员工满意度与服务质量的关系

员工满意度与酒店服务质量的关系（前部分）

中 文 摘 要

以往的若干年，酒店的经营管理工作始终强调的是“宾客至上、服务第一”。随着管理水平的提高，管理观念的更新，管理者将人本观念与管理观念相结合，使“宾客至上、员工第一”的现代管理观念越来越多地运用于现代管理。员工的满意度直接影响酒店的服务质量，员工的满意度很低的话，优质的服务也就根本无从谈起。饭店是服务行业，服务行业的商品是服务，购买商品的是宾客，而提供商品的是员工，那么员工与宾客之间的关系就不言而喻了。饭店经济效益与宾客消费水平成正比。也就是说，在服务中要体现“宾客至上”，提供优质服务，使客人在饭店感受到“家”的温馨、“家”的温暖最终赢得客人对饭店的信任，并为饭店带来经济效益，就必须遵循“要让客人笑，先让员工笑”的规则。员工是提供服务的保证，有了满意的员工，才会创造满意的服务，才会有满意的客人，才会有企业良好的效益。这就要求管理必须为员工营造一个“人格有人敬，成绩有人颂，困难有人帮，饥苦有人疼”的良好的企业氛围，让员工切实感受到领导对他们的关心与爱护，增强员工对企业的凝聚力和归属感。如可以设立评比“服务之星”、“技能之星”等，都是员工第一的具体体现，都极大地调动了员工的工作积极性，也使员工认识到自己的工作与饭店发展紧密相联，才能发自内心地爱企业，真诚地对待客人。本文分析了目前我国酒店人力资源管理存在的问题，阐述了酒店实行“员工第一”的管理理念的必要性，并就怎样\"以人为本\"，达到员工最佳满意度提出了建议，希望能为我国酒店提高管理质量起到一定的启示作用。

关键词：员工 满意度 以人为本 激励

引言

随着管理水平的提高，管理观念的更新，使“宾客至上，员工第一”的现代

管理观念越来越多的运用于现代管理，但能真正落实这种新管理观念的企业并不多。很多企业对基层员工的关心不够，甚至有些达到漠不关心的地步，员工有诸多怨言，工作质量大打折扣就可想而知了。员工是提供服务的保证，有了满意的员工，才会创造满意的服务，才会有满意的客人，才会有企业良好的效益。因此，各企业一定要重视对员工的激励，重视员工的满意度，点燃员工内心的工作热情之火，以此驱动员工在工作中展现的出色，从而才能实现酒店所期望的最佳绩效。才能在如今激烈的竞争中生存、发展、兴旺。

1、目前我国酒店人力资源管理存在的问题

1.1激励不足，惩罚过严

酒店对员工实行严格的管理，确实在—定程度上可以保证服务质量，但是如果激励不足，惩罚过严的话就会降低员工的积极性与主动性。

1.2奖励与惩罚的依据单一

很多酒店奖励与惩罚员工的依据仅是客人的表扬或投拆。如果员工被客人投诉,员工将会受到批评、罚款甚至开除。然而,仅仅依据客人的投诉来确定奖惩是不全面的。因为有时候客人的投诉带有主观色彩,不一定客观全面,据此简单的奖惩会抹杀员工一直以来的努力会挫伤其工作热情。奖励与惩罚依据的贫乏会给奖励与惩罚带来片面性。

1.3奖励与惩罚手段单一

许多酒店的奖励手段一般采用表扬、发奖金或奖品；惩罚就采用批评，扣奖金甚至开除。激励手段单一，对员工的激励约束作用有限。

1.4薪酬水平普遍偏低

对员工辞职率的分析可以发现，导致员工辞职的诸要素中，最重要的就是工资水平。据统计，酒店从业人员平均工资为1200元/月；但一些临时工、学徒工、

实习生，只有500元到600元。

2、实行“员工第一”的管理理念的必要性

2.1、员工是酒店制度的执行者

规范化是酒店的一项重要工作，制度则是规范化工作的基础，员工是制度的执行者，是规范化从“纸上”走向“实践”的开路先锋。

随着美国人拉里·博西迪和拉姆·查兰《执行》一书中文版的问世，有关“执行”的讨论一时间热闹了许多。有人断言，企业间过招，比拼的就是“执行力”，而中国企业缺的恰恰也是“执行力”。一项制度如果没有执行者或者说没有合适的执行者，那么即使它再具体、再完善、再独树一帜，也只能是一纸漂亮的空谈。员工是将酒店制度付诸实现的重要环节，只有当员工能严格地执行规章制度，酒店的品牌才能有效地推向市场，经理、督导、普通员工，既受不同内容的制度约束，又在工作中不断实执行制度。因此，一个高效团队的构建，离不开刚柔并济，“刚性管理”的制度约束、纪律监督、奖惩规则与“柔性管理”的“以人为本”，激发潜力，两者紧密相连。

2.2、员工是酒店产品的生产者和创造者

员工是酒店产品的生产者，员工的劳动使产品的内涵更加饱满。酒店住房产品原来只是单一的“安全、整洁”的临时住所，因为员工的工作而被赋予了更丰富的内涵，酒店住房成为了客人的“家外之家”。“温馨细微、物有所值”是金海湾大酒店的服务宗旨，这个服务理念的实践离不开所有员工的共同劳动。员工处于与客人接触的第一线，是酒店与客人沟通的桥梁。细心的员工可以观察到客人的需求，从而提供个性化的服务。看到客人以书为枕，便换上一只硬枕头；在房间捡到一粒纽扣，静静地把它缀在客人的西装上；在入住表上看到客人熟悉的名字，主动按照客人的喜好送入水果和茶具……凡此种种，莫不表明，员工是服务产品的生产者。从客人需求信息的“获取”到“反馈”到“满足”，这三个环

节中，员工都起了举足轻重的作用。

员工又是酒店产品的创造者。金海湾大酒店的大堂副理和前厅员工，不仅根据酒店总经理的要求为客人提供“殷勤带房”服务，而且把这项服务扩展延伸为“带房送行一条龙”服务，这是对产品的完善，更是对产品的创造。

2.3、员工是酒店的“有形资产”

没有一支专业技能和职业精神双全的员工队伍，酒店不可能将产品顺利地售出，不可能在市场中树立良好的品牌形象。顾客是酒店的无形资产，具有游离性强的特点，相对而言，员工则带有稳定性强、可预见性强的特点，是酒店可以明显看见、容易把握和塑造的资产，从这个角度看，我们不妨把员工称为酒店的“有形资产”。人们通常把\"盈亏线\"看成是企业经营好坏的底线，这是一个冷冰冰的数字。盈亏并不能概括企业经营的全部内容，它并非一个让经理们相信的准确而清晰的数字。现在，我们有了一个新的\"盈亏线\"，它专注于通过“人”的资源的经营创造价值。当管理者意识到并开始追求这样的目标时，员工更加敬业、客户更加满意、投资者的信心更足。

通过持之以恒的员工技能培训，累积了后继有人的梯级人才储备，形成流畅的员工进入和离开酒店的通道。这是酒店管理者乐意看到的现象。以酒店为家的员工为酒店继续创造财富，而“跳槽”的员工在社会的其他酒店或行业同样为原酒店创造了好的口碑，这种良性的互动既是社会进步的必然，也为酒店的无形资产添砖加瓦。

2.4、员工是酒店管理水平的评判员

不难理解，员工对酒店管理人员管理水平的评判往往是直接而准确的，不管是管理力度，管理方式，还是管理风格，员工对酒店管理的了解，尽管不一定专业性很强，却比特聘的调查人员更为全面而具体。一家酒店拥有心悦诚服的员工队伍，或是一家酒店暗流涌动，员工对管理层怨声载道，都能大体准确地反映该酒店的管理水平。根据员工的反应，管理层可以对整体管理进行调整，也可以对

个别管理人员进行再培训、提高或调换。这里，员工起了参与管理的作用。一家酒店管理水平的高低，经营效益的好坏，除了股东从报表上GOP的数字的增减可以反映之外，酒店员工对酒店管理者的评判，无疑也是相当重要的一个方面。

3、怎样\"以人为本\"，达到员工最佳满意度？

这几年不少中国企业有不少都标榜自己的经营理念是\"以人为本\"，但理解什么是\"以人为本\"，真正做到\"以人为本\"的甚少，就像真正做到\"宾客至上\"的酒店没有多少一样。对于酒店来说，\"以人为本\"中的\"人\"既指指酒店的员工，又指酒店的客人。以\"人\"为本，就是关注人，尊重人，发展人。以\"人\"为本，就是以人的本性为根本，就是关注、尊重和发展人的需求。

中国酒店业发展到现在，各种顶尖的技术和装修材料都用上了，但是基本上风格大同小异。酒店要突现自己的个性，当务之急是提高面对客人的员工素质和服务水平。酒店，尤其是高档酒店就是为客人提供一个家外之家，为客人提供一个舒适、安全、受尊重、有成就感的生活场所。我们要造就这种人性化空间，就必须对员工实施人性化的管理。给员工安全感、受尊重感和成就感。酒店实施文化战略，其目的就是20世纪末的管理学上追求的要给员工\"灌能\"

（Empowerment）,使员工做事时有意义感、选择感、能力感和进步感。这些感受使员工能够在各种管理控制系统的约束下最大限度地发挥自己的能力和才能，善待酒店的客人。

3.1尊重员工

酒店员工长期以来在管理的链条中处在最末一环，他们的薪水最低，在管理中他们的想法和意见最不受重视。我们要尊重员工，其实并没有要求我们的员工尊重客人那么困难，因为管理者始终处于强势地位。当然，要实现以人为本，关键是要求管理者身体力行地创造出一种气氛和环境，让员工感到\\\"我很重要，连经理都因为我提出的建议而改变了操作流程。 无须多言，立即行动。从给员工更多的发言权，花出一点时间去倾听，及时回应员工关注的问题开始，员工就会很满

足

3.2关注员工

\"要员工快乐很容易，只要我们给他们足够的钱。\"遗憾的是现实中并没有哪个酒店给员工\"足够\"的钱。因为这样做不现实，给不起，而且任何人都没有\"足够\"的概念。因此，我们要让员工快乐，就必须寻找他们精神上的家园。让员工有家的感觉。管理者应该关心员工的需求，像家长一样给予关怀和帮助，为员工的工作提供全面及时的支援。

3.3适度授权员工

信任员工，意味着充分授权。充分授权，意味着管理者相信员工的判断力和处理问题的能力，信任是对员工的智慧和创造力的肯定。信任能够唤起员工的责任感和自豪感。管理者对员工的信任是一种很大的奖赏，员工因为得到授权而在工作中更加得心应手，能够为宾客提供更好的服务，赢得宾客满意。有人担心，员工的授权过度会增加企业的负担，员工会为增加宾客满意而牺牲酒店的利益。任何事情都有它的副作用，关键是管理者需要权衡这样做是利大于弊，还是弊大于利。

3.4员工的安全感

员工的安全感来源于酒店对员工的态度。酒店如果以人为本，员工看作最宝贵的资源，并实实在在地体现在管理、服务、福利、奖惩、保险、教育、培训、发展等各个方面。企业的文化是培养人、发展人的文化，使员工感受到企业和职位有发展的空间，这才是员工最大的安全感。 激励员工--打造\"真英雄\"

人类天生需要鼓励。激励有正有反，关键是我们的文化鼓励什么？是激励员工的创造力、责任感和职业道德，还是激励员工的官僚主义和消极态度。激励的实施来源于企业文化的思想和原则。如果酒店说一套，做一套，那么，再多的激励措施都是表面和短期的行为，起不到根本的作用。有不少酒店都评优秀员工、

最佳经理，但这种激励由于操作不好或缺乏有效的驱动机制，使得越评越没有劲。最后成为轮流坐庄大家好。有效的激励手段必须和有效的文化相结合，才能触动全体员工的神经，使之受到震撼和感动，这样的激励才能真正调动员工的积极性，打造真英雄。

3.5发展员工--培养忠诚

员工的忠诚没有必然的可控性。企业必须通过发展员工实现员工的忠诚。发展员工包括良好的工作环境和氛围、培训计划、学习机会、晋升和发展个人能力等。塑造以人为本的企业文化，就要教育和发展员工，使员工在最适合他的工作职位发挥才能，提升能力，并提供前景光明的发展空间，协助员工作好职业生涯计划。员工在这样的环境中才会对企业忠诚。

3.6变革文化--变革自己

我们应该创造一种文化，使员工自觉学习，不断改进。他们不再是被要求这样做，而是他们认为应该而且必须这样做。培育这种不断追求卓越的文化和行动才能和要求持续改进，自我改进的质量体系相一致。使员工成为服务质量体系中积极的参与者和主人，而不是被动地被质量体系测量和控制的机器。

管理根据外在环境的变化，企业文化必须作出相应的调整。曾几何时，建立在分析和控制观点之上，以泰勒为代表的管理思想为工业时代创造了生产力的奇迹。典型的例子就是二次大战后10名美国空军的统计精英带着统计、分析、控制的观念在福特汽车公司创造出管理神话。这时公司的文化的主题是高度的控制。员工是机器，对他们的工作可以进行分析、量化、统计，然后进行严格的监督和控制。

越来越聪明且见惯世面的顾客和越来越有自我意识的独生子女员工，使管理者感到困惑：现在的客人怎么如此难对付？现在的员工怎么如此脆弱，受不得半点批评和管理？时代在变。酒店经营管理的外在和内在条件都在变化，以前有效的经营管理之道为什么现在推行起来如此之难？但是不少管理者没有意识到或者不愿意从自身方面考虑变革。去年看到一个北京的大酒店总经理写的文章，认

为酒店总经理在酒店中享有至高无上的权力的时代即将过去，酒店的老总应该走下神坛，开始实施\"以人为本\"的管理。

3.7针对不同的需求，采取不同的激励方式

酒店对宾客服务讲究的是提供有针对性、个性化的服务，同样在管理上，对待员工也应讲究采取个性化的管理。体现在酒店人力资源管理上，就应该针对不同个性、不同需求的员工采取具有针对性的激励方法。 3.7.1、工资激励

工资就目前来说仍是酒店员工满足生理需求的基本条件和生活保证，也是员工社会地位的具体体现。许多酒店实行的是员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来，意图实行多劳多得的原则以及提高全员劳动生产率与员工同步增长的原则，通过工资“杠杆”来调动员工的积极性。如果员工认为工资酬劳与劳动付出的数量和质量、生产效率的实际贡献以及该项劳动在饭店工作服务中的地位和作用这三种形态相符，员工就会有一种心理上的满足感而觉得公正和平衡，积极性和潜力可能得到更大的发挥。 3.7.2、奖金激励

奖金是为员工超额完成了任务或取得优秀工作成绩而支付的额外报酬。其目的在于对员工进行激励，促使其保持良好的工作势头。由于奖金比其它薪酬形式具有更强的灵活性和针对性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性，因此奖金对员工的激励效应是很敏感的，但同时也应该考虑奖金考核的内部均衡问题，以满足员工对薪酬公平性的要求。差距过大或过小都会引起员工的不满，因此酒店必需正视和关注薪酬的均衡问题。对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。 3.7.3、福利激励

福利激励是指企业通过举办集体福利设施，建立各种补贴，提供服务等方法，

为员工所提供的各种非工资和奖金形式的利益和优惠待遇。福利的内容很多，主要可分为“社会保险福利”和“用人单位集体福利”两大类。 3.7.4．目标激励

目标激励是指员工把个人目标与企业目标结合起来，形成目标锁链，从而成为对员工产生激励作用的一种有效方法。实现目标激励能使员工看到自己的价值和责任，一旦达到目标便会得一种满足感；并且有利于上下级之间意见的沟通，减少达成目标的阻力，另外，目标激励还能使员工个人利益与整个企业的目标得到统一。 3.7.5．荣誉激励

员工不求上进也许不是个人原因，而是因为工作环境。荣誉激励是给有突出贡献的员工一种荣誉称号，并由此激发起工作积极性和对企业对工作的责任感与义务感。激励为获得荣誉称号者奋起进取，争取以优异成绩获得承认和尊敬。目前酒店都比较注重荣誉激励，通过举行评选“微笑大使”、“服务之星”、“最佳员工”、“优秀员工”等活动，树立榜样、鼓励先进、鞭策后进。 3.7.6．成长激励

管理者要多为员工创造发挥才能的机会，使人尽其才，要帮助员工在平凡的工作中寻找发挥聪明才智的机会。并且，要顺应员工自我实现的愿望，帮助解决其能力不足的问题。比如在新员工入职之初，对其实行酒店意识，职业修养、服务技能、岗位技能的培训，使新员工在最短时间内具备基本的上岗条件；在岗其间，再通过各种方式对其进行有关优质服务的培训，提升员工的服务技巧；在员工工作一段时间，具备一定的工作经验以后，针对有发展潜质员工，进行岗位交叉培训，使其成为一专多能的复合型员工；对具备一定管理能力的员工，对其进行酒店基层管理的培训，使其在基层管理的艺术、投诉处理的技巧、酒店内部沟通的技巧等方便得到教育，为其晋升打好基础。条件允许的酒店还可以把员工或基层管理人员有选择地送到旅游院校或旅游主管部门的培训中心学习，拓宽知识

面，开扩眼界。 3.7.7．竞争激励

即对于工作努力、积极性高的员工给予晋升、加薪、发放奖金及其他福利的许诺。由于是择优给予，可以促使员工之间为此而相互竞争。如在酒店开展管理人员竞聘上岗、对自学成材的员工进行奖励等，形成酒店内部的竞争机制。但是，在具体运作过程中一定要注重考虑竞争的公平性和竞争结果的公开性等，防止和杜绝恶意竞争。

结束语

当我们把“以人为本”融入管理时，就已将人力资源作为企业的最大资源和财富。怎样发挥人力资本的最大价值或发挥人的积极因素，“员工第一”做出了答案。训导工程的启动，为员工创造出工作、学习、发展的环境和机会，给了员工明天的“饭碗”；“服务之星”的评比，激励了员工敬业、爱业；“委屈奖”的设立让员工感受到饭店的温暖。另外还应让员工切身感受到我与企业兴衰的紧密关系。换句话说，只有饭店极大的昌盛，员工的个人福利才会大幅地提高，二者成正比关系。

管理具有科学性，运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此酒店一定要重视对员工的激励，重视员工的满意度，点燃员工内心的工作热情之火，以此驱动员工在工作中展现的出色，从而才能实现酒店所期望的最佳绩效。才能在如今激烈的竞争中生存、发展、兴旺

致 谢

在我的论文完成过程中，得到了很多人的帮助与支持。

首先，感谢我的指导老师，老师一严谨的治学态度，细致耐心的对我的毕业论文的写作给予了悉心指导，提出了一些写作方法及技巧，并提出了许多批评意

见，使个人的论文得以如期完成，在此致上最真诚的谢意。也非常感谢广西工商职业技术学院所有教导过我的老师，感谢你们三年来的教导及关心。

其次，感谢我的朋友在我个人撰写论文期间给予的帮助，感谢我所有的同学在我写论文时对我的鼓励以及对我论文提出的宝贵意见。

最后，感谢我的家人，感谢他们在生活及精神上的支持。

参 考 文 献

1、吴慧 徐栖玲，酒店员工激励因素的实证分析[J]。旅游科学，2005（5） 2、区莹，提高宾馆酒店业人力资源激励的效能[J]。现代企业，2006（5） 3、游富相，酒店员工激励策略探讨[J]。企业经济，2005（10） 4、毛勇，谈酒店业员工流失问题[J]。经济论坛，2003（1） 5、丁平，论酒店业员工压力与激励[J]。现代企业，2006（6）

6、Lawrence SKleiman,,机械工业出版社，2003（1）

7、拉里·博西迪和拉姆·查兰，《执行》，新华出版社，2001年 8、任杰，《新编现代酒店规范管理大全》，蓝天出版社，2005（9） 9、唐文，《现代酒店管理》，企业管理出版社，2004（4） 10、http://www.hotel520.com