企业转型的三种模式

今年“两会”期间，温家宝总理在回答中外记者提问时曾经　过：２００８年恐怕是中国经济最困难的一年。总理话音未落，　陆续传出我国南方出口加工企业集体陷入经营困境的消息。　二，受美国次贷危机的影响，美国及有关国家进口需求大幅度　减少，坏账率和国外客户违约率大幅度攀升：第三，我国政府为　减少贸易顺差，缓解流动性过剩的压力，大幅度降低甚至取消　出口退税率，使企业利润空间日趋狭窄；第四，由于越南、束埔　寨、孟加拉和印度等国在劳动力成本方面占据明显优势，我国　劳动力低成本的优势日渐丧失，国际市场的价格条件对我国出　口企业越来越不利，出口加工型企业向这些国家和地区的转移　已成不可逆转的趋势。有人认为我国出口加工型经济进入“冬　媒体透露，仅２００７年年底前后，珠江三角洲就有万余家港资　业被迫关门，预计２００８年还将有２万家企业面临倒闭。在　国出口加工型企业密集的温州市，约有２０％的企业处于停　或半停产状态。另据《华夏时报》２０Ｄ８年７月１３日报道，在　州有近６万家企业陷入停产或倒闭的困境。广东、江苏、浙江　我国经济大省，改革开放以来，出口加工经济发展模式强劲　支撑着上述地区的经济增长，如果出口加工型企业集体“出　”天”，这种定义其实并不准确，因为冬天过去了还有春天，但我　国的出口加工主导经济模式恐怕已经陷入了万劫不复的“永久　冰封期”。在这样的背景下，此类企业只有三条出路：其一，破产　清盘；其二，向国外或国内欠发达地区迁徙；其三，就地转型。在　上述三种出路中，最理想的恐怕还是通过企业转型获得新生。　所谓企业转型（ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎ），是指企业在产业类型、经　营发展战略、经营模式等方面所发生的重大转变。比如，联想由　，不仅宣告了此种经济发展模式的终结，对珠三角、长三角　经济发展产生重大负面影响，最终也会拖累我国经济整体的　展速度和水平。可见，总理的忧虑是有其深刻背景的。　对出口加工型企业的“挤压”来自多方面：第一，人民币持　升值导致直接进口的原材料价格上涨，导致进口国外原材料　上游企业提供的原材料价格上涨，新《劳动合同法》出台，劳　力工资成本显著上升，这些因素导致企业成本急剧上升；第　家电脑厂商转变为集ｌＴ产业、房地产业、投资业为一体的大　型企业集团；格兰仕由一家ＯＥＭ（贴牌生产、代加工）厂商转变　团　为ＯＢＭ（自有品牌制造）厂商；巨人集团由保健品生产厂商转　变为网络游戏生产与运营厂商，等等。企业转型有主动转型和　经营战略转型　这种转型的前提是并未发生所谓的“产业转移”，企业还是　在原来所属的产业或行业内打拼，但是在经营、管理、市场、营　销、研发等方面发生了重大变化，对公司产生了重大影响。比　如，企业在专业化与多元化之间的转换；由私营企业转变为公　被动转型之分，其原理基本相同，共有三种模式。　我国对三大产业的划分是：第一产业为农业，包括林业、牧　业和渔业等；第二产业为工业和建筑业，其中工业又包括采掘　业、制造业、自来水、电力、煤气等；第一、第二产业以外的各行　众持股的上市公司；由代理商模式转变为直销模式、由国内区　域性公司转变为国际化的公司等等。比如美国的ＧＥ（Ｇｅｎｅｒａｌ　Ｅｌｅｃｔｒｉｃ）公司，翻译成中文是“通用电气”的意思，理应属于电　气产品制造企业，但经过杰克・韦尔奇的改造，ＧＥ摇身变成了　业均归入第三产业，主要是指向全社会提供各种劳务的服务性　行业，包括交通运输业、邮电通讯业、仓储业、金融保险业、餐饮　业、房地产业、社会服务业等。企业所经营的核心业务在三大产　业之间转换或在产业内部行业之间转换都可以称作“产业转　移”。　金融业务占５０％比重的多元化企业集团，这就意味着ＧＥ实现　了企业经营战略的转型。　企业经营战略转型的另一个成功范例是国内的联想集团。　联想原来是一家立足于国内市场的电脑厂商，在国际市场上没　有竞争力。２００５年１０月，联想集团宣布以总价１２．５亿美元并　承担５亿美元债务的代价收购旧Ｍ的全球ＰＣ业务（包括台式　机和笔记本），联想的目标是成为年收入１　２０亿美元的世界第　三大ＰＣ厂商。经过近三年时间的整合与磨合，联想集团交出　了一份令中国人满意的答卷。今年５月２２日联想公布了截止　“产业转移”说明企业在行业属性方面发生了实质性的变　化，比如原来做医药的企业进入了房地产业，史玉柱的巨人集　团在历史上至少经历过三次产业转移。　北欧的移动电讯业巨头诺基亚，也曾经进行过几次大的　“产业转移”。诺基亚是做木材起家的，曾经做过橡胶、电缆，此　后成为了移动电话巨擘。２００７年１２月１１日，在诺基亚“完全　互联生活２００８”大会上，诺基亚全球副总裁邓元望又宣布“诺　基亚将成为一家互联网公司”，要把身份拓展为软件服务提供　商，甚至是综合解决方案提供商。有人说诺基亚所说的互联网，　并不是传统意义的互联网，而是以手机为终端的移动互联网。　但不管怎么说，我们不得不折服诺基亚管理层的敏锐行业眼光　今年３月３１日的２００７财年业绩：全年销售额较上个财年上　升１７％，达到１６４亿美元，全年净利润（包括手机业务）为４．８４　亿美元，较上个财年上升２０１％，是联想并购以来业绩最好的　一个年度。２００８年联想进入世界５００强名列第４９９位，是我国　美国未来学院院长扬・莫里森于上世纪９Ｏ年代中期提出　第一家挺入世界５００强的民营企业。　“第二曲线”这一理念。对一家公司而言，创造公司大部分现金　和魄力，敢于放弃公司曾经拥有的核心业务，不断投资具有发　展前景的领域。根据诺基亚的预测，全球移动电话用户数２０１　０　年将达到４Ｏ亿，没有人否认这是一个体量庞大而且非常诱人　的“蓝海”　收入的传统业务定义为第一曲线；而随着未来新技术、新消费　者、新市场带来的彻底的、不可逆转的变革，企业面临选择新的　业务，即“第二曲线”。简言之，成长变化就是第二曲线。企业应　囝　踏率先在国内成立了体育用品　行业的第一家运动科学实验　室，致力于运动力学的研究，旨　在提高中国运动员的表现，推　动中国体育事业的发展。在科　技创新上，安踏目前共获得多　项国家级专利，并成为体育用　品行业标准的制定者之一。　２００１年，安踏率先在国内建立　体育用品专卖体系，完成了从　生产单一产品到综合性体育用　品品牌运营的过渡。到目前为　止，安踏公司在国内外已拥有　近５０００家安踏体育用品专卖　店，在国内建立了最完备的，覆　盖一、二、三线的市场营销网　络，成为体育用品行业的领跑　者。　耐克是美国的著名运动鞋　品牌。与安踏不同的是，耐克采　取的是“虚拟经营”的品牌运作　策略，凸显其商业模式的与众　该根据所处的行业生命周期的具体阶段作出正确的战略选择　适时开辟“第二曲线”。　不同。９７％以上的耐克运动鞋是在韩国、中国等国家的制鞋厂　完成的，耐克公司并未在各地投资建厂，却同样获得了较大的　生产规模。耐克公司的管理者们不必为固定资产的折旧与更换　商业模式转型　所谓商业模式，也称经营模式，其主要的关注点在经营领　域。商业模式的转型实质上就是商业模式的创新。研究商业模　而发愁，也不必为生产库存方式绞尽脑汁。他们只是集中本部　的资源，及时收集市场信息，又及时将它反映在产品设计上，然　后快速由世界各地的签约厂商生产出来以满足需求。他们把生　产交给了质量可靠、信誉好的生产企业，这样他们就可以集中　自身的优势，做好设计和品牌运营，节省大量的财力、人力、物　式的问题离不开美国著名的管理学家迈克尔・波特的价值链理　论，一个企业在产业链中的位置确定之后，对价值链中各环节　组合的方式就是所谓的商业模式。　按照迈克尔・波特的价值链理论，企业的生产经营活动可　区分为基本活动（ｐｒｉｍａ　ｒｙ　ａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ）和支持活动（ｓｕｐｐｏｒｔ　力。业界将其称为专注于设计和营销的“哑铃型”虚拟经营模　式。　所谓商业模式转型，其实就是对原有企业价值链重组或整　合，其要点是把附加值最大的价值链环节牢牢抓在手中，而由　别人完成的则是低附加值的部分，从而以较少的耗费取得较大　的经营绩效。　ａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ）两大类。基本活动指生产经营的实质性活动，一般可　分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务５　种。基本活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本　增值活动。支持活动指用以支持主体活动而且内部之间又相互　２００１年１月２６日，世界电话通讯巨头爱立信公司突然宣　布，决定对公司产品结构进行重大的战略调整，不再经营手机　支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管　理和业务基础设施。每项生产经营活动都是其创造价值的经济　活动，这些互不相同但有相互关联的环节便构成了创造价值的　生产业务。这一消息对于业界来说，无异是一场“大地震”，一时　众说纷纭，见仁见智。事实上爱立信的战略调整，从根本上说是　一种以退为进的策略。手机市场的竞争其实就是技术含量的竞　个动态过程，即价值链（ｖａｌｕｅ　ｃｈａｉｎ　ｏ　比较一下运动鞋经营企业耐克和安踏的价值链，你就会了　争，几大生产厂家的技术拼争基本上属于传统技术领域，而按　照爱立信的判断，手机技术的发展正面临一次新的突破，未来　支持无线上网和图像传输的手机将成为市场上的抢手货，因而　解两个企业商业模式的区别。　安踏（中国）有限公司创建于１９９１年，目前已发展成国内　最大的综合性体育用品企业，其销售业绩居全国前列，运动鞋　市场综合占有率连续多年居全国第一位。安踏生产设施先进齐　全，占地面积达１Ｏ０余亩，拥有１０条全部实行电脑化管理的　现代化生产线，从２００４年１月投入使用以来，使安踏高端产　品的研发、生产、配送能力得到了突飞猛进的提高。２００５年，安　从现有手机生产上脱身，就可以在新技术、新机型的研究、开发　和创新上作更大的投入，以保持在技术等方面的领先优势，争　取在未来的竞争中抢占有利地位。　从这个案例中我们可以看出，爱立信暂时的“退”是为了明　天的“进”。这一“以退为进”的战略决策，充分反映出决策者高　瞻远瞩的战略眼光和智慧。　园