从企业发展沿革看建华管桩的企业文化
前言：知道企业是怎么走过来的，就知道企业为什么能够连续12年位居国内产销第一，就知道企业今天为什么这么重视培训，为什么花钱去做公益事业。企业的发展离不开人才的支撑。
第一阶段（1992—1996）：艰苦创业，连年亏损——营销
第二阶段（1997—2001）：健康成长，初成规模——质量
第三阶段（2002—2006）：高速发展，做强做大——文化、理念、思想
第四阶段（2007年至今）：稳健经营，规范发展
第一阶段：第一阶段（1992—1996）：艰苦创业，连年亏损——营销
1、动意的背景:广东是中国管桩的起点。
1992年新加坡考察
1992年，小榄镇政府奖励30多名优秀的企业家赴新加坡参观旅游。老板独自去工地参观，发现新加坡地基处理使用管桩。（老板之前做钢材生意，喜欢通过细节研究一个城市的发展）于是想把管桩引入内地。于是回小榄后，与广州基础构建公司的黄总，城建公司的老总商议，92年动议，1992年4月正式签合同，（小榄政府60%，老板15%）。
2、摸索前行
1993年2月,中山建华成立（生产PC桩——游泳池：28天水养桩）；
1993年4月打第一根桩；
1993年8月，产品试产成功
93年8月，第一根PC桩在中山试产成功。我们办厂的总投资达4500万元，但我们生产的桩1米都卖不出去。当时全广东有七家管桩厂，我公司排名倒数第一。技术落后，28天水养桩；没有人可以测定张拉值；8月1日试产，搅拌机手动操作。
93年，此时广东已经有四十余家管桩厂，仅中山就有11家，他们有一定的市场和技术；其次，原材料价格飙升。比如当时的钢材价格从1600元/吨涨到了2600元/吨。人才、资金、技术、质量四大难关，使得当年亏损400多万元。当时进公司的十几个大学生只留下两个，因为他们看不到未来！3张办公桌（老板，会计、所有业务员），办公室到厂房厚沙。
那个时候生产工艺极其落后，一条线每天只能生产30米管桩，今天一个班每天生产250米，一条线（两个班）生产500多米。全集团每天生产6000多米管桩！但是我们缺乏的是真正懂管桩的专业技术人才！换了几位老师，都不是这个行业的行家。后来广州构建公司派来一位陈尚根老师，他很负责任，每天晚上都对全体管理人员进行培训，比如怎样分析烂桩的原因……1993年底，我们将PC桩改为PHC桩。
1994年产品正式进入市场
1994——1996年（每年亏损400万），不断进行技术改造和经营探索
1994年9月，由于公司资金缺口大，老板请中山市三大银行行长来公司商量贷款事宜，由于公司经营状况不佳，银行对我们没有信心，不同意贷款给我们。后来，董事长只得凭借自己的信誉，抵押自己的财产，贷款给员工发工资。（要知道这段时间，珠三角的企业普遍有拖欠员工工资的习惯，有的已经拖欠了三四个月！）不仅如此，老板还提出每月按时付清供应商货款，按时偿还银行贷款（此前
已经向银行贷款2000多万。）这就是建华的“三不拖欠”原则。“为人谋而不忠乎？”
正因如此，在这段时间各个管桩公司的熟手都很向往我们公司，一些工人开始跳槽来到我们企业。许老板说：千金易得，伙计难求。他非常重视人才。当时珠江管桩厂有一个生产班长来我们公司，老板和全体部门经理请他吃饭！放在今天，总经理来了也不一定有这么大的阵容！后来那位班长深受感动，随后带动了一个生产班来到建华。
94年开始，稍微懂了一些如何做管桩，我们的产品才正式进入市场，当年销售量26万米，亏损400多万。94年底老板和全体管理人员开会，把95年的销售指标定到40万米。大部分人都认为这是不可能的，因为94年我们的销售人员早上7点出门，晚上7点以后才回来，每天辛辛苦苦才卖到26万米，怎么可能再有这么大的突破？况且我们的生产能力也不够！
1995年，我们的产销量为42万米（老板的预测很接近！），亏损400多万。当时我们的管桩质量还很差，我们每天在工地看他们打桩，很多桩被打烂。这一年，业务员能够讲清楚管桩是什么，有什么优点，但烂桩处理方面的知识还很欠缺（业务员不了解管桩知识，被打桩队忽悠，把泥土投入桩孔，破一根培两根；或者故意打破桩），
但是建华的销售团队很厉害，一听到这个工地有建华的人，听到胡蕊、朱华江、王威来了，都不敢去接那个工地！（业务员的故事，李迎春磨破了很多双鞋；王威和朱华江骑摩托车的时候睡着。）这就是我们业务员的拼搏、敬业精神！
95年底年终会议，老板开始定96年的指标：50万米。年底卖了53万米。（预测产销量和实际发生相差在正负5%的范围之内，这才是有水平的预测。）这两次预测让老板赢得了大家的信赖，但这一年公司仍然亏损400多万。老板把三万元奖金分给管理人员。
96年，我们终于排名行业第三，这一年我们已经无法预计产量，因为我们设计产量是两条线饱和生产50万米，当时已经达到53万米。但这一年年底我们一算账，还是亏了400多万，大家很灰心。
但是老板给大家看了第四季度的报表，说虽然96年整体亏损，但是这一年第四季度我们没有亏损，反而略有盈利！这让公司上下看到了一丝胜利的曙光！
第二阶段（1997—2001）：健康成长，初成规模——做质量、做产品、做规模
1997年，扩建一条生产线，扭亏
1997年，第一个转折点:首次居全国行业销量冠军
1997年，国家推出房地产按揭项目。老板从这一政策看出了商机，准备开始接房地产项目的单子。（我们公司之前从来不做房地产，因为这个行业不稳定，许多管桩厂贪图房地产工地用量大，就盲目接单，结果赔得很惨。70余家管桩厂只剩下20余家。）老板向董事会建议上第三条线。小榄镇副镇长（股东之一）极力反对，他对老板说：96第四季度不亏损，只能说你刚从水里爬出来，但是你身上的水都还没有干，就不要想着咸鱼翻身了！
老板坚信自己的判断是正确的，当时市场不好，众多管桩厂纷纷倒闭，老板借这个机会从其他厂家廉价收购设备。原来一条线需要投资1800万，我们只花了900万就买到了。这就是小榄分厂的第三条线。97年10月，众多房地产项目纷纷开盘，由于用桩量大，很多小厂供应不上，只有我们有能力供。于是这一年建华管桩销量89万米，赚了1600万，一次性填平了前四年的亏损，并跃居行业第一！
1998年，通过ISO9001质量体系认证
1998年经济飞速增长，175万米（产量翻了一番），赚5000多万（盈利填平了5000万投资），前期的全部投资在这一年回笼，企业终于摆脱了沉重的负担。
1998年，收编中山高强管桩厂(中山张家边分厂)
1999年10月，通过国际采标认证
1999年销量250万米，盈利7000万。
2000年7月，中山新建华成立(民众分厂)
2000年3月动工，收购民众基地，7月正式投产。产能达到420万米。（众多管桩厂做到100万米都很难！）
2001年销量764万米，这一年我们的资金流量充足，银行反而求我们贷款。
2001年12月2日上海签合同，开始向省外扩张的步伐。老板、胡主任赴上海。（启示：居安思危，顺境也要谋求进一步的发展，做人也要有危机感，切不可沾沾自喜。孔子：君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎！）
2001年以前，我们的管理人员都是“农民军”，重吃苦，轻技术。
第三阶段（2002—2006）：高速发展，做强做大——文化、理念、思想
1、行业信号
2、开始大规模的在高校招聘人才：03届
3、社会大背景
4、各基地成长
第二个转折点：省外公司大发展（6个公司，高速扩张）
2002年1月,上海建华成立（率先降价抢占市场份额）
2002年2月,南京建华成立
2002年4月,天津建华成立（筹建赶工期）
2002年8月,福建建华成立
2002年10月,江苏建华成立（筹建故事）
2002年，公司销量1043万米，十年耕耘，终于突破千万大关！
2003年5月,湖北建华成立
2003年遭遇了非典事件，广东被隔离。江苏筹建，广东来的人被隔离；湖北蔡甸，书记开车到广东，刚到，广东紧闭解除，一个好的开头。
2003年销量接近1946万米，接近2000万米。为什么之前花了十年的时间突破了千万米大关，这一年就增长了1000万？（企业，十年磨一剑！积累人才，积聚经验。人生也是一样，工作的前几年，做得多，得到的少，因为缺乏必要的人脉和经验。但是如果没有前十年的积累，就不会有第十一年的巨大进步。）
2004年开始，建华管桩得到社会各界的认可，先后获得多项奖励和殊荣
2004年2月，上海建华新浜分厂成立
2004年公司遭遇重大考验，政府撤资，以1：2.5收回了投资（投资880万，6个月内付清1.2亿）。
在这种情况下我们仍然坚持四个准时：交税、材料款、工资、贷款。
2004年，3240万米。靠的是团结一心。（04年湖北，六个月内想要上第二条线，必须突破十万米。上下一心，月底销售11万米，回款110万元。4万米到13万米）
2005年6月，建华管桩累计销量超过1亿米，创办以来销量最好的一年。
2006年，销量5500万米。
2006年3月，成立河南建华天一管桩有限公司
2006年4月，成立辽宁建华管桩有限公司
2006年7月，成立山东建华鑫国管桩有限公司
第四阶段：2007年以后
稳健经营，规范发展，按上市公司要求规范自己。
2007年，7380万米，产值65.5亿，员工13000人。创始以来综合效益最好的一年。
2007年底开始，以财务管理为中心，因为我们公司的财务管理离上市公司要求的规范化、科学化还有一定的距离。（人生启示：立足追求，树立目标。）
2008年，金融风暴，危机：危险之后的机会。选择性发展，广西、营口、山西、陕西。
数字对比：
1.工人数：（94年）195→13000→66.6666倍
2.产量：26万米/年→7380万米/年→283.8倍
3.产值：6900万元→65.5亿→100倍
工艺、设备、生产方法、生产效率的提升和改进。效率、务实、人才。
企业文化：
正道文化：规范经营。
诚信：对供应商、对员工、对银行。
中且知变：临时应变市场策略，顺应社会需要。
行动力：创业之初并不懂管桩为何物……理性的行动力。
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