EVT阶段的第一个版本阶段，本周预计完成layout,到目前为止，layout延期的风险有点高。

layout之所以延期的原因有几个，我认为：

1. layout对自己的工作计划不清楚,总共N天,到某天大致应该完成到什么程度，必须清楚,到了什么地方因什么原因延后，应立即提出反馈；

2。 中间有些问题，各方未能及时达成有效一致的意见，导致总是在不断变化和评估;

3。 PM自己有问题，中间没有去关心进展情况，而是快到时间节点才开始确认，这或许已经晚矣。

项目刚开始原理图时，我就希望能够参与进去，但是EE的leader说，这边的原理图评审没有正式的评估，只是EE自己和leader进行评审，评审完觉得没问题，就让layout开始画板子,画板子的时候layout人员和EE一起。

在layout最后应该发图的那一天，我发现EE的leader和layout在某些问题上都没达成共识,虽然EE的leader说那样没问题，但是我看出来他们之间的沟通并不充分，甚至在讨论时根本没有给出最后的决定，这让我非常担心。

那么做为新人,我们应该如何介入到项目管理中去：

1. 尽快了解公司架构及各部门工作方式,然后融入项目，明确项目现状、风险点、交付时间。

2. 资源合理评估，制定好项目里程碑，并对项目各节点细化分解，定下项目例会,定期review问题达成状况。

3. 要求进行layout的正式评审，或者至少参加EE和EE leader的评审过程，过程中发现的可能不妥及有风险的问题点，提给EE及EEleader，提醒注意并分析相关解释是否合理。

4。 与项目组成员特别是资深人员多做沟通，听取他们对于项目进度的看法和诉求，这样有利于在讨论中提升自己的权威，特别是非技术出身的背景前提下。

5. 增加下一阶段layout过程中的进度检查点。

做为新人，由于资历和对公司文化的不了解，一开始会很难融入团队之中,这是很正常的现象。所以，我们在沟通的过程中，要尽量放低姿态！清要求！