专业技术人员更多关注的是事，关注工作是否完成；而管理人员更关注的是每个人的潜力是否都得到了发挥，团队成员是否已经尽了自己最大的努力。
专业技术人员在工作上常常在深处、细微处着眼；而管理人员并不追求事事均备，而是进行宏观把握。 专业技术人员的观念是非黑即白，由于长期以来从事专业技术，更相信经过反复验证的事情，是非分明；而管理人员认为在管理当中没有绝对的正确或错误，而只有一些原则性是固定的，所以他们在观念上是非黑非白的，认为应因人、因事而异，具体问题具体分析。
专业技术人员对事不对人，只要认为应当怎样，就不管对方的身份和感受，直白地加以纠正；而管理人员则是对事也对人，会视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应。
专业技术人员更多的享受创造过程的乐趣，对于创造的价值却并不大重视；而管理人员则更强调工作的价值、结果。
专业技术人员在工作方式上是算加法，通常是一件完成后再去做另一件；管理人员则是算乘法，对于所有关键要素都要齐头并进，缺少其中一个要素没有配合完成都被认为是失败。
专业技术人员倾向于收敛思维，在思考问题时思维模式较为单一、模式化；而管理人员则是发散思维，强调变通。
专业技术人员更崇尚科学，而管理人员则更看重管理中的哲学和艺术。
专业技术人员做每件事都有量化的指标，而管理人员更多依靠的是概念性的理念。 综合以上特点，专业技术人员相对更古板、刻板，而管理人员则更灵活、更富有弹性。
管理者的职责也是基本功，主要有四个：计划（plan）、组织(organise)、领导(direction)和控制(control)，也就是常说的PODC。
（一）计划（P）
所谓计划是指为了达到一个切实可行的目的，通过对资源的有效运用、整合，设定检测标准，预估风险的过程。做计划时必须考虑的主要因素有：
计划：资源
资源包括人员、时间、资金、信息、原材料、设备、环境等。以下着重强调三种资源：
领导即通过监督、指挥、培训和激励下属带领单位完成任务的过程。
利益回报点
从意识上、主观能动性上影响人，实际上都需要从利益回报点入手，有了回报点才可能产生动机和动力。回报点有两个重要的特点：
回报要足够大，但也要通过个人的价值思索要求 回报要及时，及时性的奖励和惩罚才更具效用
作为一个专业转型的管理人员，应当养成以下三种个人习惯：
第七讲 管理者须具备的个人习惯（一）
作为一个专业转型的管理人员，应当养成以下三种个人习惯：
（一）关注结果
1.组织目标是工作的核心
在专业转型过程中，管理人员首先要从原来的关注过程转为养成关注结果的思维习惯，因为作为一个管理者，他所带领的队伍是在完成整个组织、企业的目标，这才是他所有工作中最核心的内容。
2.价值贡献点
通用前任总裁杰克·韦尔奇有一个著名的理论，称为数一数二法则，即要求下属的经理、分公司都必须在自己的领域、行业当中做到第一第二，否则就将之辞退。这一严苛要求的目的是要让所有的经理人都养成一个习惯，始终把目光聚焦于关注最终的结果、价值贡献上，决定一个人身价的不是做了多少事，而是所做的事的价值贡献点是什么。
3.关注成果的要求
关注成果的习惯对管理人员的要求是： 更关注产出，而非投入
不要过多地强调自己付出的精力，或是自己的辛劳，决定管理人员价值所在的，是工作的产出究竟是什么。
成果是指有成效的结果
结果必须是具有价值和成效的结果，这是最关键的，否则就是无效的。 享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐 作为一个管理人员，目标导向要直接切入到公司的最高价值，所以需要思考的问题是自己的工作是否能够为企业、组织、机构带来价值，这才是最重要的。管理者也要同样要求属下的每一位员工从结果、价值贡献导向来思考问题。
4最有价值的成果
最有价值的成果一定是与组织的最终目标相联系的、体现与终极目标相一致的价值点的工作，它也一定是贡献最大的工作。
（二）眼观大图 【案例】
三个泥水匠的故事
有三个泥水匠在砌墙。有人问他们在做什么，第一泥水匠回答说，我在砌墙。第二个泥水匠回答说，我在砌一堵美妙绝伦、技术含量非常高的墙。第三个泥水匠说，我在和我的团队伙伴一起建造一个雄伟的教堂，它可以供人们在礼拜天做礼拜用。若干年后，第一个泥水匠仍然是泥水匠；第二个泥水匠成了泥水工艺师；第三个泥水匠成了建筑公司的老板。因为只有第三个泥水匠清楚地意识到他所做的事情对整个组织和团队的价值是什么。
眼观大图的要求
眼观大图的习惯对于管理者的要求是： 关注自己的价值贡献，而非工作本身 改变专才成通才
理解自己在整体中的位置及贡献 整体的思考问题 动态及系统思考问题
第八讲 管理者须具备的个人习惯（二）
传统思维的缺点
传统的专业技术人才的思维具有以下缺点： 局限
只站在自己的岗位角色上局限、片面地思考问题，而忽视整体的利益，不能前瞻性地思考未来。
惯性
受以往经验、价值的影响，过分依赖以往的成功经验，形成了固化的惯性思维，不能根据实际情况加以变通。
强加于人
喜欢把自己固有的思考方法、行为方式强加给自己的下属，认为以自己优质的专业水平，自己成功的方法一定能适用于任何人，对方不能接受还往往认为是辜负了自己的苦心。
Y23理论 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1.00000010 1.00000020 1.00000040 1.00000080 1.00000160 1.00000320 1.00000640 1.00001280 1.00002560 1.00005120 1.00010241 1.00020482 1.00040968 1.00081954 1.00163974 1.00328217 1.00657512 1.01319348 1.02656102 1.05382752 1.11055245 1.23332675 1.52109486 2.31372958 5.35334456 28.65829798 821.29804305 674530.47552179 454991362407.64900000 207017139865568000000000.00000000 图3-1 Y23理论示意图 【图解】
Y23理论是彼得〃圣吉在《第五项修炼》中提到的著名理论。当1.0000001的数字中最后那个“1”被不断翻番至第23次时，结果是1.52，可当被翻番至第30次时，结果却是几百兆亿。这种现象可以从正反两个角度来解析。从负面角度看，当企业出现一些小问题时，往往得不到足够的重视。随着问题的慢慢发展，到23以前，它仍然没有体现出明显的危害性，可是一旦超过23，危机出现时已经很难挽回了。这正是许多企业昙花一现的重要原因之一。而从正面角度看，为企业做出的努力，可能在开始相当长的一段时间内都不能体现出成效，但是只要不断地坚持，就可能会收获一个巨大的成果。因此管理人员应整体、动态、系统地思考问题，用发展的眼光看待问题，勿以善小而不为，勿以恶小而为之。
紧扣要事
时间管理的发展历程
紧扣要事其实强调的就是时间管理，它主要经历了以下四个发展历程： 备忘录
即将所有需要做的事情都记录下来，每完成一件就勾销一件。这主要盛行于上个世纪二三十年代。
计划安排
即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一个预定的时间段，将每个时段内需要完成的工作都列成一个时间表。这主要盛行于上个世纪四十年代。
排列优先顺序
如果要完成的工作过多，在规定的时间内可能会无法全部完成；或是有太多的工作需要理清，这时候就要按照轻重缓急，对工作任务进行时间排序以提高工作效率。这主要盛行于上个世纪七八十年代。
成效管理
以管理学家科维为代表，他强调时间管理实际管理的不是时间，而应当是价值和成效，因而时间管理更应当称之为成效管理。
第九讲 管理者须具备的个人习惯（三）
紧扣要事
重要性优于紧急性 【案例】
第二次龟兔赛跑
第一次龟兔赛跑后兔子不甘失败，又和乌龟进行了第二次赛跑。可这次乌龟耍了个小花招，它把方向标全部给拨反了。结果这一次兔子虽然很努力地跑，却由于跑的是相反的方向，再次输掉了比赛。
在实际工作中，方向大于时间。做正确的事情大于正确的做事，效能大于效率。所以所做的事情是否有价值，比做事的速度更重要。
科维区别重要性和紧急性时认为，个人觉得有价值，或对自己的使命、价值观及优先目标有贡献的活动是具有重要性的，这类工作一旦去做就会产生巨大回报。而紧急性工作是自己或别人认为它是需要立刻行动的事项。科维强调，重要性要优于紧急性。
时间管理的四个象限
科维按照重要性和紧急性将所有工作分作四个象限：重要又紧急的，重要但不紧急的，紧急但不重要的，既不重要也不紧急的。
图3-2 四个象限示意图
【图解】
如果每天都将精力投注到又重要又紧急的事情上，人可能会累垮。如果每天都做紧急但不重要的事，会因没有价值而备感失落。如果总在做不紧急又不重要的事，固然轻闲，可作为管理者难免不够称职。只有更多地做重要但不紧急的事，才是感觉最好的。
合理分配时间
应根据重要性优于紧急性的原则，合理地分配好各类工作所花费的时间，尤其应将关注点和最多的时间花费在重要但不紧急的工作上。
【图解】
重要而又紧急的事应当由管理者本人亲自、立刻处理，但这种工作一般属于突发事件，在所有工作中毕竟是占据少数，不必花费最多的时间。重要而不紧急的工作，才是管理者本人应花最多的时间去进行战略规划的，解决这类问题同时也是预防它转变为重要而又紧急的事件，所以四类事件如果同时需要管理者处理，在处理完第一类后就应当解决重要而不紧急的事件，而不是紧急而不重要的工作。紧急而不重要的工作虽然有待快速解决，但这类工作往往是日常工作中最多的，如果管理者花费太多时间在这里，就必然会影响整个管理工作的效能，因而要尽量减少对其花费的时间，可酌情委托给下属去处理。对于不紧急也不重要的工作只需花最少的时间处理即可，有些可以不去处理。
【自检3-2】
请您回想自己在过去的一周当中，各在四个象限上花费了多少时间，比较一下在哪一个象限的时间最多，并对自己的时间管理进行评估，提出改进计划。
第十讲 管理者须具备的团队习惯（一）
除去三个管理自身的个人习惯外，专业转型管理人员需要具备的还有三个团队习惯用来率领团队：发展优势、集思广益和创造信任。
发展优势
1．两种训练方式
管理者管理员工的方式有两种：一种是训练海豚式的，也就是不断进行激励、奖励的，使员工始终处于愉快的心境中，快乐的工作；另一种则是训猴式的，也就是不断地鞭策、惩罚，迫使员工在被动情形下工作。
专业队伍中提拔的管理人员，所率领团队的成员也大多是专业人士，需要他们充分地发挥自己的创造能力，才能创造高绩效，所以应更多地使用训练海豚式的管理方法，对员工更多地进行正确的激励，才能更好地调动其主观能动性，为组织、企业创造更大的价值。
表4-1 各国管理风格分数比较
【表析】
东方管理者更倾向于使用训猴的管理方式，他们管事的能力优于理人能力，更多的相信人性本恶，天性懒惰，必须进行监督、强迫、威胁才能完成任务的X理论。这主要源于生存环境和资源相当匮乏的状况所带来的民族性中安全感的缺乏和对人的普遍怀疑态度，他们往往在思维习惯上就更多地着眼于缺点。
而西方国家在民族性中大多普遍具有安全感，对于人的设想也是倾向于认为人性本善，可以自觉主动地追求进步的Y理论，认为应对人的优点、成就多加肯定，不需要过多地监督、鞭策。所以西方管理者更多使用训练海豚的管理方法，管事和理人的能力都较为均衡。
东方管理者应转变这种过分强调短板效应，着眼缺点的思维方式，对员工的成就、优点多做肯定，才能使你所率领的团队成为高绩效的团队。
2．发展优势的要求
发展优势对于管理者的要求是：
安排下属去做他们擅长有优势的工作，不必要求下属面面俱到 关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克服缺点 不要尝试改造下属的个性与特点
以表扬员工的成绩作为工作重点，而非批评其工作中过失
根据人们关注点在后的习惯，评估时将员工优势放在“但是”之后，使舒适区置后
第十一讲 管理者须具备的团队习惯（二）
集思广益
1．优势的整合
当今社会，专业化分工越来越强，对技术的要求越来越高，靠一个人的力量，无法解决
所有的问题，这时就需要集合一个团队的力量，将每个人的优势发挥出来，并将这些优势整合起来，形成一加一大于二的结果。它有别于以下的结果：
一加一等于一
即只以一个人的方案为准，其他人则要放弃自己的立场。 一加一结果在一和二之间 即各自退让一步，取中间状态。 相比之下，一加一大于二才是人和人之间互动的最高境界，也就是在最后的解决方案中，同时包含了双方的方案，保留了各自的需求点和优势，平等欣赏，共同创造。这就需要在心态上不能用输赢的概念进行把握，而应抱有双赢的思维态度。
2．行为交往的五种方式
在与人的合作交往中，通常有勇气和体谅两种状态。勇气是指敢于争取自己的权益、利益，敢于表达自己的感受、意见。而体谅是指认真思考他人的感受，能够从他人的角度来思考问题。以勇气和体谅为两个基本坐标轴，可以演化出五种不同的行为交往模式
图4-1 行为交往的五种方式示意图
【图解】
当勇气不高，体谅不足时，既不能坚持自己的主张，也不能仔细考虑事情如何演变成现在的样子，往往就会选择逃避，这样对双方都没有任何好处。
当勇气很高但体谅不足时，会据理力争，竭力表明自己的主张，但却不能仔细考虑事情发展的原因及对方的立场，这种竞争的行为模式是输赢的关系。
当勇气很低但体谅较足时，称之为顺应，即更多地考虑对方立场，赞同对方的主张而不再力争自己的权益，或是申明自己的主张，这种行为模式对自己有时又会造成损害，其实也并不真正利于双方的交往。
当勇气和体谅都有但又都不足时，称之为妥协，也就是双方各自退让一步，这是一种低层次的双赢。 只有高勇气高体谅的集思广益，才是最理想的状态，既能争取自己的利益，坚持自己的主张，又能认真顾及他人的感受，站在他人的角度上思考问题，提出双赢的方案，使双方都能够得到更大的价值。
3．集思广益的前提
集思广益可能的前提是： 双方的配合，合作的态度
双方的需要有所差异，各有所长
图4-2 差异的层次示意图
【图解】
在进行集思广益时，一定要首先勇敢地面对双方的差异，对待差异有不同的层次。最低层次的面对差异称之为容忍，即容忍对方的不同观点，而不是排斥。次高一级称之为接受，即明白人和人之间本来就会有不同，因而接纳对方的不同观点。较高一级是重视，即看重与自己不同的观点。最高级称之为庆祝，即为找到与自己不同的观点而感到高兴，认为这样才有机会创造一加一大于二的结果，这才是最适合集思广益的面对差异的心态。
4．集思广益的要求 集思广益的要求是：
在讨论中让所有人参与 鼓励不同意见 避免太快作决定 认真聆听及勇于表达 不预设立场
5．集思广益的方法
集思广益的方法有很多，包括以下三种： 头脑风暴法 基本原则有： ①有主持人
②共同讨论一个话题
③参与者依次发表自己的意见，发言时主持人和其他人不作评价 ④主持人将所有提案罗列出来，不做任何点评 ⑤最后进行评估 德尔菲法
又称专家法，或背靠背法。当要决定一件事情时，由一个主持人分别与三位专家或三个内部小组联系，让他们各自写下自己的观点和理由，然后交给主持人将三方意见交叉汇总。再将汇总意见分别交给三方，告知已有别人的意见加入其中，但并不告知另外的人是谁，并请他们分别对汇总意见做出补充或修改。随后再交叉汇总，如此进行三轮以上，最终得出相对共识的意见。这样有利于排除人际关系因素的干扰，也能够使平时性格内向的人敢于发表自己的观点，具体而言，有利于排除以下在现场开会讨论中可能发生的情况：
①由于意见不同从争论演变成争吵 ②由于平时相处愉快而放弃自己的观点
③高层管理者一人发言后其他人屈从其压力而不再表态
④会议被一两个非常外向或主观的人主导，内向性的人没有表态的机会
第十二讲 管理者须具备的团队习惯（三）
集思广益的方法（下） 六帽思考法
六帽思考法是爱德华·德·波诺博士开发并流行于西方企业界的最有效的思维训练方法
之一，它提供了“平行思维”的工具，从而避免将时间浪费在互相争执上。其主要功能在于为人们建立一个思考框架，在这个框架下按照特定的程序进行思考，它使我们将思考的不同方面分开，依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑，最后得出一个最佳方案。它主要用六种不同颜色的帽子代表不同的思维方式：
①蓝帽子：天空大海的颜色，代表冷静，意味着关注整个议题进行的进程，就像会议主席，指挥大家进行讨论，但不发表自己的意见。
②白帽子：白色代表中立而客观，没有感情色彩，只关注事实和数据，通过白帽子记录的数据越多，到集思广益时对最后的结果越有帮助。
③黄帽子：乐观的颜色，代表与逻辑相符合的正面观点，即利益点、好处，所有黄帽子都必须从白帽子的资料当中推理出来，不能假设。
④黑帽子：黑色是阴沉的颜色，意味着负面、批判的态度，同样也要从白帽子的资料当中推理出来。
⑤红帽子：情感的颜色，直指感觉、直觉和预感。
⑥青帽子：创意的颜色，代表创新、打破常规，其主要功能是避免悲观，更加乐观。
【自检4-1】
请将下列的想法或言语与相对应的帽子颜色连线： 1．这张白纸上有个小黑点 2．我只罗列大家的意见，不发表自己的看法 3．今天拜访情况还不错，拜访了10家客户，6家见到了 总经理，4家见到了人力资源部经理，换了6张名片，5点 回到公司 4．小张得到提升说明老板还是能够任人惟贤的 5．他说的这些根本就是为了自己的利益，不是为公司着想 6．我准备开设一家生态环保型餐馆
黑帽子 黄帽子
青帽子 蓝帽子 红帽子 白帽子
见参考答案4-1
创造信任
1.中西分析方法的区别 对于一个组织，中国人的方法是由内向外进行分析，重视个人的由内而外的影响力发展，首先强调个体做到格物致知，修身养性；然后依次是齐家，治国，平天下。
而西方倾向于由外至内进行分析，认为一个集团公司的强大来源于每个分公司的强大，而分公司的强大来源于每个部门的强大，部门的强大又来源于作为独立个体的每个员工都是值得充分信任的人。
2.两个关键
在一个组织当中，有两点非常关键：
让每个员工努力做到成为公司所信任的人，这需要员工同时具备良好的品格和能力 努力营造信任的氛围，以氛围约束影响每个人的行为
图4-3 信任氛围营造示意图
【图解】
个人的可靠才可能导引至人际关系的互信，在此基础上才可能有管理的授权，最后达成组织中的互相协调，通过这一过程，信任的氛围才能得以营造。
3．领导行为及风格
信任氛围的营造与管理者的领导行为和风格是密不可分的，适宜的领导行为及风格才更有利于创造信任。
图4-4 领导方格理论示意图
【图解】
领导方格理论是以关心生产和关心人为两个坐标轴，由低向高分为9个层次，从中可以总结出以下五种管理风格
贫乏型管理，分数1.1，既不关心生产又不关心员工，即无所事事的管理。但在企业发展较为成熟的时候，董事长可以采用这种管理风格。
任务型管理，分数9.1，很关心生产，但不关心员工，一切从绩效出发。员工往往对这种工作狂式的管理风格心怀敬畏，但由于评估管理者的标准往往正是绩效，所以这类风格的管理者往往会提升到高层中去。
乡村俱乐部型管理，分数1.9，不关心生产，很关心员工。以往很多传统国有企业的管理者就是这种风格，不在乎业绩，只要企业上下轻松、开心、融洽就好。这类管理风格的管理者往往会被替换，否则就有可能使企业关停并转，因为没有绩效的企业是无法生存的。
中庸之道型管理，分数5.5，一半关心生产，一半关心员工。两方面兼顾，却都做得不够好，任务常常完不成，员工也常常有意见。
团队型管理，分数9.9，既十分关心员工，又十分关心生产。这种管理风格既能获取出色的绩效，又可以得到员工良好的支持，最有利于创造信任的氛围。
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