生产现场管理方案(计划)

现场管理方案（计划）

修订 日期 2018/03/30 批准：

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生产现场管理方案（计划）

一、现场管理体系的建立：

现场管理 布局管理 工序管理 品质管理 物料管理 成本管理 设备管理 安全管理 人员管理 环境管理 信息管理 标 准 化 5 S 管 理（良好的厂房环境维持） 消除马虎、浪费 团队合作 士气强化 自 律 目视管理 品管圈 提案建议

二、 5S管理：

•5S管理：整理、整顿、清扫、清洁、素养 •6S管理=5S+安全

三、现场管理工作的主要事项： 1、品质：

A：按《标准作业书》的标准要求作业； B：进行工序诊断，预防不良发生； C：尽可能改善工序布局，提高工序能力； D：将以往的经验、教训，反馈到新机种里； 2、降低成本：

A：在标准工时内，完成生产数量； B：减少材料、设备的在线库存量； C：进行经济动作分析，减少作业工时； D：杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为； 3、确保交货期：

A：编定《生产日程》，作进度管理； B：适当调节工序，平衡工时； C：确保材料准时到位； 4、确保人身安全：

A：强调安全守则，必要时可强制执行； B：定期检查各种安全防护措施有无失效；

C：万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上司报告； D：照明、温湿、噪音、气味符合要求； 5、提高士气：

A：制定鲜明的奖惩制度，鼓励提合理化建议； B：以身作则，率先示范，发挥领导效应； C：关心部署身心健康，维系良好的人际关系； D：鼓励部署自修求进，相互学习，并适时奖励； E：不遗余力推进5S活动； 6. 认识七种浪费： A： 等待的浪费；

等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的

原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。这种情况是否还有？

除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？ B： 搬运的浪费；

大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为

没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？ C： 不良品的浪费；

产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修

补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。

精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消 除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率. D： 动作的浪费；

要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、

拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？ E： 加工的浪费；

在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或

合并的，若是仔细地加以检查，将可发现，又有不少的浪费等着去改善。 F： 库存的浪费；

精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不

同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。

精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产

方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：

a、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 b、使先进先出的作业困难。 c、损失利息及管理费用。

d、物品的价值会减低，变成呆滞品。

e、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 f、设备能力及人员需求的误判.

到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？会不会

因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。） G： 制造过多（早）的浪费；

精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必

要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。

而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢？最

大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大的误解。

认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为

真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，这合算吗？

因此，精益生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为：

a、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。 b、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 c、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而

且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，

将逐渐地吞蚀我们的利润。

d、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。 造成这种可怕状况的原因是什么？

营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以

便一旦签订合同就可以发货。

营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货

期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。

生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产。

以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，将来获得的利

益也越多。对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就产生了。在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。上面简单地介绍了七种浪费的概念并结合实际情况进行了进一步的说明，真正认清“浪费”带来的危害，从而真正在行动上去消除“浪费”，降低成本，提高效率，增加效益。

四、现场管理的基本内容： （一）人員管理: 1、新人需要耐心指导：

第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。

第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。

第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。 第四步：确认和创新。

A：作业是否满足《标准作业书》的要求； B：能否一个人独立工作；

C：有无其他偏离各种规定的行为； 2、发出指令不可抽象：

没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差； 出指示要有5W2H（何事WHAT、何故WHY、何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、如何HOW、 成本MUCH）方面的具体内容，这样作业人员才知

道自己的作业目标是什么？ 3、注意缺席顶位：

有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。 4、调动每一个人的积极性：

健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到： A：赋予动机； B：经历促成长； C：评价反馈；

制度

我要做 √ 要我做

╳

5、情报交流要顺畅：

情报交流的成败与否，取决于是否准确发出，以及对情报内容是否接收、理解、共鸣，情报交流充分，执行才不会偏离要求。 管理人员需注意： A：说明前因后果；

B：不要抱住“官本位”不放； C：点“题”之前要过渡； D：闻“过”即改； E：“改弦易辙”时要说明； 6、褒贬部下要看时机： 表扬时要注意：

A：不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果； B：要及时在众人面前表扬； C：可以借助他人来表扬；

D：莫要夸大其实； E：莫要瞒上欺下； F：莫要哗众取宠； G：莫要夜朗自大； 批评时要注意：

A：就事论事，切莫言及他人他事； B：批人要留“皮”，不往死里整； C：切忌“四”不：

a、不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说； b、不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果； c、不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人； d、不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上； 7、要经常巡视：

百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说， 巡视有以下几种目的： A：确认管理结果； B：可以把握真实情报； C：可以发现新情况； D：增进上下级的沟通； 巡视时要注意： A：整洁的外表穿戴； B：要有问题意识； C：要有敏锐的洞察力； D：要真实地记录一切； E：谦逊的举止。 8、建立鲜明的奖惩制度：

奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。 9、下工序就是客户：

要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个品质项目连环相扣，从而使产品品质最终得以确保，具体做法有三点： A：百分之百确保本工序的品质、数量、交货期； B：尽可能在前工序采取对策；

C：后要序有权拒收来自前工序的不良品； 需让前工序人员注意项目：

A：十分熟悉本工序所担负的责任范围； B：了解后工序的作业内容； C：前后工序的联络途径明确；

D：经常站在后工序的立场上来思考和行动； E：确实进行情报的反馈和前馈工作；

F：有产品良否的判定基准，且有样品，随时可查； G：加强自我检查； （二）物料管理：

1、领料与入库都要数清楚：

在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。 2、先来先用不能乱：

按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点： A：确保在保质期内使用； B：确定不良对策线索时需用； C：品质改善时需用； 3、材料去向要清楚：

不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补 回，否则生产计划就无法达成。 材料管理时需注意：

A：非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得； B：作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪； C：当日不良当日清理；

D：及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目； E：制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料； F：改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；

4、辅料管理要清楚：

缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中也占据着一定比例。故管理时需注意：

A：指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计等工作； B：额定单位用量； C：分门别类保管好； D：定期统计台帐，寻找规律； E：简化领取手序； F：励行节约为本的原则； G：完备报废手续； 5、不良品退回要确认：

现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，方可退回。 6、搬运方式要讲究：

搬运作业需要遵循以下一些基本原则： A：机动性原则，既保持随时可以搬动的状态； B：自动化原则；

C：避免等待和空搬的原则； D：缩短移动途径的原则； 7、材料摆放要整齐、清楚。 8、盘点时候要仔细。 9、不用的时候保存好。 10、报废大笔“挥”不得。

11、返工、选别要有品管签核的样品。 12、当天下班时材料要归位。 13、算准在线库存量。 14、特殊材料，特别管理。 15、特采不慎是“自杀”。 16、申领手续要齐全。 17、早早反馈不良情报。 （三）设备管理：

1. 制定实施必要的设备操作保养制度，确保安全。

2. 对（价）高、精（度）、尖（端）的设备，进行应有的保全作业。

3. 负责制定设备动力计划，制定设备更新计划，进行日常维护、保养设备，保 证设备处于正常的运行状态。 4. 防止设备劣化：

A： 使用劣化：操作条件、方法 B： 自然劣化：生锈、老化 C： 灾害劣化：暴风雨、地震 5. 维持适当的维修备件，以免影响维修。

（四）品质管理：

1. 做好品质，要有三“要”： A：要下定决心：

上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质。 B：要教育训练：

有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。 C：要贯彻执行：

全体动员,进行品质活动。 2.如何管理品质：

A：重视制度，实行标准化：

在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶，并制订品管部门工作职责及運作 系统。 B：重视执行：

品质管理涵盖4个步骤： a、制定品质标准 b、检验与标准是否一致 c、采取矫正措施并追踪效果 d、修订新标准 C：重视分析：

近代品质管制应用突飞猛进，主要得力于统计分析手法之应用，企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练的人员。

D：重视不断的改善： 品质管制在于三个层次： a、品质开发 b、品质维持 c、品质突破 E：重视教育训练：

品质管制之成败在于品质意识及危机意识，品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管方能凑效。 F：常用PDCA和SDCA改善循环：

（P：计划 S：标准化 D：执行 C：查核 A：改善）

G：执行5S活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养） H：高层主管的重视； I：防止不良品的要决： a、稳定的作业人员 b、良好的教育训练 c、建立标准化 d、消除环境乱象 e、品质统计 f、稳定供应商 5、不良为何降不下？

A：短期改善目标没有或不明确；

B：责任、权限不明确，或没有设置管理者； C：只注重生产效率，不注重产品质量； D：交流欠缺，协同配合能力欠佳；

E：未在第一时间内，到现场对实物进行确认，未确实掌握不良的发生状况； F：降低不良的计划只限于文字记述化，并未实现； G：作业未标准化，标准化本身未加维持； H：作业培训不充分；

I：未对不良处理结果再确认，也未加以预防再发，或再发防止对策不完全； J：不遵守约定之规定； K：5S紊乱；

L：未按计划培养硬派监督者；

M：品质情报不准确，数据未加收集计算，或情报严重滞后，未向上报告，也未加活用； N：改善例子未能横向展开； 6、每个员工应怎样配合公司做好品质：

A：较强的反应能力与思维能力； B：明白下一工序就是客户； C：按规范标准作业； D：做好自主检验； E：异常现象及时上报；

F：设备工具、检测仪器正确使用及维护保养； G：物料管制与周围环境整理； H：热爱工作，有高度责任心； 7、总结：

品质管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是：

品质是制造出来的，而不是检验出来的；

要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质，要懂得： 下一工序就是客户的道理。 （五）工作环境管理： 有效方式：推进5S活动

5S活动的作用：

A：作业人员心情舒畅，士气高昂； B：作业出错机会少，不良下降，品质上升； C：避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升； D：、资源得以合理配置和使用，浪费减少；

E：整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象； F：通道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障； G：为其它管理活动的顺利开展打下基础； （六）工序管理： 1. 工序要常诊断：

就像人的身体健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。

2. 流水线作业跟点走：

通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离划出线点为记号，作业员跟着线点节拍下机，以保证产品品质及生产效率。 （七）信息管理： 1.识别：

生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有： A：人员识别； B：设备、工具识别； C：材料识别； D：作业方法识别； E：作业环境、区域识别； 2.文件、资料归档要便于查找：

任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。 3.看板公开化：

将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，增强人员的责任心，增强企业内部的凝聚力；

看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点： A：统一认识，统一做法；

B：告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的姿态； C：为管理人员无遗漏的管理提供帮助； D：为新人早日熟悉情况提供帮助；

E：加深客户对实情的了解，增强企业形象； （八）布局管理： 1. 合理的生产布局：

合理的生产布局就是将各个生产要素设置到最佳位置，使得每一个生产要素都能发 挥出最大效益. 布局改善的基本原则：

A：统合原则：将所有生产要素有机的衔接起来，组成一个整体。 B：空间、时间最短原则：用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。

C：顺次流动原则：按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。 D：立体空间的原则：尽可能利用建筑物内的一切立体空间。

E：安全原则：作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境也感到满意。 F：适变性原则：对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。 2.色彩的标准化管理：

色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约： A：技术因素

不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。 B：生理和心理因素

不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。 例如：

高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温度”的作用。

从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。这样，有利于消除职业疲劳。