一、选择题
1、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（ ） A．结构因素 B．人力资源因素 C．技术因素 D．文化因素
2、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（ ）。
A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力
3、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（ ）。 A．社会响应 B．道德准则 C．社会义务 D．社会责任
4、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（ ）。 A．亨利·法约尔 B．马克斯·韦伯 C．切斯特·巴纳德 D．埃尔顿·梅奥
5、在组织设计中，用来描述组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束程度的变量或要素是（ ）。
A．工作专门化 B．正规化C．管理跨度D．部门化
6、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。这种方法是（ ）。
A．工作扩大化 B．工作丰富化 C．工作多元化 D．工作纵深化
7、在管理方格（managerial grid）理论中，任务型管理是指如下哪种情形？（ ） A．对人和工作两个维度都非常关注 B．更关注人
C．对人和工作两个维度都不是特别关注 D．更关注工作
8、（ ）不属于创业精神所主要强调的三个方面的主题。 A．对机会的追求B．创新C．增长D．拼搏
9、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（ A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应
10、如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（ ）沟通网络是最有效的。A．轮式 B．全通道式 C．小道消息D．链式
二、名词解释
11、组织发展
12、决策
）。
13、集中战略
14、组织文化
15、管理技能
16、职权（Authority）与授权（Power）
17、跨职能团队
18、强制权
三、简答题
19、霍桑实验对管理史为何如此重要？
20、为什么许多企业家难以放手让其他人来管理他们的企业？
21、为什么控制对顾客互动至关重要？
22、描述最为普遍的四种团队类型。
23、有人说，员工多样性已经成为“过去20年中最流行的商业主题之一，它与质量、领导、道德伦理等现代商业领域并驾齐驱”。对此，你是否赞同？对员工多样性的管理为何如此重要？
24、描述用来评估环境的几种不同方法。
四、辨析题
25、矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。
26、如果个体相信导致失调的行为是自己能够控制的，其压力较小。
27、“为一些也许永远都不会发生的情况制定复杂的情景规划，是一种对时间等各种资源的浪费。”你同意这种说法吗？论证你的观点。
五、案例题
28、高绩效团队
某公司生产管理部经理钱文硕这几天心情想好却好不起来。钱经理所在的是一家合资的日用消费品生产制造企业，这家企业近几年发展迅速，平均每年都有10%以上的销售增长。虽然近两年竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展的势头。
但最近钱经理越来越感到本部门的创新氛围大不如前。现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何“没有理念”啊，“没有思路”啊，自满懈怠的情绪在部门成员间平时的交谈中表露无遗。郑胜甫感到一种可怕的东西在笼罩并渐渐吞噬着自己的这个团队。他觉得现在到了该好好想想本部门问题的时候了。
钱经理于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是当时进入公司刚满一年的李文先生，田甜小姐，进入公司三年的郭林先生与吴晓敏小姐。
在进入此部门两星期后，经过观察，钱经理发现李文做事有条理，交给他做的事总能有计划地完成，但缺点是在工作中主动性不够；田甜天性活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺，老是丢东落西的。郭林先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。吴晓敏与郭林同为公司资深员工，工作经验丰富，且人脉活络、人缘很好，在公司各个部门都有朋友。
在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，钱文硕负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：制作生产计划；制作产能计划；安排日常生产排程；制作采购计划；制作分销资源计划。
钱文硕利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的郭林被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的吴晓敏负责制作分销资源计划。李文负责安排日常生产排程，田甜负责制作采购计划。
由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，郑胜甫为生产管理部制定的目标是生产计划达成率为90%以上；原材料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下；客户订单的交货期为5个工作天以下。
而此目标又分解到部门其他四位员工，如田甜负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2%以下，主要原料缺料率为0%。由于每个人都有落实到自身的具体数字目标，都可衡量，且ERP 系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，公司的激励制度也得以有效实施。
公司各方都对这个部门的工作满意度较高。由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通。所以钱文硕在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。大家逐渐地形成了互相信任、互相帮助、开诚布公的氛围。钱文硕要求各成员将各自的具体工作细节写成流程，供部门内所有人员参考，相互学习后，部门内所有人都具备了单独完成各项工作的能力。
过去，在钱文硕的倡导下，部门中一直活跃着创新观念，如“鼓励提出不同意见”“不能提出改进意见，就不要反对别人的观点”“不提出改进意见，就完全按别人意见做”等等小口号都是他们总结出来的。
经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，下一步钱经理该怎么办？ 1．该公司这个团队过去之所以能够塑造成功的原因有哪些？ 2．钱经理下一步该如何办？
六、论述题
29、为什么管理者通常又被称为决策制定者？管理决策的理性假设意味着什么？试结合实例说明理性决策假设的局限性。
参考答案
一、选择题
1、【答案】C
【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。激发组织创新力的因素包括：①结构因素。如有机式结构对创新有正面的影响；当一个组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。③人力资源因素，包括：对员工的培训和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。 2、【答案】D
【解析】竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。 3、【答案】C
【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织做了其有义务做的事，并没有额外的行为。道德准则是指组织价值观及其希望员工遵守的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择。社会响应是指企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动。社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图。 4、【答案】C
【解析】切斯特·巴纳德的观点主要包括：①实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；②确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；③首先提出组织是一个开放的系统。 5、【答案】B
【解析】正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序；另一方面，如果组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。
6、【答案】B
【解析】工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。这种丰富化增加了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。 7、【答案】D
【解析】管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①贫乏型管理（1，1），即低度关心生产，低度关心员工。②任务型管理（9，1），即高度关心生产，低度关心员工。③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工。④乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工。⑤团队型管理（9，9），即高度关心生产，高度关心员工。 8、【答案】D
【解析】创业精神是指在创业者的主观世界中，那些具有开创性的思想、观念、个性、意志、作风和品质等。包括以下三个方面的主题：① 对机会的追求，追求环境中尚未被人们注意的趋势和变化；②创新，包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或新方式；③增长，不满足于停留在小规模上，希望企业能够尽可能的增长，员工拼命工作。
9、【答案】B
【解析】认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。认知失调理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。 10、【答案】B
【解析】A项，轮式沟通是指最初发信者直接将信息同步辐射式发送到最终受信者；B项，全通道式沟通是指所有沟通参与者之间穷尽所有沟通渠道的全方位沟通；C项，小道消息是指非经正式途径传播的消息； D项，链式沟通又称为直线型沟通，是指若干沟通参
与者，从最初的发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条。组织成员的高满意建立在全方位的沟通方式之上，全面通道式沟通网络是最有效的。
二、名词解释
11、答：组织发展（organizational development，OD），是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。组织发展是在组织理论的指导下，用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的活力和效能的目的。
12、答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心。决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策这一管理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。
13、答：集中战略是指企业在一个或几个小的细分市场上保持成本领先或实施产品差异化战略，力求在较小的细分市场上占有较大的市场份额。其最突出的特征是：企业专门服务于总体市场的一部分，通过满足特定消费者群体的特殊需要，或集中服务于某一有限的区域市场来建立企业的竞争优势。集中战略的实施适用条件如下：①具有完全不同的用户群； ②在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略； ③企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；④行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。
14、答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
（1） （2）
组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。 组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③ 对人的关
注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受度；⑦报酬标准； ⑧冲突的宽容度；⑨手段—结果倾向性；⑩系统的开放性。
（3） （4）
组织文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③ 自我调控
功能；④自我完善功能；⑤自我延续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。
塑造组织文化的主要途径有：①选择价值标准；②强化员工认同；③提炼
定格；④巩固落实；⑤丰富发展。
15、答：管理技能由罗伯特·L.卡茨提出，他认为管理者需要三种关键的管理技能：
（1）
技术技能，是指使用某一专业领域有关的工作程序、技术知识和方法完成
组织任务的能力。如财务管理人员的会计核算技能、市场营销人员的产品营销技能、技术人员的技术开发技能等。技术技能对基层管理者来说最重要。
（2）
概念技能，是指纵观全局、洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关
系、引导组织发展方向的能力。如管理者对组织战略性问题的分析、判断和决策等。人际技能对所有层次的管理者的重要性大体相同。
（3）
人际技能，是指处理人际关系的能力，即理解、激励他人，与他人进行沟
通的能力。如管理者得与上下左右及组织外部的有关方面产生交往，建立一种复杂的协调关系。概念技能对高层管理者最重要，对中层管理者较重要，对基层管理者较不重要。 16、答：（1）职权是指某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权力。职权可以往下授予更低层级的管理者，在赋予他们某种权力的同时，也需要对这些权力的实施范围施加某种程度的限制。
（2）
授权是指在一定的条件下，上级将自己的部分职责和相应的权力授予给下
级，最后考核其成果，是提高领导效能的重要手段。至于具体的工作方法、措施、步骤等，上级一般不予干涉，下级有权自行处理。在授权关系中，上级对下级保留有一定的指挥权和监督权，而下级对上级负有报告情况和完成任务的责任。
（3）
名词。
职权是一种权力，属于静态的名词，而授权更强调一个过程，属于动态的
17、答：跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。理想状态下，用以分割职能的人为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。
18、答：强制权力是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。
三、简答题
19、答：霍桑实验是1924—1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂中进行的。霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。为了探究原因，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，进行试验。该实验主要分为四个阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。
（1）霍桑实验的主要结论①梅奥提出，工人是“社会人”，即职工不单纯追求经济收
入，还有社会方面和心理方面的需求，如同后来的马斯洛指出的一样，需求是多层次、多方面的。因此，必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。
②正式组织中存在着“非正式组织”。梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”，还存在人们在共同劳动中形成的非正式团体，他们有自己的规范、情感和倾向，并且左右着团体内每个成员的行为。“非正式组织”对组织既有利，也有弊。
③新的领导方式在于提高职工的满意度。梅奥认为，管理者的目的在于使人们为实现组织的共同目标而合作。为了实现合作，必须发展一种新的领导方式。在这种新的领导方式下，管理者必须一方面为满足成员物质的、经济的需要而进行生产和分配物质资料，即发挥技术性技能；另一方面，为实现满足成员精神需要的目标，而确保成员间的自发性合作，使每个人获得心理的满足，即发挥社会性技能。
（2）霍桑实验对管理实践的意义
①梅奥主持的霍桑实验，是管理史上最具划时代意义的事件，它推翻了从泰勒以来把人看作“经济人”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为。 ②霍桑实验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使梅奥成为了行为科学的先驱，使管理学从此进入了行为科学的新时代。
③霍桑实验说明，领导者在具体的领导活动中，一定要注重畅通的宣泄渠道，努力营造一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路。 综上所述，霍桑研究在管理史上非常重要。
20、答：从企业创立伊始，企业家的生活就和企业紧紧地绑在了一起。长期以来，企业家已经习惯了亲力亲为，对于每一项工作都有自己的设定，所以在放权之初，他们难免会怀疑员工能否像自己做得一样好，是否可以按照自己的计划行事。换句话说，大多数企业家
对他们创造的组织有很强的依赖性，他们认为只有他们自己才清楚企业需要什么。因此，许多企业家可能不愿意将控制权授予他人。
21、答：控制对顾客互动至关重要。与其他领域相比，顾客服务可能最容易理清计划与控制之间的联系。如果一家公司将客户服务作为其目标之一，就能快速清晰地通过顾客对服务的满意度来了解该目标是否实现。可以通过服务利润链的概念来理解管理者如何控制顾客服务的目标和展现给顾客的实际结果。
（1）服务利润链的概念
服务利润链（service profit chain）是从员工到顾客再到利润的服务顺
序。根据这一概念，公司的战略和服务传递系统影响着员工如何与顾客互动，即员工在提供服务时的效率和质量。员工服务的效率和质量水平会影响顾客对服务价值的认知。当服务价值高时，会对顾客满意度有积极影响，从而形成顾客忠诚度。顾客忠诚度会提升组织的收入增长率和利润率。
（2）服务利润链对管理者的启示
管理者应通过努力建立企业、员工与顾客之间长期的互惠关系来提升客服质量，方法是营造一种可以使员工提供高质量的服务并使员工相信自己可以提供顶级服务的工作环境。在这样的服务环境中，企业激励员工提供优质服务，员工努力满足顾客，再加上组织提供的服务价值，提升了顾客满意度。而且当顾客获得高水平的服务价值后，他们会变得忠诚而成为回头客，这最终提升了组织的增长率和利润率。
22、答：工作团队可以从事各种工作，他们可以设计产品、提供服务、谈判交易、协调项目、提供建议以及制定决策。四种最普遍的工作团队如下：
（1）问题解决团队
问题解决团队是由来自同一个部门或职能领域的员工组成，以改进工作实践或解决具体问题为目的的团队。成员为如何改进工作流程和工作方法而分享想法或提出建议。然而，这些团队极少被赋予权力来实施他们推荐的任何行动方案。
（2）自我管理型工作团队
自我管理型工作团队是由员工组成的、不包含管理者的一种正式群体，单独负责一个完整的工作程序或部门。自我管理型工作团队承担着完成工作和自我管理的责任，这通常包括进行工作计划和安排、为成员指派工作任务、集体控制工作的进程、制定运营决策以及采取行动回应问题。
（3）跨职能团队跨职能团队是来自不同职能领域的个体组成的工作团队。
（4）虚拟团队
虚拟团队指的是利用信息技术把分散在各地的成员连接起来，以实现某个共同目标的工作团队。虚拟团队可以开展其他团队所能开展的所有工作，但他们缺乏面对面交流的那种正常的意见交换。这也是虚拟团队往往以工作任务为导向的原因，尤其是在团队成员素不相识的情况下。
23、答：我赞同以上观点。员工多样性是指使得组织中的人不同和相似的方式。管理者和组织应该将员工看作拥有共同特质和个体差异的人群。管理者应找到方法与整个员工队伍培养出深厚的关系，并利用好整个员工队伍。拥有不同经历、文化背景、技能等方面特征的员工可以使组织的决策更合理。
管理员工多样性具有举足轻重的作用，原因是它能够给组织带来多方面的好处，具体内容如下：
（1）人员管理效益
①实现对员工才能的更好利用。 ②提高团队问题解决的质量。 ③吸引和留住有才能的多元化人才。
（2）组织绩效效益
①降低与高离职率、缺勤和法律诉讼相关的成本。 ②提升解决问题的能力。 ③提高系统的灵活性。
（3）战略效益
①加深对市场的理解，提升针对不同顾客更好地营销的能力。
②提升销售额和市场份额的潜力。 ③为更好地努力创新带来潜在的竞争优势。 ④符合道德要求，能够帮助组织获得认可，塑造良好形象。
24、答：评估环境的方法如下： （1）环境扫描 ①含义
环境扫描是指扫描各种信息以检测外部环境的最新趋势。对环境的密切跟踪与扫描，能够帮助企业及时觉察到那些对其当下与未来的发展具有潜在影响的因素或事件。 ②竞争者情报 a．定义
竞争者情报具体是指一个组织收集竞争者相关信息的过程，目的在于清楚回答这样一些问题：“谁是我们的竞争者？”“他们在做什么？”“他们做的事情会对我们产生怎样的影响？” b．竞争者情报来源
宣传广告、促销材料、新闻发布会、提交给政府的报告、公司年报、招聘信息、媒体报道、调研报告、在贸易展览会上直接询问销售人员、互联网。 c．竞争者情报获取方式
管理者需要格外注意收集情报的方式，以避免道德争议甚至是法律风险。
③全球扫描 a．由于全球市场复杂多变，管理者需要拓展他们的扫描范围，以捕捉到全球范围内有可能影响到企业发展的关键信息。
b．对于管理者而言全球扫描的重要性很大程度上取决于该组织开展全球活动的范围和深度。
c．进行全球扫描分析对信息来源广度的要求远远高于国内市场分析，这要求管理者进一步拓展国际视野。当前众多的电子信息服务提供商均能够就管理者感兴趣的领域提供主题检索和自动更新服务。
（2）预测环境扫描是预测的基础，而预测就是指对未来结果的预报。 ①预测技术
a．定量预测，指的是运用数学规则分析以往的数据，来对未来结果进行的预测。当管理者拥有翔实可靠的数据时，定量预测更加合适。定量预测技术包括：时间序列分析、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应等。
b．定性预测，指的是使用经验丰富者的判断和观点对未来结果的预测。当数据有限或难以获得时，往往采用定性预测。定性预测技术包括：评审小组意见、销售队伍意见组合、顾客评估等。
c．CPFR技术具体是指协同计划、预测和补货。CPFR为零售商与生产商之间的信息、产品和服务的流动提供了有效的框架。 ②预测的有效性
预测的目的是为管理者提供辅助其进行决策的信息，虽然预测很重要，但管理者常常误把预测等同于成功的决策。提高预测有效性，要注意：
a．当环境相对稳定时，预测结果最为准确。另外，非周期性的事件往往难以预测，此类事件包括经济衰退、非常规事件、不连续的经营，以及竞争者的举动和反应等。 b．要使用尽可能简单的预测方法。
c．让尽可能多的人参与预测的过程。 d．将每个预测的结果与“不变”的情况作比较。 e．使用“滚动预测”的方法，对未来12～18个月进行前瞻，而非进行单一静态的预测。 f．不依赖单一的预测方法也很重要。最好能够使用多种预测模型，然后对结果加权均进行长期预测的时候更应如此。
g．不要假设你能够准确预测一个趋势中的转折点。多数被成功预测到的重要转折点，往往仅是巧合而已。
h．要记住预测是一种管理技能，因此可以通过实践训练加以提高。 （3）标杆管理 ①定义
标杆管理即从竞争对手和其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践。标杆管理背后的基本思想是：管理者可以通过分析并且复制各个领域领先者所采用的方法来提升绩效。
②步骤 a．成立标杆管理的计划团队； b．收集内部和外部的信息； c．分析数据以识别绩效差异； d．设计并落实行动方案。
四、辨析题
25、答：这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵向为职能部门，横向为各部门成员组成的项目小组。矩阵型组织的具体内容如下：
（1）定义
矩阵型组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，它的纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。
（2）优点
①把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成。
②把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。 ③在执行专项任务时，有助于专业知识与组织职权的结合。
④非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。（3）缺点 ①组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难。
②专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。
③专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。
26、答：这种说法是不正确的。具体分析如下：
如果个体感到失调行为是由外部强加的而且自身无法控制局面，那么个体不会有太大的压力来减少这种不协调。
认知失调理论用于解释态度和行为之间的关系。认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。该理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。即个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：①造成失调的因素的重要程度； ②个体相信自己对这些因素影响的程度；③失调涉及的奖赏。如果造成这次失调的那些因素相对来说不太重要，要纠正这次失调的压力就比较小。个体相信自己对这些因素影响的程度会影响到他们对待失调的反应。当他们感到失调是一种不可控的结果，即他们别无选择的结果，则不太容易改变自己的态度，甚至会觉得没有改变的必要。 27、答：我不同意这种观点。具体分析如下：
（1）
情景是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。为一些可能从来不会发生
的情况开发情景可以看作是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。对于企业来说，制定情景不仅不是浪费时间和资源，它还起着很重要的作用： ①情景规划的目的不是设法预测未来，而是要通过为各种不同的特定情况设计出潜在的解决方案，从而减少不确定性。
②针对某一问题，从最乐观到最悲观的情况开发一套情景，在此基础上准备实施相应的战略，可以保持竞争优势。
③制定情景的过程，可以使公司高层管理者从不同的角度重新思考企业环境的本质。
（2）
虽然这些情况可能永远都不会发生，但针对它们制定情景规划可以锻炼管
理者的创造性，培养他们在非常规环境下的反应能力。通过情景规划的制定，可以增强管理者的领导能力，提升他们在压力下作出决策的能力。
五、案例题
28、1该公司这个团队过去之所以能够塑造成功的原因有哪些？
答：在案例中，可以看到钱经理作为一个团队的领袖，成功地带领了他的小团队，形成了一种高绩效的良好工作态势。而这个团队过去之所以能够塑造成功，主要是由于以下几点原因：
（1）部门小，便于管理和沟通，容易达成一致意见。凝聚力相对容易形成。（2）因为他们成员之间的能力和经验具有互补性，弥补了成员间各自的不足。
（3）
效对接。
绩效考核的目标明确，层层分解落实到人，公司和部门的激励机制与之有
（4）
注重相互学习的氛围的培养，信息共享的速度快、范围广。在这个过程中，
成员彼此包容了个人差异，也加强了团结。
2钱经理下一步该如何办？
答：当团队进入服从期以后，团队的领导人就必须面临着调整，首先必须能够正确认识遇到的障碍，组织团队成员共同分析产生问题的根源所在。然后采取相应的措施来改变现状。本案例中可以从任务完成、士气、文化、团队提升、个人成长、能力、领导等几个纬度来分析钱经理的团队遇到的障碍，经过这几个纬度的分析，可以发现一个问题，钱经理是五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，而该团队的成员在当时最短的工作年限是一年，最长的是三年，也就是说到目前该团队成员在同样岗位的工作年限是六至八年，当员工长期重复从事同样的工作时，工作本身对于员工的牵引作用就会很小，往往会出现动力不足的现象。该团队员工的成长成为该团队遇到障碍的根源所在，员工所表现出的不在被激励状态主要问题是出在个人及团队发展上，企业的行政晋升通道终究是有限的，作为团队的领导者，钱经理就必须拓展其他的发展通道来激励下属，具体的措施可以包括以下几项：
（1）重新定义发展的概念：员工的发展除了行政岗位晋升外，还应当包括了能力的发展，郑先生可以在团队内开展建设学习型团队，将员工的工作目标引导并确定为不断提升和改进上，而不仅仅是完成任务。（2）建立专业发展通道：在对生产管理领域进行充分研究的基础上，在团队内部可以尝试建立专业发展阶梯，例如设立一级生产管理员、二级生产管理师、高级生产管理专家等专业阶梯，明确每一级别的标准，并在本人控制资源范围内尽可能地鼓励和激励团队成员在专业上的晋升。
（3） （4）
引入新的刺激：通过各种手段，包括引入新的团队成员，输入新的信息和
方法等打破原有的分工和文化氛围，努力激活团队。
团队领导作用的发挥：郑先生本人应当努力成为团队成员的教练员，而不
仅仅是管理者，充分发挥教练的职能，强化沟通、绩效导向、伙伴关系和向导作用。
六、论述题
29、答：（1）决策是管理者的基本管理行为，是管理的首要职能。管理者在确定计划目标及手段时，在设计组织结构及分配权益时，在指挥、领导部属，进行沟通、激励时，
在对计划的和实际的行动进行对比与评价，以便必要时采取纠正行动时，都必须进行决策。所以，管理者也常被称为“决策制定者”。
（2）
管理决策的理性假设意味着作为决策者的管理者是完全理性的。决策环境
条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。管理决策的理性假设忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的有限理性假设代替。
管理者趋向于按照有限理性的假设制定决策，他们的决策行为只是在处理
被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的、而不是使目标最大化的决策。换言之，他们所接受的决策方案只是“足够好”的，他们的合理性受到他们信息处理能力的限制。例如：假定你的专业是财务，在你毕业时想找到一份工作，你愿意做一个个人理财计划人员，起薪不低于32000元/ 年，工作地点不超出你家所在城市100英里的半径。结果你接受了一个企业信用分析师的职位，它并不是你所希望的个人理财计划员，但仍然属于财务领域。这项工作是在一家银行中供职，这家银行距你家50英里，起薪为33000元/年。如果进行一次更广泛的工作检索，你可以在一家信托公司中发现一个个人理财计划员的职位，这家公司距离你家25英里，起薪是35000元/年。因为你所找到的第一项职位已经令你满意了，也就是说足够好了，因此你就以某种有限理性的方式接受了这项职位，虽然根据完美理性的假设，你没有通过搜索所有可行的方案，找到能够最大化你的决策的最佳方案。
（3）
由上例可以看出理性决策的某些局限性。综合来看，管理决策理性假设的局限在于：①个人信息处理的能力是有限的；②决策制定者趋向于混同问题和方法；③感性偏见歪曲了问题本质；④选择信息是出于其易获得性而不是质量；⑤决策者常带有的偏向影响他对方案的客观评价；⑥承诺升级，即决策者有时候会增加对以前方案的承诺，以证明原方案的正确性；⑦从前的决策先例制约着现在的选择；⑧很少对单一目标达成一致看法；⑨决策者面对着时间和成本压力；⑩大多数组织文化不鼓励承担风险和寻找创新方案。
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