企业管理心得体会3篇

企业管理是需要学习和发现风险问题的。下面就是给大家整理的企业管理短文，希望对你有用!

企业管理心得体会篇1

企业很强管理是条叶应用性很强的学科，它直接指导企业管理的具体实践，促进企业管理水平的提高，通过本课程学习，应该掌握现代企业运营管理基本原理和基本知识，熟悉民营企业管理的投资过程主要职能和一般过程，掌握现代管理的科学方法和技能，为今后工作学说奠定一定的理论基础。集团公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在业务培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下： 一、企业战略很重要

哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的要害”。我国与社会发展工作虽然千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的;有了这个战略，才有后来的长线计划、年度计划，就有各项政策和措施。企业领导人只要多观察国家领导人怎样抓经济与社会发展，也不难从中悟出一些道理来。 二、战略研究要加强

之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重理论指导缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有专营中外合资自主权，不可能不够把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业中长线由于短期经营思想占上风，也没有关键性把企业战略研究提到重要中共十三大。集体企业与存在民企存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自主权结构性问题，但是由于起步晚比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，全球战略水平也没有多高。新时代是战略一马当

先的时代。在这样一个时代，企业假如战略水平低企业就需要经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这些年来补课。

三、提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识。加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、治理体制等方面的成型观念。意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识等，企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。思维要创新。思维科技往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维手法方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。

四、全社会都要关心企业战略方针

加强企业战略研究是企业的事，但又不完全是企业的事。 各级政府担负着推动企业尤其是国有企业加强研究的责任。许多企业对战略不够重视，政府利用各种强调其重要性是必要的。完全由于国有企业至今尚未拿到完全的经营自主权，所以，政府应该责成有关部门会同企业共同研究制定企业战略。为了减少国有企业短期的长期经营行为，政府在考核国有企业及其主管部门的国有资本业绩时，应该把是否认真研究企业战略作为重要内容。政府应该把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性研究调整、国有经济战略性调整变更有机地结合起来，对研究重点国有企业战略研究工作给以必要的支持。

综上所述，此次授课给我们提供了系统学习现代企业管理知识的平台，优化了管理知识结构，更新了管理理论，开拓视野，自我超越，全面运营管理持续提升了管理能力和管理素质。我也将会在今

后工作中好好的去利用这次积累到的一切知识。我相信可以出该创造出更好的成绩!

企业管理心得体会篇2

本次辅导培训主要明白到公司执行力的问题，围绕十一个方面展开了详细的阐述，即：责任思维、成果思维、狼性思维、高标准严要求和感恩的心。使我认识到，执行决定成败，责任高于一切。任何事情的失败都要从自身去找原因，牢记都是我的错，我是一切的根源。

如何提高执行力?首先，我们必须达致上下两条线的两条线畅通无阻，工作安排从上到下不断链，结果反馈从下到上保畅通，令行禁止，赏罚分明。发出的指令要简单明了，不要偏误，领导下达通知、指令时，少些随意性，多征求班子意见，多听取职工意见，避免朝令夕改，并尽可能加大宣传，尽可能跟踪执行情况和实施效果，不要让自己的安排石沉大海，不了了之。

雇主要养成主动反馈自我管理的习惯，出现问题，早反馈、早修正，少延误。书面材料不是搞官僚主义，步步请示，而是将血案的进展、发现的新问题等立即回馈。对问题无所谓，是我们执行颇为中一个非常有大的毛病，必须创建反馈机制，哪里脱钩，就追究哪里的责任。作为某一任务的安排者，要有“盯子”精神，紧盯下级，直到他养成回馈的习惯，这样做，一是让上级放心，二是万一错了，还可以不断修正，减少偏差。

其次，改造员工的思想，培训员工自动自发地组织工作。在出了问题后，我们手指的某些业务人员常常手指下面，却很少想过，执行是一个系统，这都是自己一手造成的。员工执行不好，是因为自己平时教育工作不够，方法不当，措施不力，没有弄出一个好的团队，以致要打仗时拉不出一支像样的队伍。

再有，尽量少说“他”与“他们”，多说“我”与“我们”。有分工，还必须有协作。在一个厂、一个部门、、一个班组，我们的战略目标是一致的，特别是在责任面前，将一个集体搞得四分五离，一有问题，就是他、他们，事不关已，高高挂起，没有相互补台。同在一个团队里，就算真的所有的问题都与已无关，我们的一条建议，一个信息，一句提醒，或许就能起到不小的作用。因此，从今以后，但愿我们都能当更多的说“我”、“我们”，少说“他”、“他们”。执行力太弱是令众多而令企业头疼的问题，然而只要全体管理人员员工不畏任何荆棘，不惧惊涛骇浪，不断修正自我，融入团队，加强沟通，不断学习，强化执行，就一定会健壮一支一队有令必行、有禁必止的团队。

企业管理心得体会篇3

前段时间，我参加化工企业了企业管理知识学习培训，接受了系统、多角度企业管理知识的学习和辅导，受益匪浅。我深刻领会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭运营管理整个企业的运作机智，以管理促创新，以创新促效益，经济发展从而促使企业稳步健康发展。

目前，电力建设在高度发达，在电力体制改革逐步深化的大环境电能下，多种经营企业该如何在激烈的市场竞争中获得，在管理中所实现经济效益、社会效益的实至名归，可资是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合电力多经企业的行业特点，我个人认为，电力多种经营企业要多想实现大发展，必须做好以下几点组织工作。

首先，要毫不动摇的狠抓人力系统管理。

一个企业的发展，归根结底，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像曹洪一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，的是他能否找到和使用好这样的人，即识人能用人能力的

大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的实例有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵逃兵不如韩信，但是我成功了，因为我很好地转用他们，大家都才智你们了一番丰功伟绩。多种经营企业必需实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才;同时对在职社员职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的经济发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人建言，就必然能充分调动雇主员工积极性，使其竭尽全力为企业蓬勃发展发展做贡献。

其次，始终如一的开拓、经营市场，养成核心竞争力求生存。 市场，是一个企业发展的命脉所在，占领数只的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场励志网、经营海外市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显著特点，开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。 所谓核心竞争能力，是一个金融机构企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种指对独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、信贷资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的作为企业;核心竞争能力是军事战略上市公司战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上才，以获取准确度高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。

具体到多经企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且可以适应市场的变化。这种以资本市场为导向，以中小股东财富最大化为目标的运作机

制自然会形成竞争力的核心企业。定位、开拓市场，培养核心知识结构竞争力是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的中其生存。针对电力多经企业内部市场越来越小缅齐的生存环境，必须加大外部市场的开拓内部力度，采用多种方法扩大市场占有率，例如市场开拓、企业收购、兼并或联合开拓等形式。积极增加电力多经企业对外创收。切实抓住国家开发西部等有利环境，拟订抓紧研究并制定电力多经企业发展战略，加快多种经营和各种产业发展季曼岭。在比较短的内共完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整股本结构，形成所有权和分离运营权分开后的代理机制。创建现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，仔细调查研究市场，积极开拓市场，适时调整产品结构、产业结构和产业发展方向，用市场适销产品市场去占有市场，开辟新财源，打开新天地。企业光守是没法出路的，必须不断在市场的发展中壮大自己，在资本市场的变化中否定自己，商场中没有长胜的太尉，只有谨小慎微、战战兢兢的去把握市场的脉搏，竞争优势建立与资本市场合拍的核心竞争能力，主导地位企业才能在大浪淘沙中谋得自己的一席之地。

第三，明晰的产权关系，建立完善的法人治污结构

清楚的产权界定，是资本市场交易的前提。由于历史的原因，多经系统普遍面临产权不清的难题。首先是明晰的公司资产关系，这一点还相对容易操作。最难的还在于主辅人员的分离。由于多经公司用人的复杂性，公司本身缺乏核心竞争力，对于在多经工作的员工来说，挑战大于机遇，未来充满不确定性。可以薪水考虑用优惠价格的政策待遇，鼓励退职，提前退养，身份置换，解除合同或人带股就业。混杂但带股就业可能带来股权分散，不利于集中决策，同时如果控股权过于平均，还会带来老央企的弊病：如大锅饭，平均主义，人员不能合理流动，建立不起激励和约束机制，以及进入和退出机制等。所以要做到产权明晰，首先要解决人员的历史遗留问题，然后明确资产关系，明确投资主体。只有明确了将区，公司才会有明确的使命，公司的英国公司运作才可能建立在公司财富最大化的目标下会。公司的经营人员才会有明确的定位，而防止所有者缺位带来的资产运作效率

低下矛盾。另外有明确的投资主体，享有对公司的剩余索取权，这分担是对金融投资主体承担资金风险的补偿，也为公司扩大再生产创造条件，只有将利润集中投资于一定的项目，才能形成一定的优势，如果利润分散的用于支付股利，企业最终将衰竭。

治理结构是指关于如何治理公司这一法人主体所采取的法定组织形式。完善法人治理结构的最终目标是达到公司各级消防工作各部门责权利的高度一致，公司的所有者并合和经营者在所有权和经营权分离的情况下如何密切配合，分工明确，协同工作，相互制约，围绕公司财富价值最大化的目标运作。即从组织结构设计上完成保障公司目标的完成，包括股东会、董事会、监事会和经理层等四套班子的建设。现代公司产权制度在确立法人财产基础上，实现原始所有权、公司产权公司与专营权的三权分离，具有明晰的产权关系。在此基础上，公司通过股东会、董事会、监事会和执行机构等公司治理结构的设置和运作，明确划分责、权、利，形成了调节所有者、公司法人、经营者和职工的制衡机制和约束机制。

其实，企业经营管理的诸多方面方略含盖各方面，只不过分主分次而已，以上只是我在本次学习中所感悟的一点点体会，写出来是一种收获，一种可以和别人分享心得的体验。管理，尤其是企业管理是学问基盘很深的学问，需要在理论的指导下逐步完善，需要在实践中不断地探索，从而达到实践学术研究和理论的有机统一。