浅论道路工程设计项目管理

１０２　管理施工　城市道桥与防洪　２０１１年３月第３期　浅论道路工程设计项目管理　陈继光　（广东省冶金建筑设计研究院，广东广州５１００８０）　摘要：大型公路及市政道路工程的设计不同于一般意义的项目，它是一个复杂的系统工程，具有工程项目的主要特点。该文　讨论了如何把一般项目管理的理论应用到设计项目管理的实践，如何对设计流程及内容进行策划与控制，有关经验可供相关　专业人员参考。　关键词：道路工程；设计；项目管理　中图分类号：Ｕ４１５．１　文献标识码：Ｂ文章编号：１００９—７７１６（２０１１）０３—０１０２—０３　１设计项目的定义　不同的阶段之间。有接口，就有接口协调。这项工　作对大型设计项目十分重要，要占用领导者一半　按照ＩＳ０１０００６对项目的定义，项目是具有独　以上的精力。项目　分解是接口识别的基础。在项　特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调　目分解图中把设计的各种接口罗列出来，才能使　和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定　项目负责人心中有数。　的目标，包括满足时间、质量、费用和资源等约束　２．４设计任务的策划成果　条件。道路工程的设计工作符合项目的定义。设计　策划成果是我们工作中常说的计划书、开工　有其不同与其他项目的特点，首先，设计完成的是　报告、或者称为项目的勘察设计大纲。其主要内容　图纸而非具体工程；其次，设计工作本身对费用及　应包括：项目的工作范围、项目的目标（勘察设计　资源的耗费不像工程项目那样大，那么直接与具　周期）、项目的分解及接口图、项目的进度计划及　体。从下文的讨论中还可以看出，把项目管理的原　资源配置计划、沟通及信息传递方式、质量保证体　理应用到工程项目的设计过程中对规范设计活　系等。　动、提高设计质量具有十分积极的作用。　３项目设计的组织　２设计过程的策划　在设计策划时，已经根据任务的分解配置了　２．１设计任务的目标分析　人力资源。这些人员来自于不同的部门及不同的　设计的目标是要在合同限定的时间里交出合　专业，怎样才能有效地工作，是组织管理的主要任　格的设计文件。合格的设计文件除了满足国家有　务。组织管理受制于设计院的体制，受制于院领　关规范及标准的要求之外，还必须满足业主的一　导、职能部门、生产所之间的权力分配体制。设计　些专门要求。设计的成本控制也应是目标之一。明　院的组织形式主要有两种，一是生产所按专业设　确目标是进行设计策划的第一项工作。　置。见图１。　２．２设计任务的分解　首先根据任务的阶段（可行性研究、初步设计、　技术设计、施工图设计）来罗列出要完成的工作。一　经　般地，除了可行性研究阶段，其它阶段都有测量、勘　营　察、设计、造价编制四个子任务。前三个子任务中又　都有外业调查与内业设计两个阶段。外业调查与内　部　三Ｉ　Ｉ　ｌ　ｌ三ｌ　Ｉ三ｌ　Ｉ三Ｉ　Ｉ雾Ｉ　Ｉ　Ｉ　ｌ囊Ｉ　ｌ萎　造　价　所　业设计由不同的专业协同工作，必须把主要的专业　列出来，便于分组。结构的分解应到达可以量化到　图１设计院组织架构　个人完成的程度，并且以列表的形式列出。　２．３设计任务的接口分析　二是生产所综合设置。本文结合专业所设置　接口存在于不同专业之间、不同部门之间及　方式论述。　设计院的权限分配方式有两种，一是集权式，　收稿日期：２０１０—１０—１８　作者简介：陈继光（１９６６一），男，安徽人，高级工程师，从事桥　院领导及职能部门的权限较大，生产所权限较小，　梁工程设计、施工、科研工作。　二是分权式，生产所权限较大。本文结合分权式管　２０１１年３月第３期　理进行分析。　城市道桥与防洪　管理施工　１０３　按照项目管理的原理，项目的组织形式有四　种，即寄生式、独立式、直线式及矩阵式。独立式　及直线式项目组织方式只适用于综合所设置方　式，故本文不加赘述，本文主要讨论寄生式与矩阵　式项目管理模式。　寄生式，以承担主体任务的专业所组建项目　组，项目的负责人由该专业所指定，并由该所配备　必要的人力及其它资源。附属专业由生产办指定　其它专业所组织相应的人员配合。项目组织由项　目负责人、生产办进行协调，遇到协调不了的问题　由院领导出面协调。寄生管理模式见图２。　图２寄生式项目管理模式　图２仅示出三个项目，涉及三个专业部门，一　个职能部门的情况。而实际对一个甲级设计院来　说，同时有几十个项目同时进行的情况并不鲜见。　靠院领导及职能部门来协调，工作就会十分繁杂。　但这种方式却是当前各设计单位采用的主要方　式。采取这种方式有以下几个原因：院内的专业设　计所较多，也较强势；有能力、有资历的项目经理　人选不足；有资历、有能力、有水平的人选都在生　产所或职能部门的领导岗位上。　矩阵式组织是一种成熟度较高的管理模式，　应该成为设计院项目管理的发展方向，其结构图　如图３所示。　目前很多设计院采用的组织架构是专业设计　所式。按照图３的矩阵式管理模式，需要在项目设　计期内把项目部从专业所独立出来。由于所领导　掌握本所的主要资源，独立的项目组无法正常运　行。因此，目前实际存在的并相对能够较好运转的　是第二种类矩阵式管理模式，见图４，称之为改进　的矩阵模式。其主要特征是项目负责人及项目部　不独立于所（室）之外，而设在这个项目的主体所　之中，所谓主体所即涉及设计工作量大，而且是整　图３矩阵式项目管理模式　图４　改进的矩阵式管理模式　个项目的主要部分的承担者。这样可以把最多的　协调工作放在主体所中，充分利用该所领导的管　理权限。与其它部门的接口协调量较小，容易控　制。这种模式的可操作性及效率适中，因此可以推　荐采用。　４设计的进度控制　项目策划时制定的计划会因实际条件的变化　而难以落实。进度控制就是根据情况的变化及时　调整。条件的变化包括外部的及内部的。外部的有　业主应提供的条件不及时，项目涉及的利益相关　方应配合的事项不能及时解决等，此类情况一般　可以得到业主理解而给予工期延长。内部的条件　变化是常见的，主体专业的工作错误、附属专业的　配合不力、岩土勘察或测量结果提交的不及时，都　可能使计划不能落实，这就需要通过加班加点或　增加人力来进行补救。　项目负责人、专业所领导及生产办领导应对　项目的进度负责。进度控制的关键是对条件变化　的识别与沟通。最常见的问题是项目负责人进度　控制意识淡薄，有了问题也不及时在项目组内通　１０４　管理施工　城市道桥与防洪　２０１１年３月第３期　报，不及时向所领导及生产办报告，到了不能及时　盾。一般来说，项目能够按计划完成，不出现较大　的返工，不出现由于设计失误造成的质量安全事　交设计文件的时候才来报告，耽误了时间。　５项目设计的质量控制　设计质量是设计院信誉的根本，因此也是市　场的根本。而且从整个项目的建设过程来看，设计　的质量也是项目建设质量的灵魂。质量管理是设　故，设计的成本投入就不会失控。　７设计过程的组织协调与信息管理　（１）沟通协调　根据项目的结构分解图，可以清楚看到项目　计项目管理的另一个中心。前面所介绍的组织的　合理与否，策划的合理与否等，无不与设计质量的　的主要接口。按照接口的重要程度分清主次进行　协调。这种协调包括外部的与内部的。应建立会议　好坏密切相关。但除了上述条件外，从质量管理本　身来说，还有一些特殊的要求。　（１）按ＩＳ０１０００６管理标准的要求建立质量管　理体系。这是设计企业必须建立的，因为它是被实　践证明的，被国际国内公认的有效的管理标准。当　然该体系的建立应充分尊重本院的实际。　（２）设计必须根据工程的复杂程度实行分阶段　设计，并进行阶段设计成果的评审与批准。有的业　主出于工期的考虑会试图简化这个过程，设计者　应从工程质量的角度出发避免这种情况的发生。　因为不按程序设计及审批产生质量问题的最直接　受害者是设计院，这种损害包括信誉及经济两个　方面。阶段设计及评审是人对客观事物认识的阶　段性决定的，不是主观随意的结果。作为设计者最　明智的选择就是遵循这个规律。　（３）设计质量控制的另一宏观要求是对实地测　量及工程地质勘察深度及客观性的控制。缺乏对　工程实际的准确把握所产生的质量缺陷一般都是　比较严重的，而且在公开招投标的情况下给业主　在施工阶段的管理造成极大的被动，给设计声誉　带来极大损害。对测量及地质勘察的控制，最有效　的方法是过程的控制及成果的验收。　（４）充分利用院及资源，甚至外部资源，建立　主要专业的专家库。关键技术方案通过专家讨论　会的形式确定。　（５）业主委托的设计咨询或施工图审查单位是　外部的质量保证，必须充分注重其反馈的意见。建　立良好的沟通常常能使我们把错误主动地改正。　（６）在施工阶段要十分注重施工单位及项目管　理单位的反馈意见，这也是设计评价信息的重要　来源。取得这种反馈意见的一个有效方法是组织　设计回访。　６成本控制　对于工程设计来说，有形资源及成本的矛盾　不是主要矛盾，它是从属于进度与质量的次要矛　沟通制，建立文书沟通制，还要利用个别谈话的传　统沟通方法。项目管理理论告诉我们，一个合格的　项目经理有７５％～９０％的时间应用于沟通与协调。　（２）信息管理　信息管理与沟通协调是相辅相成的。沟通协　调可以达到传递信息的作用，准确通畅的信息是　有效协调的基础。信息有两个方面的信息流，一　是项目与外部的信息交流，二是项目内部的信息　交流。　外部信息的来源包括政府主管部门、项目　业主、项目管理者、审批部门、审查单位、项目沿　线的单位、规划、水利、航道、海事、交管等等。　外部信息的形式应以书面为主，包括信函、会议　纪要等。　内部信息的形式包括会议记录、磁盘、磁带、　照片、通知、便条等，口头信息在内部也是有效的。　如条件允许，项目内部要设专职的文员，没条　件项目负责人应承担兼职文员职责，负责信息传　递与存档。　８　结语　对设计项目管理来说，还有几个方面的工作　必须做好，比如合同管理、成本控制等。但这些工　作对设计项目来说已不是主要的工作，本文没有　做过多的讨论。本文着重讨论的若干方面，特别是　项目的组织、项目的质量管理对设计项目的管理　是极为重要的。目前勘察设计的市场化并不充分，　随着设计市场的进一步开放，传统的设计任务管　理模式必然要向以项目为导向的管理模式发展，　丰富的实践将使管理理论更加完善。　参考文献　【１】成虎，丛培经．工程项目管理（第二版）［Ｍ］．北京：中国建筑工业　出版社，２００５．　【２】哈罗德・孔茨，等．管理学【Ｍ］．北京：经济科学出版社，１９９３．　ｆ３】全国一级注册建造师执业资格考试用书编写委员会．建设工　程项目管理（第二版）【Ｍ］．北京：中国建筑工业出版社，２００７．