用4D系统打造卓越团队(上)

用4D系统打造卓越团队（上）

作者：张善勇

来源：《现代企业教育·企业商学院》2013年第02期

4D系统是一项最具科学性、完整性、全面性、精细性的衡量团队绩效与成员在团队互动中表现的简单实用的系统性工具，正被广泛用于商业、工业、政府、学校等领域。 哈勃天文望远镜的故事

在一开始，查理给我们讲述了哈勃天文望远镜曲折的故事和4D的由来。查理曾担任NASA天文物理学部门主任，并曾负责哈勃天文望远镜项目。这个项目历时15年，耗资17亿美元，终于在1990年4月24日哈勃天文望远镜顺利从肯尼迪航天中心发射升空。在举世瞩目中，技术人员开启了哈勃的孔径，让星光入镜，当监视器上出现了第一个模糊的观点时，人们大喊“成功啦”，用欢呼声表达成功的喜悦。最初哈勃看上去没有什么问题，一切都在控制之中，于是查理决定实现他的日本之旅。一周之后当他回到美国时，却被告知哈勃的镜片出现瑕疵，造价昂贵的哈勃天文望远镜观察的效果竟然不如地面上的普通望远镜。顿时，哈勃的失败沦为全世界的笑柄。经过事故调查委员会调查，得出的结果是：造价17亿美元的望远镜出现瑕疵是因为领导失职。报告指出，承包商与NASA管理者之间的敌对情绪导致他们在出现技术问题时，不愿意通知NASA，因为他们厌倦了指责。查理之后积极承担了哈勃的修复任务，他聚集人才组织修复委员会，共同修复了哈勃天文望远镜。为此，NASA为他颁发了堪称殊荣的“杰出领导勋章”。

1995年，查理从NASA退休，转赴科罗拉多大学讲授领导学。在科罗拉多大学，查理以其科学家的严谨性、创新性、系统性，把各学科大量的最新研究成果运用到领导力和团队建设中。查理在研究中发现，除了哈勃天文望远镜之外，挑战者号航天飞机爆炸，大韩航空飞机失事等事故，很少是技术或常识问题，大多是团队协作和沟通问题，其根本原因是社会背景导致的管理失败。“哈勃项目引进了国际顶级的人才，而哈勃的管理者所创造出的社会背景，却让这些人才无用武之地，”查理说，“很不幸地，在技术人员组成的团队中，这是一种普遍、常见的问题。”

通过广泛而深入的研究，查理还发现了团队领导和团队管理中存在的七种管理缺失，查理称为“管理的七宗罪”，通过七宗罪，团队领导就很容易识别出他们的具体问题，这些问题产生的根本原因就是社会背景问题，如果一个团队管理出现了问题，那么这个团队至少犯了七宗罪其中的一两条。七宗罪包括：

1.团队领导不称职。这条列于七宗罪之首，因为它最具破坏力。这一项也最容易诊断，但在很多情况下，领导不称职自己也知道，如果我们帮助他们改进或更换工作，他们会非常感激。

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2.资源不足导致任务无法完成。在团队管理中，资源不足和时间安排不合理是任务失败的根本原因。资源不足的后果是双重的，首先，你不能把工作做好，其次，你的问题背景会造成低绩效。实际上，资源不足也是造成哈勃镜片生产过程中出现问题的原因，随着背景的不断遭到破坏，导致测试数据被隐瞒不报的后果。

3.采购过程出现问题。这种事在NASA就有，人们担心，如果不趁早把钱花出去，项目经费就没了。

4.背景遭到较大破坏影响团队。这样的例子包括，公司高层管理人员在合适的投标机会根本不存在的情况下，还没完没了地催促员工增加销售额，此外，裁员压力也会破坏团队背景。 5.团队与另一个组织机构进行权力斗争。不同组织机构之间的权力斗争很普遍，人类天生喜欢拉帮结派。权力斗争的双方如果权力不平衡，比如政府与承包商之间，较弱的一方就会采取游击战术——承包商隐瞒招致批评的信息，于是问题得不到有效解决。

6.团队成员的脾气秉性不适合工作要求。如一个展望型的领导在项目构想阶段非常富有成效，但他们缺乏指导型领导在实施阶段需要的完成任务心态。如果另外一条“罪”正在把每个人都推向单一维度，这个因素会有很大的破坏力。

7.组织结构有问题。技术型的经理经常会过分强调组织结构图，但是清晰明确的授权界限必不可少。

如何解决管理中的七宗罪，查理利用自己的物理学背景深入探索团队和领导者问题，选用一个2×2坐标系进行分析。“正确的坐标系能把一个不可能解决的问题，变成两个可以解决的难题”，凭借4D坐标系，查理成功简化了高绩效团队和卓越领导者的关键构成，发展出4D管理系统以及4D核心理念。

后来，财富500强的很多公司邀请查理把4D系统带到他们的公司里，从此查理利用4D这个工具开始在世界范围内与各种项目团队和工程团队合作，帮助这些团队提升绩效、降低风险。成效显著的4D系统的核心是通过管理团队的社会背景提高领导效力，进而提升团队绩效。这种力量同时也在改善团队成员的行为，就像磁场的力量会影响铁屑的聚拢一样。2007年，他又有了一个了不起的发现：在网上大约花15分钟即可完成的4D团队发展评估，竟然能使多数团队在每次评估之后都能实现团队绩效提升率达5%！这个发现是非常令人激动的。ICF（国际教练协会）在2007年因“有投资效益高的资料依据，帮助公司达到更卓越”授予4D教练系统Prism大奖。他随后撰写了How NASA Builds Teams：Mission Critical Soft Skills for Scientists，Engineers，and Project Teams（该书中文版为《4D卓越团队》），将其作为高效率、大规模领导力培养的使用手册。 4D系统——管理社会背景的坐标

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绩效一直是团队管理的核心，也是领导者关注的重点。在绩效管理中，我们往往拿自己现在的绩效与过去的绩效比较，或者是和同行的业绩进行比较，单纯地从量上衡量似乎能够看到绩效的差距，但这些差距不足以提供足够的信息让领导者和团队成员看清产生差距的原因。因此，作为管理者希望找到一套全面、精准的系统以衡量团队绩效，全面了解团队的行为表现并以此作为团队发展的杠杆。4D团队评估报告作为团队发展的基础数据，让管理者可以体验到成长的历程。

查理开发的4D系统是以瑞士心理学家卡尔·荣格（Carl Jung）提出的“人类的四种基本性格”理论为依据，荣格认为：感知和判断是大脑的两大基本功能。大脑做决定的瞬间可以慢动作分解为两个阶段：感知阶段（又分为触觉感知阶段和直觉感知阶段）和判断阶段（又分为感性判断阶段和理性判断阶段）。

人们在做决定时有两种倾向：一种是倾向用逻辑做决定，一种是倾向用情感做决定，于是可以用X轴的两个端点表示情感和逻辑。

人们判断和决策时有两种方式（机能）。当您用逻辑做决策时，是把焦点放在事实上而不是情感上，这时候情感就会被忽视。当您用情感去做判断的时候，您的决定是以情感为基础，而非事实。情感类型的人能够真诚关爱他人，擅长处理人际关系。人的天性决策倾向有一半是情感，一半是逻辑。

人们在获取信息时也有两种倾向：有些人是凭感觉，而有些人是凭直觉。于是用Y轴的两端来代表直觉和感觉。用感觉取得信息有两种不同存在方式（机能）。感觉型的人关注的是事实本身，注重细节，而直觉型的人注重的是基于事实的含义、关系和结论；感觉型的人信赖五官：听觉、视觉、味觉、嗅觉和触觉，感受实实在在、有形有据的事实和信息，而直觉型的人注重“第六感觉”，注重“弦外之音”，直觉型人的许多结论在感觉型人眼里，也许是飘忽的，不实在的。我们中有70%的人天生倾向于感觉，而30%的人天生靠直觉获取信息。 由此X和Y轴构成4个象限，情感与直觉、情感与感觉、逻辑与直觉、逻辑与感觉，用这4个面来代表4种类型人的行为倾向。

情感与直觉象限——培养维度：代表深厚的情感以及对美好世界的憧憬，还有对他人充满深切的关怀。在这个维度里，体现的是被感激的需要，同时对他人和自己的共同利益表示关注，培养维度用绿色标志。

情感与感觉象限——包容维度：代表当前的情感体验。而这种深刻的体验来自与他人的关系，如和谐、包容和联结感等。在这个维度，体现的是对包容的深切渴望，人们通过在各种关系中信守协议而保持诚信。包容维度用黄色标志。

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逻辑与直觉象限——展望维度：代表思考未来的可能性（愿景），领导者在这一维度的行动包括：承认现实困难，同时展望不可能的可能性，所以他们能够创造他们想要的东西。展望维度用蓝色标志。

逻辑与感觉象限——指导维度：这一维度表示要采取行动，即组织和指导别人。领导者的行动就是管理，包括计划、组织、指导和控制。指导维度用橙色标志。

在帮助团队进行评量分析中，人们喜欢用颜色来命名他们的团队类型，在4D系统中，这些颜色最终代表团队文化背景。如下页图： 4D领导力——可测量的领导力

NASA的一位领导者斯蒂芬·约翰逊认为，“80%～95%的失败，最终都是由于人为失误者沟通不良造成的”。因此，建设卓越团队的关键是改变领导者的理念、思维和行为，改变团队的人际关系和文化氛围，从而营造卓越团队的良好“软环境”，充分调动每个人的积极性和创造性，开创卓越的业绩。

一只蝎子想过河，但它不会游泳，看到了一只青蛙游过来了，蝎子叫住了青蛙：“嘿，青蛙先生，把我捎过河吧？”青蛙说：“不行，你可能会蜇我，到时候，咱俩都要淹死。”蝎子说：“我怎么会蜇你呢，那太蠢了。”青蛙答应了，于是它们出发了。游到河中央时，青蛙感觉背上被蜇了一下，它说：“天哪，你会害死我们俩的。你为什么要蜇我？”蝎子说：“因为蝎子就是蝎子。”

正所谓，江山易改，本性难移。很多人是按天性做事，即使这事对他们没有什么好处。天性胜过理性。你只有了解了自己的性格、行为、领导风格、团队的行为风格，才能更好地趋利避害，改善领导行为，提升管理效率。根据查理在NASA等团队十多年的研究实践，“4D性格测评”准确率达到90%以上，它能帮助领导者了解自己的性格与领导风格的关系。

美国管理协会针对以下三种人（一般人员，1500人；联邦政府高级主管，80人；高级经理人，2600人）分别进行问卷调查，得出优秀领导人的特色清单。当受访者被问到“你最敬佩的领导是什么样的”，调查获得以下结果：80%的受访者选择诚实。诚实的行为表现是我们信任他人，并坦率包容他人，这符合黄色包容型领导的特点；67%的受访者选择能力（有成效、有效率），这符合橙色指导型领导的特点；62%的受访者选择前瞻性，这符合蓝色展望型领导的特点；58%的受访者选择能激励人，关爱他人并感激和欣赏他人是最能激励人们的方式，这符合绿色培养型领导的特点。

4D系统的价值之一，是让领导者可以更了解自己的性格特质和领导风格。同时，也能看到团队成员会在哪个象限，根据工作需要和个性的特长，把人放在合适的位置。人会做天生性格驱使他们做的事情，就算是对自己无益，仍然会义无反顾，天生性格胜过理性。由于性格在很大程度上决定领导者的风格，因此，测评和完善领导者的性格对于塑造团队的风格有重要的

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作用。“4D领导力”的分类与詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳在《领导力》一书的研究结论以及盖洛普的Q12完全匹配。

研究表明，在四类领导力风格中，绿色培养型领导的特征是，欣赏和感激他人，寻求共同利益，关心他人，善于沟通，追求自由和快乐；黄色包容型的领导特征是，包容他人，诚实正直，信守承诺，忠于组织，重视团队建设；蓝色展望型的领导特征是，追求卓越，乐观坚韧，开拓创新，聪慧独立，领导变革；橙色指导型的领导特征是，注重计划、制度、流程、结果，坚持原则，实事求是。当然，每位领导都具有上述四个方面的特征，只是偏好不同，成熟的领导者应该在发扬自己偏好的长处同时发展其他三个方面的能力，使得自己可以适应不同的环境，成为“4D全能”的卓越领导者。