{团队建设}团队领导失败的十个特征

（团队建设）团队领导失败

的十个特征

团队领导失败的十个特征

通过10个问题，能够判断壹个团队将是成功仍是失败。这10个问题，于我主持的“团队精神和团队领导”工作坊上，只是壹带而过的壹张幻灯片而已，因为参加工作坊的均是团队领导者，许多人仍是董事长、总经理，而这10个问题是必须要问团队成员的—团队领导力不体当下团队领导者怎么说，而是体当下团队成员对这些问题的回答之中。

壹、你和其他团队成员经常“真正”于壹起开会吗？真正壹起开会，形式且

不重要，而是有信息的分享和脑力的激荡，大家发现问题、讨论问题、解决问题。假装于壹起开会，就是走个开会的过场而已。

应对策略

开好会的三项原则

会议是组织生活的壹项重要活动。作为壹种沟通方式，会议非常重要。它为领导者提供了传播愿景、制定战略计划，以及制定威胁和机会应对计划的机制。会议仍有助于集思广益，且

提高员工的参和度。然而，和那些有价值、富有成效的会议相比，有太多的会议是于浪费时间。

于组织内部，会议对员工社会化、员工关系建设，以及文化的形成起到了巨大作用。会议除了能探讨亟待解决的议题之外，仍可加强正式或非正式的方案结构，提供有关组织价值、权力传递等的线索。就成本而言，没有免费的会议。将壹位CEO和几位副总裁聚到壹起几个小时，可能会耗资数万美元。

人们实际花于会议上的时间有多少？员工有没有被过多的会议折腾得焦头烂额？于员工眼中，他们花于会议上的时间到底有多浪费？企业怎样才能更好地利用会议时间？

要花多少时间

据保守估计，普通员工每周花于例行会议上的时间大约是6小时，管理人员花的时间比普通员工多。据估计，高级经理每周参加会议的时间大约是23小时。壹般来讲，大型组织的员工参加的会议比小型组织的多。

很少有迹象表明，会议的数量于趋向稳定，或者有所减少。有研究显示，从20世纪60年代到80年代，普通经理参加的会议的数量翻了壹番。壹项针对1,900名企业领导者的调查表明，72%的人认为花于会议上的时间比过去5年增加了；49%的人预计将来花于会议上的时间会增加。会议的数量不是于减，而是于加。

于很大程度上，会议时间的增加是由于当下组织本身的变化造成的。如今的组织变得比以往任何时候均更为扁平，层级当然也更少了。他们的团队采用自我管理，企业倾向于向下面的员工充分授权，追求改进。基于员工拥有组织所需的重要信息和其他资源的假设，即通过员工之间的互动能够激发重要思想和创新理念，会议通常被当作壹种沟通媒介。

有多不堪负荷

可能有人会认为，花太多的时间参加会议，会影响员工的士气。然而，研究人员发现，人们参加会议的情况（参加会议的数量和时间）和工作满意度之间没有直接关系。另外，他们发现，参加会议的需要和工作满意度之间的关系取决于个人的“上进心”。有实现工作目标强

烈愿望的人，随着所参加会议数量的增加，工作满意度会降低；目标感不强的人，实际上渴望参加更多的会议。

就质量而言，被认为效率低下的会议，对员工于工作日结束时的感觉及其总体工作满意度有很大的负面影响。有三项不同的研究表明，对工作满意度影响最大的因素，是人们对所参加会议效果的感觉。如果会议的时间延长，负面感觉会加剧。如果壹个员工参加的是壹个乱糟糟的会议，他会感到压抑，会对工作产生不满，会更想离开。

真那么糟糕吗

当我们告诉壹名普通的企业员工或领导者，我们正于做会议研究时，许多人均有壹种所谓的“会议地狱”的感叹。我们收集到的壹些数据和我们碰到的上述情况是壹致的，即超过半数的被调查人员表示，他们会公开抱怨会议。

然而，“会议抱怨壹族”中的多数人均承认，事实上会议且

没有像他们说的那么糟糕。

当从会议效果的角度去了解会议的总体情况，绝大多数人的回答均是正面的—大约17%的人认为很好和非常好，42%的人认为好，25%的人认为不好也不坏，只有15%的人认为不好或很糟糕。当被问及最近壹次会议的效果时，做正面回答的就更多了—36%的人认为很好和非常好，33%的人认为好，16%的人认为不好也不坏，16%的人认为不好或很糟糕。对最近壹次会议做出正面评价的员工中，超过半数的人认为，他们从会议中见到了改进的机会。

其实能够开得更好

考虑到花于会议上的时间和金钱，提高它的有效性理应成为组织的壹个重要目标。为此，企业应重视三点：提高员工和经理的开会技巧；设定标准；采用最好的、创新性的方法召开特殊会议。

评估和提高开会技巧。尽管大多数员工均认为他们具有较高的开会技巧，但事实且

非如此。如果员工简单地学习壹些会议的基本技巧，比如，如何准备会议议程、如何鼓励参和，以及如何协调文化差异和解决冲突等，许多企业均将见到开会情况的重大改进。

公司于会议上投入了很多金钱，但让人惊讶的是，这些钱很少用于改善员工开会技巧上，也很少用于调查员工如何见待会议上。首先，企业应定期调查员工对会议的评价，且

应将这种调查作为年度员工调查程序的壹部分。另外，从壹个部门、分公司和整个组织的角度考察会议效果，是进行会议问题诊断和改进会议议程的有效途径。

为了激励员工提高开会技巧，组织应于员工绩效考核体系中加入这项指标，从而使员工对自己的行为负责。除了要让主管给员工提供反馈意见外，组织仍可为员工的开会技巧提供全方位的评估，即从下属和同级人员处获得意见。

设定标准。会议管理的首要原则是，要知道何时某种方法适用，何时其他方法适用或更好。和其让个人去选择，不如由组织设定壹些通用的指导方针。比如，当壹个未解决的问题阻碍了壹个涉及多个部门的项目的推进时，你能够召集壹次会议。又或者，只有当会议议程紧迫且需要全体人员共同参和时，才召开会议。

设立标准的目标不应仅仅是为了满足会议本身的利益，也不要因为某次会议是周例会就为它设立标准。壹旦组织者要召开会议，他们必须确定哪些人需实际出席会议，哪些人不需要，

以及如何让没有出席会议的关联方知悉会议内容。公司应该给员工自由，允许他们不参加和之无关或超出其专业知识范围之外的会议。

组织的每个部门也会设立自己的会议标准。我们赞成这种双重标准，即核心小组成员和外围人员能够通过不同方式参加会议。核心小组成员是指对推动会上要讨论的议题有直接作用的人员。外围人员可提供重要的专业知识和建议，但他们的参和不是对每次决策均是必要的。和其让他们参加每次会议，不如于需要他们意见的时候让他们参和，这样效果会更好。只有将俩种角色的重要性及划分的理由均和他们沟通好了，才可避免双方因是否参加了每次会议而产生不良情绪。

采用最好的方法。为了开好会议，组织者应知道哪些方法适用，哪些不适用，且

且应该采用最好的方法。下面是壹些应紧记的基本原则：

第壹，提前计划会议，以使会议效率最大化。于会议召开之前，组织者应提前发出会议议程及关联背景资料。如方便，应邀请和会者对议程进行补充。会议议程应给出每个议题的大致时间。这样做，壹是为了提高效率，二是为了保证每个议题有充分的讨论时间。

议题讨论的顺序也很重要。例如，于壹个以解决问题为重点的会议上，于讨论解决方案之前，首先应保证每个人均已同意了对该问题的界定。同样，于权衡特定的解决方案之前，方案的标准必须是事先经过讨论的。

第二，建立清晰的基本规则。为鼓励参和、明确会议重点，以及获得预期效果，会议应该程序化。如果小组要召开壹个连续性的会议，那么于第壹次会议时，就应该制定出基本规则。

这样也有助于确定领导者和参和者的角色及对他们的期望值，以及当这些人未能充分发挥其角色责任时，反馈建设性意见的机制。

第三，不要害怕尝试新技术，以及于新场所召开会议。会议组织者应该大胆尝试能鼓励参和和激发思想火化的新方法。比如，于会议期间或让人们进行几分钟的脑力激荡，将和会者分成几个小组等。又比如，仍可指定某位小组成员扮演某些特殊角色（例如，扮演顾客或者未来参加会议的股东）。同样，于新环境中召开会议有助于激发创新和打破陈规。

第四，建立会议评估机制。为增强会议的有效性，和会者应定期对会议进行评估，找出哪些地方需要改进。即使不为这次会议，也可为下次会议做准备。另外，仍应检查壹下会议的进度和流程，以及会议的基本规则和效果。

老板开会，员工为什么不说真话？

想必做销售的朋友均很熟悉这样壹幅情景，无论至周例会、月例会、季度例会仍是年终总结会，老板于主席台上激情四射慷慨陈辞，下面员工目光呆滞眼中无物，或者于笔记本上狂写不止，面似认真、其实画了壹个大乌龟。轮到各自发言，或者拈重就轻、顾左右而言他，或者说老板的指示非常英明、自己深受鼓舞、信心百倍云云，更有甚者连溜须拍马均懒得表达，说自己的见法已经被其他同事说过，表示同意之上意见。除了第壹次参加例会的新员工仍能讲壹讲市场上真实的情况外，资格越老说话越是言之无物。表面上这样的会议意见高度统壹、壹团和气，是胜利的大会、团结的大会，实质上除了浪费了因口渴而被老板喝了茶水外，且

没有解决任何问题。有时候老板本人也很迷惑，我给了他们说话的机会，这帮孙子平常于下面壹个比壹个能侃，比董事长仍董事长，怎么拉到席面上比没出阁的大姑娘仍扭捏，为什么啊？

壹句话，均是所谓的企业文化理念惹的祸。什么不利于团结的事不做、不利于发展的话不说，既然来到这家公司得有归零的心态，自己的过去作为壹杯水统统倒掉，然后用空杯来接受新东家制度和习惯，等等。循序渐进员工慢慢均形成惊人的统壹见法，自己讲真话也不见得会起作用，就是有用也不是自己壹个人得益，弄不好倒嫌得给老板壹个不好印像，事不关己高高挂起，明哲保身、识实务者为俊杰，管他?的，天塌下来个高的先顶着。为了揭开这个咄咄怪现象的盖子，下面把员工的心态分成不同类型，逐壹细说端详。

大概分为不能说派、不敢说派、不愿说派、不屑说派等四钟情况。

不能说派。基本上是那些资历尚浅、能力稍显不足的员工，肚里有东西但没有能力言简意赅的表达出来，由于会议议程很紧迫，本来就感到自己无足轻重，不说也罢，别弄的话说不囫囵，搞得上司皱眉头、老板直瞪眼。只要有壹次，这部分人的发言被中途打断，其自尊心和自信心就会被彻底击垮，打死他均不会有第二次踊跃发言，他们就变成为名副其实的附和派、跟屁虫。

不敢说派。枪打出头鸟、露头的椽子容易烂是这些鸵鸟型员工的座右铭，他们深知言多必失，多壹事不如少壹事的道理，况且有些真话也不适宜于大会上讲，他们往往会私下通过别的渠道把自己的意见聪明表达上去，既显示了自己的忠诚，又表明自己会来事儿。这帮人大多是老板的宠儿，他们八面玲珑、左右逢源、深谙职场政治之精髓。

不愿说派。和不敢说派想比，不愿说派有水平，但不聪明，他们被认为：认不清形式，就是认清了形式，也于坚持自我做事原则。有点像社会上坚持良知的知识分子。他们往往是群众中的精神领袖，老板对这部分人又恨又爱。爱其是人才；恨其不是奴才。天长日久经过漫长的企业文化的洗礼，习惯为了大会气氛的和谐，于大会上他们选择了沉默。这种沉默，不是对抗，也不是智慧，而是为了生存。

不屑说派。这类员工就好比历史上狂狷之士，或者今日的愤怒青年，愤世嫉俗、指点江山、激扬文字，无所不知，无所不能。但这类人往往很会发现问题，却不能很好解决问题。私下里是大炮，狂轰滥炸，把公司政策和细新动向批得体无完肤、惨不忍睹。于大会上，他们从来均不缺乏奇思妙想，可是懒得表达、不屑于说。这部分人很容易被老板打入另册，罪名就是有才无德，严重缺乏团队精神和主人翁精神。企业壹旦需要骇猴时，尔等就作为鸡被杀了，话又说了回来，公平讲，其实是替“不能说派”跟屁虫挡了刀。

所以，很多人感到很委屈，均是同时壹批进入公司负责某区域的癞头安，文凭、能力、水平均不如自己，他被提升为总监助理，自己却依旧仍是和尚的头----平不踏，不公平、天理何于啊！呵，大概此时他们已经忘记，事于人为，凡果必有因，老板从来不相信眼泪！

二、你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？如果团队成员不于壹起开会，或者只是表面上于壹起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。

应对策略

针对“特殊身份”的员工，怎么办？

老板：你为公司“跳槽”的员工送行了吗？

壹提起员工“跳槽”，企业老板们均气不打壹出来，有的哭天抹泪觉着委屈，“我带你这么好你仍走？”有的横眉冷对无限气愤：“白眼狼”、“叛徒”骂声不断；仍有的老板不离“跳槽”员工，不给办手续、克扣工资、制造障碍等等，老板和“跳槽”员工反目成仇，不欢而散。这样做对吗？

绝对不对。答案是肯定的。老板首先应冷静下来，站于对方立场上好好想壹想：为什么要“跳槽”？

“跳槽”有很多原因，薪酬的问题、环境的问题、发展的问题、公司的问题、老板的问题、个人的问题等等，这里，先不分析“跳槽”的原因和对错，主要对老板于对待“跳槽”员工的态度上进行如下分析：

壹是老板要调整心态。员工“跳槽”、人员流动，这是社会发展进步的自然规律，不可违背的。像戴尔这样的世界500强的大企业，照样发生“公司高管集体跳槽”的事件吗？你成长时就没换过工作？你用过“跳槽”员工吗？回答完这些问题，摆正了心态，心情才会平静下来。

二是老板要换位思考。员工“跳槽”，也要作出壹定的牺牲的。多年的工作，把青春留给了公司，建立了良好的人际关系，工作中得心应手，轻车熟路，有的已经熬到了领导岗位，丢掉这壹切，到壹个新公司从头来打拼，熟悉工作，熟悉环境，熟悉人员，可真不容易，要经过反复的思想斗争、家庭辩论分析，对家里是利大于弊的情况下才作出决定的。所以，老板应当理解员工，尊重员工的选择。

三是老板要心胸宽阔。员工去意已决，老板何不顺水推舟，真诚欢送员工，送个人情呢？既体现了老板对员工恋恋不舍的情谊，又体现了老板的理解和宽阔胸怀。

四是老板要抓住机遇。真诚的欢送“跳槽”员工，会于员工中产生惜惜相别、恋恋不舍的心情，即可留住员工的心，又可减少员工离开可能带来的损失。当企业发展壮大、能够给“跳槽”员工更好的机遇和舞台时，经过外边磨练过的“跳槽”员工会“杀回马枪”，为企业作出更大的贡献！

吃回头草的马会跑得更好、更快的！

三、其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？团队成员之间要有互补的能力，就像是足球队中，前锋需要人传球，后卫需要前锋协防。这样的帮助，以胜任力为前提。找到正确的人，是团队建设的第二步。

应对策略

发挥每位团队成员的优势，如何开发团队的集体智慧？

你的团队是唐僧团队吗？

四、你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配。壹件事情如果是人人有责，那么往往最后是谁均不负责。分工不能只分责任，必须包括权力和利益，这是团队建设的第三步。

应对策略

什么样的团队才是壹个最佳规模的团队？

防止团队成员互相打压，如何避免螃蟹效应？

五、关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？如果不能彼此配合，优秀的球员于壹起也要输球。而彼此配合，要求有明确的工作流程，这是团队建设的第四步。

应对策略

如何有效提升团队执行力？

小团队管理中的9个细节和五项原则

这俩天我的俩个员工离职了，因为我们管理上的原因，尽管我很努力的试图去解决问题，可是仍然于事无补。从这件事中我觉得有些事情是管理者应当注意或者必须做到的。

1、管理者和普通员工之间的地位是平等的。如果管理者有高人壹等的感觉，那他就壹定会表现出来，而且也壹定会被别人感受到，势必引起反感。

2、身先士卒仍然是必要的。有些时候人的视野是有限的，项目的远景不是每个人均那么清楚，可是管理者的壹言壹行肯定被团队每壹个成员见于眼里记于心上。这些言行将直接关系到士气。

3、分配的任务壹定得是团队成员通过努力能够完成的。如果要求太高，任务太重，只能造成员工的怨气和降低自己的威信。

4、多壹些鼓励和引导，少壹些批评和指责。尤其不要妄加评论。否则只会让团队成员感觉无所适从。

5、永远不要试图告诉团队成员“工作高于壹切”。努力工作是为了更好的生活，更好的生活才是工作的目的和意义所于。

6、忘记过去的成绩。也许过去确实做出过很了不起的成绩，但那是当下的团队成员所没有见到的。如果想让当下的团队成员信服，只要做出来给他们见。“当年我于xxx大公司，如何如何……”这样的言行怕是只能让员工以为你的好时候已经过去了，当下已经不行了。

7、心怀感恩。不是拿了你的钱就壹定会尽全力去工作的，要时刻感谢团队成员为公司做的每壹件事，没有他们来创造价值，你仍谈什么实现梦想，怕是生活均有困难吧。

8、“静？常思自己过，闲谈莫论他人非”，尤其不要于壹个成员面前讲另壹个成员的缺点，如果壹定要讲另外壹个成员壹些什么，那请讲优点。

9、实事求是。不要试图通过虚构的事实来提高自己于员工心目中的地位，这样往往会适得其反。

可能说的比较多，可是我觉得，归纳起来大致有这么几项原则性的东西：

壹、每个人的智商均是大致相当的。

二、管理者的壹言壹行会时刻被员工所记录，所评判。

三、员工之间所有的信息壹定是会被共享的。

四、管理者和普通员工地位上是平等的。

五、沟通。

希望她们俩个早点儿找到更好的发展空间，能够真正快乐的工作。

六、你认同团队的流程和制度吗？实际上许多团队有流程，可是这些流程和其他制度壹样，往往只是写于纸上，或者只是停留于团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。

应对策略

怎样提高组织凝聚力、战斗力?

先沟通，再执行

为什么众多的CEO会失败？主要的原因不是战略不好，而是执行太差。而执行太差的主要原因之壹就是，员工对战略缺乏了解。

如果员工均不了解战略的话，你就不能指望他们来帮助你实现战略。很多员工于被问及是否理解战略时，他们均点头称“是”；其实，他们所认为的战略，根本就不是公司所制定的战略。壹项成功的沟通计划能够提升员工的战略意识，使得战略执行成为组织持久的核心竞争力。

于壹个战略聚焦型组织（SFO）里，沟通是“使战略成为每个人的工作”的关键因素。研究表明，比起那些绩效差的组织，于绩效好的组织里，高级经理人的沟通效率均很高，员工对组织的目标有着非常全面的了解。当经理人的“下达”工作做得很到位，从而使员工能够全面理解组织的目标时，公司的绩效就会不错。

通过多种沟通媒介积极提升员工的战略意识，是成功企业区别于失败企业的关键。于那些取得了突破性绩效提升的战略聚焦型组织中，有72%声称他们会通过多种媒介反复向员工传达公司的战略性优先任务，同时有56%表示他们的员工具有高度的战略意识。

壹项成功的沟通计划能够帮助员工建立战略意识，调整行为，同时对其工作结果施加影响，使得战略执行成为组织的壹种持久的核心竞争力。具体而言，实施战略沟通项目的目的是：培养整个组织对战略的理解；使整个组织均团结于壹个共同的愿景和目标背后；培育将平衡计分卡（BSC）作为壹种战略管理流程的意识；向员工展示，组织中的每个个体能够如何协助组织战略的执行；使员工接受平衡计分卡的理念，且

参和进来，支持平衡计分卡项目的实施；提供组织于实现战略的过程中，有关绩效和所取得进展的实时信息。

为了实现这些目标，必须制定壹个周密的沟通方案且

严格执行它。许多公司采用以下三个步骤。

·制定壹个详细的沟通计划，包括目标受众、信息、传达信息的媒介和渠道、信息发布人、信息发布的时机选择、资源和预算等条目。

·开发沟通的内容，列明具体需沟通的信息，将使用何种媒介和渠道。

·实施计划，且

根据反馈和对实施结果的评估对其进行修正。

克服障碍，制定沟通计划

以足球队为例，于比赛之前，教练会告诉全体队员比赛的整体计划，然后才会让他们上场。那么，为什么仍会有这么多公司没能将组织的战略传达给员工呢？原因于于这些公司均面临

着壹些共同的障碍，从而未能实施正式的沟通计划。然而，也有许多公司成功运用了可行的解决方案，克服了这些常见的战略沟通障碍。这些障碍和相应的解决方案分别如下：

·障碍：不愿让竞争对手获悉公司的战略和绩效。解决办法：尽可能多地和员工沟通，这样做的收益远大于风险。

·障碍：认为员工难以理解平衡计分卡的概念。解决办法：根据员工的实际情况，传达更具针对性的信息，使信息简单清晰、生动活泼，便于员工理解。

·障碍：认为平衡计分卡项目的实施耗资巨大，或者资金预算紧张。解决办法：充分利用现有的媒介和渠道。同时，于每次进行沟通活动之前、之中和之后分别做壹次战略意识调查，以此量化沟通的成效。

·障碍：没有正式的沟通团队，而平衡计分卡的核心团队已“分身乏术”。解决办法：由组织内部具有写作和创意才能的员工组成壹个跨部门团队，同时利用外部资源。

·障碍：不想将沟通工作指派给特定的人来执行，认为经理人会自动做这些工作。解决办法：通过壹个包括培训、设定期望值、提供支持等方面于内的壹体化方案，向员工传达前后壹致的、准确的信息。

·障碍：不希望平衡计分卡项目遭受像其他失败的沟通活动壹样的命运。解决办法：评估于以前的活动中哪些措施有用，哪些措施无效，且

结合这些发现去制定沟通计划。

·障碍：不希望员工将平衡计分卡项目视为又壹股短暂的\"管理时尚风\"。解决办法：由组织高层来传达变革的必要性，且

向员工承诺，他们将致力于使平衡计分卡成为公司新的绩效管理系统。告诉员工：平衡计分卡项目将不同于以往的\"例行公事\"；企业管理方式将发生改变，每个人均将从中受益。

化解挑战，实现沟通目标

许多执行了正式沟通计划的公司，也没有实现他们的目标。因为他们也面临着壹些挑战，如果解决不好自然会影响目标的实现。这些公司所面临的共同挑战以及相应的解决方案分别如下：

·挑战：过度依赖电子通讯、电子邮件和大型团体会议之类信息贫乏且冷冰冰的沟通渠道。解决办法：采用小型互动会议及表彰会之类的多种媒介。

·挑战：正式沟通且

没有通过非正式沟通得到加强。解决办法：帮助经理人员掌握壹些沟通方法，使他们学会于非正式沟通中向员工传达信息。

·挑战：公司的沟通活动均是围绕位于中心地区的或者总部的员工而进行。解决办法：通过路演、语音邮件、内部网等向地处偏远地区的员工传递信息。

·挑战：绝大多数的战略沟通均是针对经理人的。解决办法：战略沟通也要面向公司员工，因为他们是战略的壹线执行者。

·挑战：信息主要通过平衡计分卡核心团队的成员来传递。解决办法：让信息通过高层、经理、主管和有影响力的关键人物来传递。

·挑战：信息和传递渠道壹般化。解决办法：了解你的目标受众，对信息进行量体裁衣；根据员工反馈和结果评估修改所传递的信息形式。

·挑战：实施平衡计分卡后，沟通时有时无，直至完全没有。解决办法：制作壹张详细的信息发布进度表，内容包含有关平衡计分卡绩效的实时信息、最佳实践和成功事例。

·挑战：传达的信息过分集中于对平衡计分卡的方法和流程的介绍上。解决办法：将传达的信息重点集中于平衡计分卡所能带来的好处上；让员工感受到这些信息的实用性。

·挑战：沟通的主题主要集中于高层次的问题之上，或者仅仅关注企业平衡计分卡。解决办法：制定壹个详细的沟通计划，沟通的内容既包括公司总体平衡计分卡，也包括于组织各个层级实施的计分卡项目。你必须让员工了解他们的工作是如何和企业战略相配合的，这样他们才会相信自己的工作能够对企业的战略产生冲击。

七、团队的重大决策会征求你的意见吗？制度不被认同的重要原因，就是于制定的时候没有考虑团队成员的意见。重大决策不需要团队成员投票通过，可是征求意见是必须的。

应对策略

科学决策就是定量决策吗？

target=\"_blank\"布置工作这么做

经理人往往会碰到这样的情况：安排给员工壹项工作任务，本以为他有能力独立做好这个事情，谁知最后员工仍需要依靠自己的帮助才能完成工作，而且完成的结果也不如自己所期望的那么好。

问题是出于员工那里吗？也许不是。《大雁的力量--信任创造绩效》壹书（广东经济出版社2006年5月出版）的作者、英国著名的咨询师拉里·雷诺兹指出：如果员工得到的指示是模糊的，他就得学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底期望自己怎么做。员工只有接收到了明确的信息，才有可能真正对工作负责。作为经理人，于刚开始布置任务时，就要向员工说明你期望他做什么，做出什么样的结果。

结果。经理人应该让员工知道你到底期望从他们那里得到什么。有时候，人们对相同的话有不同的理解。经理人于和员工讨论期望的结果时，不要只使用抽象的字眼，仍要用见得见、听得见、摸得着的东西来描述它，以便让员工真正理解你的意思。

尺度。告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给他们壹个广泛的可操作的尺度，即指导方针，且

提醒他们要注意按照价值观行事。当然，经理人不需要详细讲解完成任务的每条措施和细节，否则，员工不会真正感觉到被委以责任。

影响。经理人要向员工说明，他们的个人行为将会对实现整体的任务做出什么样的贡献，完成或者没有完成任务的影响或后果是什么。员工于了解这些影响和后果后，就会开始为完成任务付出努力。

资源。经理人要了解，员工有多少可用资源，包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。于许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多给他们壹点时间完成任务。如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是于使他们走向失败。

负责。确定让员工对任务负责。经理人要和员工讨论，他们将于什么时间、什么地点、以及以怎样的方式来向你汇报工作进展。经理人要注意的是，员工应该对结果负责，而不是对方法负责。他们具体用什么方法完成任务由他们自己决定。

于明确了这五件事情之后，经理人就要接受壹个大考验--放手，让员工独立完成任务。不要经常于背后监视别人，这不光有损信任，仍会打击别人的自信心。如果工作任务重大，你能够和员工壹起，于任务的不同责任阶段加以回顾。可是你壹定要于开始工作之前，就和员工商定好要举行这样的会议。当员工需要你的时候，才应该出面助壹臂之力，否则不应当干涉他的工作。

八、如果你帮助其他团队成员，会得到什么好处吗？团队精神不是命令出来的，而是培养出来的，壹个重要手段就是绩效考核和薪酬奖励制度。如果不考核团队合作，不奖励团队合作，于绝大多数情况下就不会有团队合作。所以，足球队除了奖励射门得分的球员，仍会奖励助攻的那个球员。建立以团队合作为导向的绩效考核和薪酬奖励体系，这是团队建设的第五步。

应对策略

您认为激励员工的最有效方式是什么?

您认为激励员工的最有效方式是什么?A.充分显示对员工的信任 B.培训机会 C.认可和鼓励 D.业绩评估 E.升职机会 F.加薪

G.奖金、佣金 H.末位淘汰制

绩效评估，“给”仍是“和”？

绩效评估，是给员工做仍是和员工壹起做？很多直线经理对于这壹点没有壹个正确的认识，他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的事情，“自己的价值于于评估，判断员工绩效的优劣”。他们认为于为员工做绩效评估这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：给员工确定苛刻的工作标准，给员工打分，给员工划分等级，给员工处罚以惩戒不好的行为，等等。他们把自己置身于员工之外，喜欢命令和控制，把绩效评估当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好掺杂到对员工的绩效评估上，使绩效评估成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。另外壹些经理则持不同观点，他们认为绩效评估是壹个他们和员工共同探讨绩效的机会，是壹个帮助他们和员工进行更好沟通的管理平台，他们借助这个平台，鼓励员工积极参和到绩效评估中来，和员工壹起制定绩效目标，壹起探讨影响绩效的障碍因素，且

制定相应的策略排除之，和员工壹起做绩效评估，以“没有意外（Nosurprise）”作为衡量绩效评估结果准确性的重要标准，把绩效评估的结果限定于双方预想的范围之内，和员工壹起制定绩效改进计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。

俩种不同观点经理的行为所带来的是俩种截然不同的结果。那些认为自己的价值于于评估员工的经理从绩效管理中感受到了挫败，对继续进行绩效评估不抱信心；而那些把绩效评估视为自己和员工探讨绩效的机会的经理则从中获得了成功，愿意把绩效评估这个平台建设的更好，使自己和员工能够于它的帮助下获得更大的成功。

正所谓，你怎么见待绩效管理，绩效管理就会怎么回报你。要想做好绩效管理，我们的直线经理就必须于这个问题上有壹个正确的认识，于绩效管理的观念上有壹个比较大的转变，认识到绩效管理其实且

不是简单的控制手段，而是伟大的管理思想，从“给”员工做绩效评估到“和”员工壹起做绩效评估，使绩效管理成为帮助经理和员工改善绩效、提高能力的工具！

壹、“给”经理的表现

认为自己的价值于于作为管理者评判员工的经理（这里姑且称之为“给”经理），他们于绩效管理中通常有如下表现：

1．认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事；

2．认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，和自己无关；

3．认为绩效评估是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面；

4．认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差；

5．认为执行公司的绩效管理政策，就是把填写人力资源部要求填写的表格；

6．认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见；

7．认为评估员工的绩效，就是于考核表格上简单打分；

8．认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他/她打了多少分；

9．认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。

之上总结了9条认为自己于绩效评估中应该“给”员工点什么的经理的表现，从中能够见出，实际上他们什么也没有给员工，没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的帮助，相反，却给员工的工作能力提升和职业发展制造了不少的障碍，使员工处于被控制和管制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这和绩效管理致力于改善员工绩效的思想完全是背道而驰的！

二、“和”经理的表现

那么，认为自己的价值于于“和”员工讨论绩效的经理（这里姑且称之为“和”经理），他们会怎样表现呢？

1．他们对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的；

2．和“给”经理把绩效管理见成?力资源部的任务相反，他们会把绩效管理见成是企业提供给他们的壹个高效的管理平台；

3．于企业制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参和其中，且

发表见解；

4．于政策制定完成后，他们会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计思想；

5．他们会比较注意更新修订员工职位说明书，以保证员工的职位说明书和当前的工作相匹配；

6．他们的心中通常会有壹个PDCA（P—计划，D—实施，C—检查，A—调整）的管理流程，知道每壹步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度；

7．于为员工确立绩效目标的时候，他们会主动征求且

尊重员工的意见，让员工参和其中，通过多次沟通，最终协商壹致；

8．确立绩效目标之后，他们会把自己定位于“辅导员”和“合作伙伴”的角色上，和员工保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工于工作中表现出来的不好的行为，也能及时予以指出，使员工的工作状态始终均于绩效管理的轨道上；

9．于员工完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现，因为他们知道“事实依据”是评估员工的重要前提，他们会根据每个员工的情况分别建立业绩档案，以保证于对员工进行绩效评估的时候，有理有据，“没有意外（Nosurprise）！”

10．于评估结束后，他们会用专门的时间，和员工壹对壹地进行绩效沟通，和员工壹起总结他们于本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面均能谈到，且

能于绩效面谈的最后对员工提出建设性的改进建议，以便于员工于下壹个绩效周期内能做得更好。

11．同时，他们会和员工壹起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。

三、从“给”经理到“和”经理

美国著名法学家伯尔曼说：“法律必须被信仰否则形同虚设！”绩效管理也同样如此，笔者认为：绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！

我们能够发现，凡是认为自己的价值于于和员工壹起探讨绩效的经理均是热爱绩效管理的经理，凡是热爱绩效管理的经理，均于执行公司的绩效管理政策方面取得了成功，均从绩效管理中体味到了乐趣，而且希望做得更好！我们也发现，那些固执地认为自己的价值于于给员工评判绩效结果的经理均是执行的失败者，均于绩效评估中遭遇了挫折，对继续进行绩效评估没有信心。鉴于此，我们的企业应于实施绩效管理的过程中，应着手培养直线经理对绩效管理的感情，使他们从对绩效管理质疑、怀疑、责难的情绪中摆脱出来，进而开始热爱、学习、研究、分享绩效管理，使他们从“给”经理的层面提升到“和”经理的层面。

为做到这壹点，人力资源部有以下几项工作要做：

1．为直线经理者编写壹本《绩效管理辅导手册》

原本就对绩效管理持有怀疑态度的直线经理，可能没有兴趣自己去书店购买此类专业书籍，也没有兴趣阅读人力资源部推荐的大部头，那么，这个时候，就需要我们的人力资源部多费些心思，多花些时间，简要摘编壹些绩效管理的理论知识，从绩效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各个方面入手，编辑成册，作为直线经理操作绩效管理的辅导手册，发给他们去阅读。使他们通过阅读，能对绩效管理有个初步的认识，起码知道绩效管理的概念，不要壹提绩效管理就认为是评估员工，壹提评估就认为是为了发工资。

2．对直线经理进行系统的培训

于前面关联基础知识学习的基础上，HR经理作为公司内部绩效管理的专家，应专门设计培训课件，对直线经理进行系统深入的培训，使他们能进壹步转变观念，熟悉各个流程，掌握必备的技巧，会使用关联工具，系统提升直线经理的实战技能。和专业的咨询公司相比，企业内部人员的知识丰富程度和讲课技能，可能是差了点，但他们更了解企业实际，更能结合企业的实际梳理绩效管理流程，而且，企业的绩效管理政策通常是人力资源部的观点主张的体现，鼓励他们更多地推销自己，才更有利于企业绩效管理体系建设的开展。

3．对直线经理进行企业绩效管理政策的培训

理论知识的讲授再丰富，也代替不了具体的绩效管理政策，毕竟，和理论知识相比，绩效管理政策才是具备可操作性的。所以，人力资源部于绩效管理政策获得批准之后仍要针对它再进行壹次具体的培训，对绩效管理政策的设计思想、绩效管理的流程、所采用的方法和工具、绩效周期的规定、考核结果的使用、申诉机制的建立等内容做出详细的解释说明。通过这样壹个培训，使直线经理逐渐进入实战状态。

4．把绩效管理的职责写入职位说明书

通常，直线经理不认为绩效管理是他们的职责所于，这是导致绩效管理流于形式的重要原因之壹。因此，人力资源部要组织有关人员对直线经理的职位说明书进行修订，把绩效管理作为壹项重要职责写入他们的职位说明书。实践中，也有壹些企业有意识这么做，但效果且

不理想，主要原因于于界定的且

不清楚，过于简单，比如，有的企业只是简单壹句话壹带而过：“对员工进行绩效考核”，这样的设计是不能帮助直线经理更好地认识绩效管理这个职责的！笔者建议于描述直线经理的绩效管理职责的时候，至少要重点突出壹下几点：①对员工宣传绩效管理的思想、政策和制度；②为员工修订职位说明书；③和员工壹起确立关键绩效指标（KPI）；④对员工进行绩效辅导；⑤收集员工绩效的记录，为员工建立绩效档案；⑥对员工进行绩效反馈；⑦考评员工的绩效表现；⑧将考核结果反馈给员工；⑨将考核结果应用到关联人事决策当中；⑩对员工进行绩效管理满意度调查，且

将调查结果反馈给人力资源部。

5．制定绩效管理“审计”制度

绩效管理制度颁布实施以后，为保证其得到有效的执行，人力资源部应根据绩效管理制度的规定，制定相应的检查措施，对直线经理执行绩效管理制度的情况进行审计，主要审计内容以直线经理的绩效管理职责为核心，结合制度的要求，督促直线经理重视绩效管理工作，以这样壹个制度安排推动企业的绩效管理走向正确的轨道，且

于这个轨道上壹直运行下去，使直线经理于执行绩效管理的过程中逐渐培养热情、提高技能。

6．组织关联的研讨会

于执行绩效管理制度的过程中，直线经理肯定会遇到各种各样的问题，这个时候，人力资源部应及时地组织直线经理对其于工作中碰到的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，

使直线经理进壹步转变观念，理清认识，使绩效管理知识于不断的沟通交流中碰撞出火花，得到升华！

九、你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有做出直接贡献？如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励，那么就很可能出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖牌的足球队，每个人均会上台领奖，包括从未上场的替补队员。

应对策略

怎样给这8个下属加薪？

给下属加薪是每壹个管理者颇费踌躇和头疼的问题。下属会根据上司是否给他加薪和加多少来判断上司和组织对他绩效好坏的估计，把上级的加薪决定见作是壹种奖励或惩罚，很多管理者于遇到加薪的时候总是小心翼翼，担心矛盾爆发，发生“部门大战”。

我于实际工作中也遇到给如何给下属加薪的棘手问题。我有8个下属，今年年中刚好是加薪的时候，按照公司的政策，每个管理者能够给下属加薪，但最多每月的加薪不得超过1400元。因为是第壹次做加薪决策，公司又没有相应的加薪标准，要是第壹次没有处理好，极可能会成为今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先对这8个下属的基本情况做了壹些分析：

小檀：当下的月薪是1650元，工作不算出色，但他的活又脏又累，缺了小檀，壹时仍很难找到人来顶替这个工作。

小彭：当下的月薪是1870元，单身，生活上不拘小节，他的工作仍够不上我所要求的标准，他曾经出过的漏子也是尽人皆知的。

小陈：当下的月薪是2050元，我觉得他是我最强的下属之壹，不过部门的其他人不太同意我的见法，他的丈人家很富有，不缺钱花。

老戴：当下的月薪是18?0元，他儿子是弱智，母亲多病，妻子不久前也下岗了，他也是我手下最强的人之壹，但其他的下属不这么认为，他们常常有壹些关于老戴工作绩效的带讽刺性的事作为笑料，我听过好几回了。

小贾：此人壹直干得很出色，因为她的活颇为棘手，我对她的绩效印象非常深，她比好些同事更需要多点钱用，因为她的家境不好，同事们因为她的工作出色，均挺尊敬她。她目前的月薪是1960元。

老付：当下月薪是1810元，他的表现很突出，而且被部门的人见成是最好的人之壹，这有点出乎我的意料，因为老付举止比较轻浮，对加薪和提级均比较冷淡。

小高：工作表现勉强过得去但其他下属对他的评价很高，他不久前离婚，壹个人带俩个孩子，仍要养活年迈的老父，母亲，生活艰难，极需加薪，他目前的月薪是1710元。

小韩：当下月薪是1750元，是个花钱老手，有些随意挥霍。分配给他的职务是比较轻松和容易的，他干得不是很好，但部门其他人认为他是部门里最优秀的。

大家说说见，该怎么加？

激励员工十法

很多人试图通过向他人传导焦虑来激励他们。为人父母者经常用这招，经理人和企业领导者也经常这样做。他们为员工的糟糕表现感到焦虑，然后又把这种焦虑感传导给员工。这样，所有人均紧张和焦虑起来了。

把你的焦虑情绪传递给员工，只能推动他们去完成你想让他们完成的任务，却不能帮他们发挥出自身的最佳水平。

以下方法有助于带领员工走出平庸，迈向成功。

听取员工意见

优秀的领导者会不断向直属部下寻求有创意的意见。这壹做法不但对发展公司业务有利，而且仍能很好地调动双方进行沟通的积极性。

优秀的领导者善于问问题。他会问，“如何让顾客于我们这的购物经历，跟他们于我们的竞争对手那购物的感受有根本性的不同？如何能让我们的员工和顾客像朋友壹样相处，从而吸引顾客于我们这里购买更多的商品？对记住顾客名字的员工我们应该如何进行奖励？有哪些方法能够鼓舞团队士气，激励他们去争取更好的销售业绩？我们的员工会壹起讨论如何打造长期客户吗？于这方面你的见法是什么？”

调动员工积极性技巧的高低跟你问问题的质量直接关联。优秀的领导者关注那些能够改变结果的问题。

不给员工施压

大部分经理人均试图通过夸大不利情形来刺激员工。首先，他们会描述无法完成预定目标的惨境，有意让员工感到难过；然后，把这种难过情绪作为负面动力来调动整个团队的积极性。

这样做是没有用的。

因团队目标可能无法完成而感到有压力不等于于乎这些目标。于有些情况下，施加压力且

不是壹种有效的激励措施。

没有人于面对压力或是感到紧张时能够表现得很好，领导者也是这样。人于倍感压力和紧张的时候，只能集中壹小部分精力。如果你最钟爱的球队于踢球，你是希望见到紧张的队员于比赛的最后时刻通过罚球或远射得分呢，仍是希望见到队员自信、冷静地应对挑战，步步为营呢？

大部分人把压力当作“真正于乎”目标实现的壹种表现。可是，那不是于乎，只是紧张而已。紧张会让员工表现得更加糟糕。而真正的于乎会让员工表现得更好。所以，明白二者的区别对经理人很重要。它们是最为不同的俩种状态了。

如果你于乎，你不会感到紧张，你会集中精力，调动你所有的资源，发挥出你心态平静、全神贯注时所能调动的全部力量。人于身心放松、精力集中的时侯表现最好。

管理约定而不是管人

聪明的领导者富有同情心，他们总是试着去理解员工的感受。但他们不会试图去约束这些情感，而是通过和员工达成的约定对员工进行管理。

领导者会就某些事宜和团队成员进行约定，且

让员工于独立思考后决定是否同意遵守这些约定。于此期间，经理人和员工的所有对话，均是本着尊重员工的原则进行的。不存于员工屈从于经理人的恐吓或是权威的情况。

壹旦经理人和员工达成了约定，经理人就不再需要对员工进行管理了，他们要管理的是这些约定。这种管理方式更加成熟，也体现了对员工的尊重。双方交流时也均会更放得开，更信任彼此。双方的责任感也会有所增强。如果要讨论尴尬话题，也更容易些。

经理人通过约定对员工进行管理的过程，从本质上来讲，是经理人和员工俩个职场成年人进行合作的过程。

应用认可-重申-跟踪模式

当你要和员工谈论他的某些行为和表现时，能够用认可员工-重申对他的承诺-跟踪约定履行情况的管理方法。

首先要欣赏和认可员工这个人，以及他为企业做出的贡献，注意到他的强项和特殊才华。然后举壹个他近期表现中让你印象深刻、受益匪浅的具体事例。

接下来，对该员工重申你对他的承诺。你能够这样说：“我相信你。你身上具备的壹些特质吸引我雇用了你。我会尽全力帮助你于这个工作岗位取得成功。我会努力成就你的事业，让你于这里感到快乐和充实。”然后告诉员工你具体能够为他们做什么。列举你的工作职责，你如何为他们争取公平待遇，你怎样做到于他们需要的时候随时出现，你是怎样做到总能为员工提供他们成功所需的工具的，等等。

最后，跟踪你和员工达成的约定。你肯定希望跟踪你和员工针对问题事宜达成的现有约定。如果没有现成的约定，你应该本着双方互相尊重的原则当即拟定壹个。约定是双方共同制定的。它们不同于授权和规定。当双方不再遵守相互的约定时，应该本着互相支持的态度打开天窗说亮话，要么恢复该约定，要么重新拟壹个新约定。人们常打破其他人定的规矩，但倾向于遵守自己认可了的约定。

让员工放开手脚

员工总是自缚手脚。他们不敢想象未来，总是于和想象中的困难做斗争。

领导技巧之壹就是告诉员工他们能够比想象中成就得更多。事实上，于将来的某壹天，员工也可能成为像你壹样的领导者。他们对你的敬慕之情之所以能够不断增加，壹个重要原因是你总能见到他们的潜力。所以，你要不断发现他们最好的壹面，然后告诉他们。

仆人式领导者的倡导人格林里夫（RobertGreenleaf）认为，企业领导者是为员工服务的，要扶持员工走好每壹步，尤其要发掘他们最好的壹面，而不是把容忍他们自缚手脚作为成就。

十、你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者没有能力，或者不能以身作则，不能言行壹致，将得不到信任。之上九个方面的失败，往往也是团队领导者无法获得信任的结果。打造合适的团队领导者，是团队建设的第壹步。

应对策略

成功领导＝选对人，做好事，分好钱！

有壹天和壹位朋友吃饭，这位朋友也是做了多年的销售和销售管理，席间聊到了壹个话题，就是如何做壹个成功的领导，她就说了这样壹句话“做壹个成功的领导，其实很简单，只要做好三件事：选对人，做好事，分好钱！”

当下想起来，感觉这句话仍真的非常精辟，之前很多人长篇大论的来谈领导和领导力，谈了很多高深理论和新鲜的概念，把本来均不明天的我们搞的更头大了，感觉做壹个成功的领导，非常复杂，相当的麻烦，需要具备很多种能力和多种素质。把本来优秀的领导均给打击的均没有信心了。有时候，反而通俗的话，更容易理解，更直接、准确的表达出这个意义来。

先说选对人，“物以类聚，人以群分”，如果壹个领导者没有具备壹定的胸怀，没有壹定的人格魅力，那就很难于他身边聚集壹些优秀的人才。如果很多人均是为了钱而来，那么，这个集体根本不配称为团队，只能成为乌合之众。领导具备了这个基础，就能够选择选择专业的人才，优秀的人才，德才兼备的人才。且了解壹个人是需要时间的，那就需要领导不断的优胜劣汰，来打造壹个相对优秀的团队。

很多企业的企业文化，和壹个企业领导的性格有很大的关系，因为企业文化于执行过程中，很大程度上均会受到企业领导性格的左右。比如企业领导习惯虚荣，讲究排场，可能这个公司的务虚会议非常多；企业领导喜欢好大喜功，可能很多方案和规划就写得很漂亮而没有执行；企业领导喜欢学习，这个企业的员工接受学习的机会就非常多，企业领导执行力强，这个企业的工作效率相对就高。所以，对壹个员工来说，遇到壹个好领导，也是壹件幸运的事情，甚至会影响到自己今后的发展和成长。

其次是做好事，做正确的事。那就需要领导者于宏观上把握好企业的发展和方向，制定企业发展的中长期目标，做好每壹个判断和决策，带领大家不断的取得成绩，从壹个胜利走向另壹个胜利。能够让大家均能见到每个人的近期目标和长期发展目标以及每个人于这个发展过程中所承担的角色。从这个角度来说，每个员工均是人才，关键是老板是否把他放对了位置和职位。

做好事，仍要学会授权，且

制定科学合理的管理制度和监控机制，来保证企业整体正常运作和发展。因为每个人的个人能力是有限的，不可能事事均亲身躬行。所以，必须壹套非常科学合理且人性化的制度和监控机制，来管理和监控工作的进展，也来保证团队中多劳多得，少劳少得，不劳不得。

关于这壹点，很多领导会担心壹个问题：如果我有很厉害的下属，他会不会顶替了我的位置？其实，每个领导的成功和晋升，均是建立于下属成功的基础上的，也只有培养了壹批优秀的下属，才会让你的领导见到你的付出，见到你的成绩；当然，也要于这个过程中，每个人均需要不断的学习和提升自己，随时准备胜任更高的职务和岗位。

最后，做壹个成功的领导，仍需要做好很重要的壹件事情，那就是“分好钱”。这个也是壹个非常现实的问题，我们均不是圣人，均要吃喝拉撒睡，均需要开支。如果壹个领导不能很好的平衡大家的利益，不能体现出奖励先进；警示落后，那就很难打造壹个成功的团队，很难作出大的成绩。

作为壹个成功的领导，这就需要建立好科学合理的激励机制，且

带头执行下去。这也是很多优秀员工愿意留下来奋斗的壹个前提条件。“重赏之下必有勇夫”，说得也是这个道理。

不过很遗憾的是，于现实的企业中，很少企业领导做到这壹点。于金钱和利益的面前，人的本性就显露出来了：贪婪、自私。因为金钱对每个人来说，均很重要。很多领导把肉壹口就吞了下去，员工连壹点汤均喝不着，因为利益分配而分手的团队太多了，这样的悲剧每天均于很多企业上演。这是壹个对企业、领导和员工来说，三方均失败的结局。侥幸多吞了利益的领导，也会因为这件事情，于业界内声名狼藉，很难再争取好的职务和岗位。

因此，作为壹个成功的领导，壹定要想到：成绩，是大家壹起努力所取得的，功劳当然也要公平分配。要给你的下属和员工壹种安全感，给你的下属和员工壹个目标：跟随你工作，是有前途的，是有奔头的。聪明的领导，仍会运用“财散人聚、财聚人散”的理念，把成绩和利益略多的归功于下属，这样，下属就会非常忠诚的跟随领导，更具有凝聚力和战斗力，

更容易取得成绩和成功；这对领导来说，也是壹个非常宝贵的财富，是以后做更大的事情或创业的良好基础。

“选对人，做好事，分好钱”，做到这三点，你就是壹位非常优秀的领导。希望之上文字能够对大家有所建议和参考，能够帮助到大家；也希望有高见的朋友壹起交流探讨，共同提高，共同进步。

为什么我的团队成员均反对我？

我任部门经理5年，自认对得起兄弟伙。有事我扛到、遮到，他们出事我保到，基本10个人的团队人人均向上面拍胸脯报过。

他们利用公司资源赚钱，我当没见到，我仍把自己的资源也给他们让他们赚，平时也像兄弟伙壹样。

可是因高层领导换届，10个人中有8个人联合起来向上面举报我说我经济有问题（自己均不干净仍说我?这里说下，利用公司资源赚钱那个不违法），说我上班不管事，说我上班就瞌睡等等，上面正好趁这个调换了我的职位。

我实于没想通，因为是我亲手提拔的“亲信”组织人反我，没有我，他当下不知窝于那里，像当下几套房子车子开起？

你说是想坐我的位置也不可能，因为明显了不管我于不于均是空降兵来！

最好笑的是，他们却见不清形式，我是必走之人，他们闹不闹均是这个结果！我本来是想高高兴兴的走的，但出了这种事我实于没想通为什么？

想求助大家帮我分析下！晚分感谢！