项目管理实施方案

肥东浮槎北路拆迁安置点项目

项目管理实施大纲

2012.5

安徽国华建设工程项目管理有限公司

项目主持人：苗一平

项目组成员：张经夫、王权、郭鹏、刘杨、黄在君

项目管理服务方案 目 录

第一部分 项目管理综述

一、工程概况

二、我单位项目管理的优势 三、项目管理内容 四、项目组织管理体系 五、项目管理服务工作程序

第二部分 项目管理措施与制度

一、合同管理 二、项目设计管理 三、项目投资管理 四、施工现场管理制度 五、材料、设备管理 六、项目沟通管理 七、竣工移交管理 第三部分：合理化建议

项目管理宗旨：项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。

第一部分 项目管理综述

一、项目概况

肥东县浮槎北路拆迁安置点是肥东县2011年重点民生工程。项目规划总用地约400亩，其中一期总建筑约85000平方米，综合容积率约2.2。项目位于桴槎北山与岱山湖路交口东南角。工程建设投资约1.5亿，项目建设工期目标480日历天，质量目标为合格工程。肥东县浮槎北路拆迁安置点项目是肥东县迄今为止体量最大的安置点项目。肥东县主要领导对项目的建设高度重视。为缓解店埠镇政府建设主管部门的专业人员不足等因素实际情况，保证项目的顺利实施和对项目成本、安全、质量、进度的有效控制。

二、我单位项目管理的优势

1、成熟的项目管理机构及专业化人员

我公司根据近年来的项目管理工作经验，已形成相对固定的项目管理机构，并根据项目特点配备经验丰富、专业齐全的管理人员。

项目管理依托设计公司人力资源的优势，能根据项目需要随时调配专业人员，以保证项目的顺利实施。

运用公司已建立专家库，对项目管理过程中遇到的困难能及时解决。 2、、完善的项目管理制度与措施

通过多个工程项目管理经验的积累，已建立完善的项目管理制度与措施，能顺利实施项目管理工作。

3、有与政府部门协调的经验

项目管理代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。所涉及的部门众多，并且不局限与建设部门，项目管理部通过项目管理工作的实施，已初步具备与各政府部门协调的经验与能力。

5、重视造价控制

项目管理部根据“以顾客为关注焦点”的原则，对业主普遍关注的造价控制方面非常重视，通过协助业主确定建设方案、设计优选与优化、招标确定合同价格，以及施工过程中的妥善处理索赔等投资控制措施，为业主节省投资、杜绝合同纠纷。

三、项目管理内容

为保证项目按照既定的目标实现，投标人须根据本项目特点组建专业齐全的项目管理部。通过科学的组织管理和专业技术服务实现目标。主要工作如下：

1. 协助业主方进行项目前期策划、调研、考察和经济分析、专项评估与投资确定；

2. 按照业主需求，提出工程总体设计要求，并进行总体初步设计；组织专家对专项工程设计方案进行评审；组织设计单位对专项工程设计进行设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制和进度控制；

3.协助业主方组织设计+施工、设备材料采购招标；

4.协助业主方与设计施工总承包企业、设备供应企业签订合同并监督实施；

5.协助业主方编制工程实施用款计划，配合协调工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；

6.试运行及工程保修期管理，组织项目后评估； 7.业主安排的其他工作。四、项目组织管理体系

（一）项目管理组织结构图（管理体系）

(二)项目管理职责 1、项目经理的工作职责：

(1)根据工程项目管理合同所明确的工作内容，领导项目管理部人员贯彻执行有关的政策、法规、标准、规范和规程，主持制定项目管理规划及相应的质量体系文件，对执行委托合同负全面责任。

(2)向业主及公司专家组人员定期汇报工作进展情况。

(3)主动保持与业主密切联系，经常听取业主对项目管理部日常工作的意见和建议，及时调整和解决工作中出现的一些问题。

(4)确定项目管理部的组织机构和主要人员的职责，根据工程进展的不同阶段安排相应专业的工作人员进驻现场工作,同时充分考虑到各专业人员之间的工作搭接关系。

(5)负责项目管理部全体人员的考核和奖惩工作，确定奖金分配原则。

(6)组织各专业人员参与相关专业的市场调研，编写市场调研信息资料，经审查签署后提供给业主决策。

(7)协助编制项目的资金筹措计划方案，并进行费用控制。

(8)组织各专业人员，编写招投标文件、工程建设总进度控制计划、材料和工程供应合同、工程预

决算书等工程技术文件，负责对这些文件的审查和把关，并代表项目管理部提出修改和调整意见供业主方决策。协助组建招标小组，组织编写招标情况报告。协助业主与承包商进行合同谈判，协助业主签定合同，保证合同内容的完整性、严谨性、可靠性。

(9)组织各专业人员，认真审查各自有关的施工组织设计，各类方案、计划，汇总审查意见，签署报审表。

(10)负责项目管理部的日常管理工作，根据公司的委派，代表项目管理部与业主、设计单位、施工单位、材料设备供应商进行业务联系。

(11)与各承建商、材料设备供应商负责人联系，确定工作中相互配合的问题及有关需要提供的技术文件资料。

(12)审查并签署工程开工令、停工令和复工令等项目管理部对外发出的文件，组织处理工程中发生的质量、安全事故。

(13)组织各专业人员严格按照有关的规范、标准及设计文件要求认真做好施工质量的过程管理。 (14)建立严格的变更评审和批准程序，重大变更时与业主沟通，取得业主的同意。

(15)调解业主与承建商之间的合同争议和纠纷，向业主提供所有索赔和争议的事实分析资料，提出咨询服务等意见。

(16)组织编制项目管理月报。

(17)负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务。 (18)审核并签署工程项目竣工资料，组织工程竣工初验。

(19)督促收集整理合同文件和工程档案资料，并对档案资料的安全性负责。 (20)主持编写项目管理服务工作总结，交付项目成果。 2、工程部主要工作职责

（1）负责对工程现场以及与工程技术、材料有关的施工、监理的管理。

（2）认真领会项目规划意图、协助业主编制设计任务书，严把规划设计、施工质量关，负责与设计院的联络工作。

（3）熟悉施工图纸及设计说明，掌握土建、水电各专业的工程质量标准，检查各种材料、设备等

质量检查工作。

（4）处理规划、设计、施工、监理等方面的技术问题和工程质量事故，确保全部工程质量验收合格，达到工程质量规范的要求。

（5）协助业主选择材料供应商，严格把好原材料、设备及装饰的质量关，进行抽样检查及质量认定工作。参与甲供机电设备和材料的招标工作；负责工程需要甲方确定材料或甲供材料的询价及采购。

（6）对业主付款的材料，核对供应商和施工单位包提供的材料用量单，并签署审核意见，为业主支付材料款提供依据。

（7）协助项目经理抓好工程建设的施工进度及按排好配套设施和施工验收管理工作。 （8）对工程质量监督及管理：项目部人员如发现施工单位在施工过程中不按设计图纸和施工规范要求，有权提出纠正意见、返工处理意见和停工意见；如发现监理人员在监理过程中不符合程序或对问题不能及时提出，有权提出纠正意见。

（9）负责对工程现场文明施工及安全管理工作，督促施工方建立健全安全生产管理体系。 （10）协助助业主定期不定期调度会及专业协调会。 （11）协助业主签订有关项目承包合同及材料供应合同。 3、项目管理综合办公室职责

（1）接受上级领导和公司业务部门的指导、监督、考核和宏观调控。 （2）协助业主办理工程建设各阶段的的报建审批工作。 （3）负责编制各阶段的建设工程的报建程序及实施计划。 （4）协助项目部经理做好与业主的沟通及各项报批手续的办理。 （5）协助工程管理人员；配合业主做好施工现场的外协工作。

（6）负责对工程项目建设实施阶段进行投资控制。督促、检查工程现场监理部门的投资控制工作。 （7）协助业主编制项目年度投资计划，实施建设过程中的投资控制，提出投资控制的目标，实行动态的投资控制。

（8）负责审核工程建设过程中的工程进度款，并向业主提出付款意见。

（9）协助业主对工程变更价款进行管理。负责合同范围外的设计变更和技术措施费的签证审核工

作。

（10）负责对项目进行投资偏差分析及纠偏。 （11）协助业主做好竣工阶段的投资编制及审核工作。

（12）参与施工图的会审及与工程投资有关的工程会议。负责造价信息的收集及管理。 （13）协助工程部处理日常施工中有关工程费用方面的问题。 （14）负责做好与公司的沟通和配合工作。

（15）管理建设工程的文件档案整理、交付；负责项目管理部的文书档案收集与保存工作。 （16）完成公司与项目管理部负责人交办的各项工作。

五、项目管理服务工作程序 1)项目管理服务的一般工作程序

项目管理服务的一般工作程序可划分为项目前期准备、项目实施、提交成果三个阶段。 （1）前期准备程序

接受委托－－认真研究相关资料－－编写项目管理服务规划－－成立项目管理组织。 （2）项目实施工作程序

进驻现场、进行现场调研－－组织实施项目管理服务－－沟通与调整。 （3）提交成果程序

向业主交付项目管理服务成果－－文件资料规档和工作总结－－回访报告。 2)项目管理服务实施程序

(1)根据工程建设项目的规模、性质，业主对项目管理服务工作的委托内容，委派称职人员担任项目管理服务部经理，代表本公司全面负责该项目的管理服务工作，对内向本单位负责，对外向业主负责，根据委托服务合同分解确定服务目标和工作内容，完成组织结构设计，制定岗位职责、工作流程及考核标准，组织好项目管理服务部的各项工作，

(2)项目管理部经理负责组织制定用以指导各管理组开展工作的纲领性文件《项目管理规划》，经公司技术负责人审核后报业主方批准。

(3)根据经公司技术负责人审批的《项目管理规划》，规范化地开展管理工作。工程项目管理服务作为一种科学的工程项目管理制度，其工作的规范化体现在工作的时序性、职责分工的严密性、工作目标的确定性上。

(4) 协助业主组织工程建设项目的竣工验收，并签署项目管理意见。 (5) 向业主提交工程建设项目管理档案资料及项目管理服务工作总结。 3)项目管理程序图 （见下页）

项目管理程序完结后，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现\"项目管理目标责任书\"中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据 合同的约定进行项目回访服务。

第二部分 项目管理措施及制度

一、合同管理

合同管理作为项目管理的一大职能，在工程项目控制中处于核心地位。

项目合同关系图

（1)合同审查分析，合同效力的审查与分析、合同的完备性审查 (2)分析业主要求及合同特点，确定合同重点审查方向及内容

(3)进行合同谈判，包括技术谈判和商务谈判，在谈判中注意技术条款与商务条款是密不可分的，在进行技术谈判和商务谈判时，不能将两者分割开来。

(4)合同拟定，经过合同谈判，直至双方对新形成的合同条款一致同意并形成合同草案。 （5）对合同履约过程进行严格管理，包括工程实施监督、对计划落实情况的跟踪、合同控制工作注重“事前控制、事中控制、事后控制并重”。

(6)合同争议管理，在合同争议管理中做到：有理有利有节，争取和解或调解；重视诉讼、仲裁时效，及时主张权利。

(7)索赔管理根据工期索赔的依据与合同规定对工期索赔进行分析与计算。根据合同规定处理费用索赔，项目管理会分两个步骤进行，即查证索赔原因、核实索赔费用。

(8)加强工程进度的管理控制，尽量避免和减少工程索赔。

(9)做好项目反索赔的工作，一是防止对方提出索赔；二是反击或反驳对方的索赔要求。

二、项目设计管理

(1)设计的招标按招标管理制度及程序执行。

(2)项目管理部根据业主意思，集合专家库人员及其他相关部门编制设计任务书，向设计讲明设计范围、深度、时间要求及其他具体要求。

(3)对设计阶段质量进行管理，项目管理人员在透彻了解业主给出的要求的基础上，详细的阅读，分析图纸，一经发现并提出问题。对设计变更进行技术经济分析，对重要的细节问题和关键问题，应根据需要组织专家论证。

(４)若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性和结构可靠性，以降低成本、提高效率。

(５)根据设计进度计划，督促设计单位按进度计划实施设计。

(６)施工图一经审查批准，如遇特殊情况需要进行涉及审查主要内容的修改时，重新报请原审批部门，由原审批部门委托审查机构审查后再批准实施。

(７)及时收集业主及参建各方的意见，对图纸需变更的事项，及时变更：明确界定项目变更的目标、优选变更方案、做好变更记录、及时发布变更信息。

(８)按设计合同，要求设计单位派驻现场设计人员，项目管理将在以下几个方面对设计现场人员进行考核：对设计服务人员本身的资历水平审核、对设计人员的现场工作进行制度化、对设计人员从服务质量、服务态度方面进行考核。

设计的投资控制内容及要点 管理阶段 管理内容 备注 初步设计阶段 1.审查技术经济指标 2.协助业主设立项目总投资目标值 3. 组织参与设计协调，进一步优化设计，充分体现业主意图 4. 进行项目全寿命费用分析，充分考虑本项目的日后运行及维护费用(如电梯的运行及维护费用) 5.注重国家政策、法规的贯彻执行 1.充分利用公司已建立的数据库资源为限额设计提供基础数据 2.关注对造价有重大影响的设备或技术方案 3.组织经济、技术专家对投资控制难点进行专项评估 施工图设计阶段 1.检查设计成本情况并予以指导 2.进行材料及设备的规格与标准的进一步技术经济比较，提出施工图设计咨询报告 3.进行投资计划值和实际值的跟踪比较，定期提出投资控制报告和建议 4.动态检查成本控制情况 1.“限额设计”的落实 2.加强同设计人员的沟通 3.增强设计人员的成本意识 4.利用数据库资源中已收集的类似工程设备及材料资料为业主提供有价值建议 1.审查施工图预算的准确性及合理性 2.建立并完善项目投资控制信息资料库 1.审查施工图预算工程量、设备及材料的预算价、预施工图设计算单价的套用及有关费用项目及其计取 阶段完成后 2.调整总投资计划，向业主提供总投资计划调整报告 3.协助施工图交底

设计变更的签认流程

三、项目投资管理

（一）工程建设投资管理内容

投资、进度、质量作为工程项目管理三大目标，是一个相互关联的整体。相互间既对立又统一，如何协调相互间的矛盾和统一，统筹兼顾，是项目管理的中心工作。项目的投资管理是建设项目管理

的重点与核心，并贯穿于项目的整个生命周期。

所谓投资管理，就是在项目投资决策、设计、招投标阶段、建设实施阶段和竣工移交阶段，把建设工程投资控制在批准的限额内，随时纠正偏差，以保证项目投资管理目标的实现，力求在建设项目各个阶段最佳地使用人力、物力和财力取得更好的投资效益和社会效益。项目管理在投资管理方面主要是利用价值原理，力求取得投资省、价值高的工程。

（二）投资控制措施

1、项目策划阶段，项目管理根据业主意思，对各方案进行经济技术评价，向业主提出专业化的建议。

2、将项目设计阶段的投资控制作为项目管理的重点之一。侧重建筑物全寿命周期费用、标准与预期收入的统一以及价值工程的应用。

3、编制合理的设计任务书，根据业主意向，决定是否采用“限额设计”的方法实现设计过程中的投资控制。对设计方案，组织设计单位及各专业专家对设计方案进行技术经济评价，对设计图进行优化。

4、审核招标文件，注重风险防范措施（履约担保）、确定成本控制方法、变更管理及决算管理的方法及明确资金支付计划、保修、保险及违约条款。

5、协助业主选择合同计价方式。拟定详细的经济合同，关注专用条款，做到严谨、规范。处理好投资控制、质量控制、进度控制的关系，达到最优匹配。

6、工程款支付审核：(1)审核施工图纸和设计变更的工程量；(2)审核施工工程计量月报表；(3)分析工程变更签证的原因，复核变更工程量；(4)处理合同外临时承包项目的工程计量；(5)审核专项施工技术方案及相应工程量。

7、工程变更管理，由于过程中随机因素与风险因素的影响形成了实际投资与计划投资的差异。差异的存在影响控制的效果。对引起偏差的原因进行深入的分析并采用切实可行的措施，进行主动控制和动态控制，降低偏离的幅度和使偏差向有利方向发展，以实现既定的投资目标。

8、竣工决算时，审核施工单位竣工结算，协助业主编制竣工决算，配合审计单位对项目进行审计，作出正式决算文件，.对完工项目进行建设项目经济后评价。

9、对工程签证的管理，工程现场发生签证事件，需由施工单位上报至监理，由监理核实后报送项目管理，对于重大的变更签证，项目管理在作出判断时，要汇报业主方。并需明确各环节的时间要求。

（三） 投资管理内容及控制要点表 1、项目设计阶段 项目阶段 管理阶段 管理内容 1.审查技术经济指标 2.审核并修正初步设计概算，重点审查建筑工程费、设备及安装工程费的准确性及其他费用的完整性 3.协助业主设立项目总投资目标值 4. 组织参与设计协调，进一步优化设计，充分体现业主意图 5. 进行项目全寿命费用分析，充分考虑小区项目的运行及维护费用 6.注重国家政策、法规的贯彻执行 1.检查设计成本情况并予以建议 2.进行材料及设备的规格与标准的进一步技术经济比较 3.进行投资计划值和实际值的跟踪比较 4.动态检查成本控制情况 备注 1.采用“限额设计”的方法实现设计过程中的投资控制 2.充分利用公司已建立的数据库资源为限额设计提供基础数据 3.关注对造价有重大影响的设备或技术方案 4.组织专家俱乐部对投资控制难点进行专项评估 初步设计阶段 施工图设计阶段 1.加强同设计人员的沟通 2.增强设计人员的成本意识 3.利用数据库资源中已收集的类似工程设备及材料资料为业主提供有价值建议 施工图设计阶段完成后 1.审查施工图预算工程量、设备及材料的预算价、预算单价的套用及有关费用项目及其计取 2.调整总投资计划，向业主提供总投资计划调整报告 3.协助施工图交底 1.审查施工图预算的准确性及合理性 2.建立并完善项目投资控制信息资料库 2、项目招标管理 管理环节 招 标 管理阶段 招标活动的准备 管理内容 1..审核标底、工程量清单文件 2.协助确定商务标报价原则 3.与业主充分沟通，做好业主的参谋 备注 1关注管理范围、职责的确定 2.同业主协商评标的标准及办法 3.关注工程的特点、难点及关注点 4.严格履行项目招标投标程序

管 理 招标文件的编制过程 1.审核招标文件，注重风险防范措施（履1.在专用条款的制定中注重地方法约担保）、确定成本控制方法、变更管理规、习惯及业主意图的体现、事先估及决算管理的方法及明确资金支付计划、计在实施中有争议的问题 保修、保险及违约 2.在招标文件的编制过程中力求准2.协助业主选择合同计价方式 确、严密、周到、细致 信息发布重点关注企业的成本管理水平、合同履约资格审查 情况及企业的经济实力 在初步评审的基础上组织技术及商务评开标评标 审，重点关注投标文件有关成本控制要求 的响应性 中标授予合同 1.详尽的商务谈判，进一步控制成本 2.选定合同形式 3.拟定详细的经济合同，关注专用条款，做到严谨、规范 通过资格审查可有效降低招标人的采购成本及提高招标效率 中标价应是满足招标文件实质性要求，经评审的投标价格最低（但投标价格低于成本的除外） 关注合同中风险的防范 3、项目实施阶段

项目管理环阶段 节 管理内容 备注 工程款支付审核 1.审核施工图纸和设计变更的工程量 2.审核施工工程计量月报表 3.分析工程变更签证的原因，复核变更工程量 4.处理合同外临时承包项目的工程计量 5.审核专项施工技术方案及相应工程量 1.严格按工作流程执行审批制度 2.及时做好信息收集和资料的管理，完善项目成本控制管理库 3.同业主及承包商建立良好的沟通渠道，了解业主的特殊需求 4.准确进行工程计量以维护建设单位利益 5.在确认工程检验认可书后进行工程计量，保证工程质量 1.建立工程变更程序及流程 2.分析各有关方提出的工程变更内容及依据的合1.严格执行变更工作流程制度，提理性及合法性 出变更的一方必须详细说明改动工程变3.初步确定变更所需的费用、时间范围、质量要求，原因 更管理 向业主提交变更评估报告 2.变更通知书包括：变更的原因及4.代表业主同提出变更方进行谈判 依据、变更的内容及范围及变更价5.根据业主审批意见，确认工程变更，签发变更通格的确定 知书

1.审核施工单位竣工结算 1.竣工决算包括内容：竣工决算报项目竣2.协助业主编制竣工决算 告情况说明书、竣工财务决算报工决算3.配合审计单位对项目进行审计，作出正式决算文表、建设工程竣工图及工程造价比管理 件 较分析 4.对完工项目进行建设项目经济后评价

四、施工现场管理制度

(1)项目管理的质量管理以检查和审查相关资料为主，主要是对监理单位、承包单位质量管理制度的执行情况和质量实施措施情况进行检查。至少每月一次对工程质量作出分析评估，并提出下一步的质量控制要求（纳入项目管理月报）。

(2)进度管理主要是对施工单位的进度计划进行审核，对工程进度进行偏差分析，进行纠偏。并且每月编制详尽的进度实施情况及报告。

(3)投资管理 按投资管理制度及相关程序执行。

(4)安全管理，审核经监理审查通过的安全控制计划及监理规划，并督促施工及监理按即定计划工作。督促监理、施工单位文明施工。开展经常性的安全文明检查和参与有组织的定期与不定期的安全文明检查，发现问题，督促限期整改。把安全及文明施工列入工地例会内容，对存在问题责成监理单位监督施工单位解决，并在下次会议上反馈整改结果。

（5）环保、节能方面，环保节能主要是对建筑垃圾，建筑噪音进行控制，包括对施工区域的保护，严禁建筑垃圾随意倾倒；要求施工单位办理夜间施工相关手续，并积极与周边居民、公众联系和协调，以取得公众的谅解；施工区域和非施工区域进行封闭式隔离，对施工区域外围，注意派专人保持清洁。

五、设备材料管理

(1)项目采购工作的范围，编制采购清单、包括甲供设备清单及分包采购设备清单，及采购计划。 (2)审查并确定供应商，调查供应商，形成性价比评价。

(3)项目管理要建立存档文档表格和电子表格对供应商进行管理，存档文件包含《供应商选择考察表》、《供应商名录》、《供应商考核表》、《询价记录》、《采购记录》、《到货检验报告》和《终止供应商的报告》等，以及其它和往来单据等资料文档。电子文档、表格按公司要求进行统一备份存档管理。

（4）对于国内市场上出现短缺的设备、材料或进口的设备、材料出现供应上的问题，协助设计方寻找适当的替代品。

（5）编制询价文件，包括询价技术文件和询价商务文件。审核招标代理公司或自己编制的采购招标文件。

（6）由项目经理组织、业主代表参加与综合评审推荐的厂商进行合同谈判。合同谈判中全面核对询价文件和报价文件，核对并落实报价评审对报价书提出的澄清要求。

(7)编制采购合同，审核并确定采购合同条款等内容，协助业主与供货厂商签订采购合同。 (8)在采购合同期限内，监督履行合同内容，确保设备采购的实施与采购目标的实现。可参见合同管理相关内容。

(9)实施设备催交工作，督促供货厂商能按合同规定的期限，提供技术文件和设备材料，以满足工程设计和现场施工安装的要求。催交工作贯穿于合同签订后直到设备材料具备装运条件的全过程。

(10)项目管理尽量实施批量采购，对单一种类的物品计算经济定购量，实施经济性的大批量采购。对使用量大且易于存储的多种物品进行集中采购。

供应商的选择程序流程图（见下页）

六、项目沟通管理

（一）外部协调工作制度及流程

(1)工作中树立热情为业主服务的思想，坚持公正性、科学性的工作原则。 (2)熟练利用业务知识，为业主提供高质量的业务信息，当好业主的“高参”。 (3)工作中遵循“业主决策，积极协助配合实施”的工作原则。

(4)根据建设项目开展计划，制定科学合理的阶段性目标计划，定期向业主汇报。

(5)熟练掌握办理工程相关手续的程序，随时了解相关政策的调整变化。及时以书面形式提醒业主办理工程建设中的有关手续，确保工程项目的顺利开工。

(6)做好项目前期策划阶段的计划编制、进度目标的确定。

(7)编制各阶段建设项目相关手续的申请书，及时向相关部门递交申请。

(8)树立从“业主角度”出发的思想。在办理工程相关手续的过程中尽量节约资金，做到时时与业主沟通。

专业 媒体 进行资信调查 考察结果报告 商务经理审批 运作中心总监审批 正式洽谈

市场 走访 专业 网站 客户 介绍 各种 名册 展览会和 行业活动 名片 筛选待选择的供应商 考 察 上门了解 经 济 实 力 信 誉 财 务 状 况 优势产品资源 管 理 水 平 营 业 执 照 税务登记证

手续办理基本程序

（二）项目内部沟通管理制度

(1)会议作为沟通的一种重要方式，贯穿项目始末。会议包括工作例会、专业会议、临时会议、项目汇报会等，会议完毕后，及时整理会议记录，并经各单位项目负责人签字认可。

(2)工作日志主要是内部记录和考查为主，但亦可作为一种沟通的方式报送项目有关各方。 (3)阶段成果的总结报告（如项目管理月报、质量评估报告等），使业主对项目情况有整体性、阶段性的了解。汇总项目各方报告进行集中分析和绩效考评，进行偏差分析及其对下阶段工作的影响，提出解决策略，并以项目合同及其他规定为基础对各方进行奖罚。

(4)工作联系单包括有关工作批复、变更联系单、索赔函件等，作为日常沟通主要方式，也是工程收尾结算时的一项重要资料。

(5)项目沟通还包括信函、电话、传真等一些常规手段，配合形成一个项目沟通管理体系。 (6)强调监理在沟通中的作用和地位，将监理作为项目运行过程中沟通管理的关键点之一，协调与沟通是监理最主要的工作之一，明确监理在沟通中的地位和权责，强调监理对项目管理直接负责制，并由项目管理部按相应要求对监理计划进行审核和指导。在项目中，各参与方必须按照项目管理部制定之沟通管理要求，严格执行。

（7）与业主工作配合，项目管理方经业主委托，对工程进行全方位、全过程的管理，与业主配合主要依据合同中双方的分工，有些工作需要业主方的配合，对影响较大的工作，需要业主方的决策。

七、竣工移交管理

（1）工程竣工验收管理，对各协作单位进行管理，编制项目管理竣工验收作业指导书，制订竣工验收程序，严格控制各协作单位。

(2)组织工程竣工验收的组织机构，由项目管理组织业主、勘察、设计、施工、监理等有关单位参加。质量监督机构依法对竣工验收实施监督。

(3)整理竣工资料，根据《建设工程文件归档整理规范》的要求，在项目竣工初验前，项目管理会同建设单位有关部门、监理单位、施工单位整理好工程竣工阶段文件。

(4)在收到施工单位的工程质量竣工报告，勘察、设计单位的工程质量核查报告，监理单位的工程质量评估报告后，对符合验收要求的工程，组织业主、勘察、设计、施工、监理等单位和其他有关方面的专家组成验收组、制定验收方案。

(5)在工程竣工验收7日前，向当地建设工程质量监督站申领《建设工程竣工验收备案表》和《建设工程竣工验收报告》，并同时将竣工验收时间、地点及验收组人员名单书面通知建设工程质量监督机构。

(6)组织实施工程项目竣工验收会议：a) 建设、勘察、设计、施工、监理单位分别汇报工程合同履约情况和在工程建设各个环节执行法律、法规和工程建设强制性标准的情况；b) 验收组人员审阅建设、勘察、设计、施工、监理单位的工程档案资料；c) 对工程勘察、设计、施工、监理各管理环节和工程实物量等方面作出全面评价，形成经验收组人员签署的工程竣工验收意见；d) 统一协调建设、勘察、设计、施工、监理单位的竣工验收意见。

(7)竣工验收后，项目管理编制工程竣工验收报告。

(8)工程竣工验收备案，自工程竣工验收合格之日起15个工作日内，向当地工程档案馆备案。在保修期内工程出现结构质量问题或严重影响使用功能的质量问题的，及时组织处理，处理后重新验收并报当地城建档案馆备案。

(9)保修阶段，审核施工单位的《工程质量保修证书》，检查、鉴定工程质量状况和工程使用状况；对出现的质量缺陷确定责任人（监理配合）；督促施工单位修复质量缺陷；在保修期间结束后，检查工程保修状况，移交保修资料。

工程自办理竣工验收手续后，在规定的期限内，因勘察设计、施工、材料等原因造成的工程质量缺陷，要由施工单位负责维修、更换（监理配合）。

(10)项目竣工后，项目管理将根据项目管理竣工交接指导书、及当地城建档案馆规定与业主部门进行竣工交接，包括工程资料移交与工程实体移交，并编制项目交接报告。

第三部分 合理化建议

在认真研读招标文件和答疑文件的基础上，提出如下合理化建议，仅供建设单位参考： 1、 项目建设程序合理合规，严格按法律法规要求推进； 2、 为保证方案的科学合理，各阶段要引入专家评审制度； 3、 所以发包项目坚持公开招标，优选方案，节约造价； 4、 施工阶段要做好安全防护管理； 5、 加强项目计划管理，确保按期投入使用。