加快农业银行农村网点转型的对策建议

加快农业银行农村网点转型的对策建议

农业银行的农村网点, 处于“支农”最前沿, 长期以

来, 为农村经济发展和全行业务经营作出了巨大贡献。

但由于受区域经济、设备投入、人员素质等因素制约, 普

遍存在服务功能单一、营销能力弱化、客户层次较低、风

险隐患较多等突出问题。前几年, 农业银行从集约化经

营的角度考虑曾撤并了许多低效的农村网点。近来年,

农村金融体系改革不断深入, 特别是农行“面向三农”股

改定位的确立后, 农村网点的重要性日益凸显, 因此, 迅

速提升农村网点经营能力迫在眉睫。随着金融监管的不

断加强、银行电子化进程不断提高、金融竞争日趋激烈,

如果仍停留在传统的经营理念、经营方式、产品模式上

力图发展, 定难有大的起色, 应加快转型发展步伐。

一、农业银行农村网点转型的必要性

网点转型的目的在于打造先进的网点运作模式, 提

高网点的差异化服务水平和主动冲击零售业务市场的

能力, 是经营战略转型的重要组成部分, 是建立持续竞

争优势的基本手段和关键所在。

1. 加快农村网点转型发展是农行服务“三农”的必然

要求。2006 年初中央确定农业银行面向“三农”的市场定

位, 为农行确立独具特色的市场定位战略指明了方向。

在我国工业化、城镇化、市场化、国际化步伐加快的大背

景下, “三农”建设已突破了传统的农业、农村、农民范畴,

有着更为广阔的外延和深厚的内涵, 全面涵盖县域内各

种经济成分和越来越多的产业, 农村金融需求正在呈现

出综合化、多样性的特征。

[1]

农村网点如不能尽快适应

“三农”发展的形势要求, 迅速调整经营思路, 创新服务品

种, 加快转型发展, 其支持“三农”发展、服务经济建设的

作用就会大打折扣, 和中央改革政策的初衷有一定差距。

2. 加快农村网点转型发展是农行迎接股改的必然要

求。在工、中、建三家国有商业银行相继完成股改走上发

展快车道的时候, 当前农行的股改也进入了倒计时阶段。

对农行来讲, 面向“三农”的股改要求, 农村营业网点占其

网点总数的近半现实, 对整个农行股改质量具有较大的

影响。因此, 必须对现有的农村网点资源进行整合、提升,

重新定位网点作为零售业务主渠道的职能, 合理界定岗

位职责, 优化业务流程, 提高服务效率, 增强营销能力, 使

每个网点成为强有力的金融触角, 每个员工成为服务客

户、营销产品的终端, 进一步提升客户满意度, 提高市场

竞争能力, 从而提高农行整体经营能力, 为即将到来的股

改打下坚实的基础。

[2]

3. 加快农村网点转型发展是网点自身生存和发展的

需要。随着国家有关发展“三农”政策的出台, 农村金融体

系发生了深刻的变化。农村金融参与主体增多, 除传统

的农行、信用社外, 邮储银行已挂牌成立, 农发行介入力

度增加, 一些中小商业银行开始试水, 农村金融市场竞争

也日趋激烈, 农行网点的经营压力不断加大。传统的经

营理念、经营方式和产品模式又进一步制约着发展步伐,

不少网点市场份额越来越低、客户越来越少, 生存和发展

吴曙东

( 中国农业银行江苏省东台市支行, 江苏东台224200 )

面临考验。因此, 农村网点唯有充分利用农行遍布全国

的网络优势、功能全面的产品优势、连结城乡的地域优

势、严谨细密的管理优势, 迅速加快转型发展的步伐, 才

能在竞争中立于不败之地。

二、农业银行农村网点转型存在的难点

1. 经营理念制约。许多农村网点缺乏“以客户为中

心”的经营理念, 没有充分发挥出网点的客户服务和产品

营销功能, 缺乏综合性的战略定位。目前上级行对农村

网点都制订了明确的发展目标, 但往往是以存款增长为

主, 把网点更多作为争取客户存款的延伸触角, 无论在经

营方式、任务目标, 还是在考核激励等方面, 都引导和要

求网点将重点放在主要经营指标, 特别是负债业务绝对

额的增加上, 满足于完成下达的任务, 着力追求规模的扩

大。这种外延式扩张的业务增长方式, 很少考虑成本、效

益和吸引培养客户。

2. 业务流程制约。农村网点虽然也能办理多种金融

业务, 但金融业务品种单一, 收入水平较低。目前多数网

点还主要停留在传统的存款业务上, 没有把中间业务、资

产业务放在应有的位置, 更多地把中间业务作为吸收存

款和占领市场份额的手段。虽然随着理财业务的开展,

网点的中间业务有了较大的提升, 但大都是被动应付客

户需要, 缺乏有组织的主动营销客户行为, 业务发展仍

很缓慢; 其他中间业务也仅局限于结算、代发工资、代收

电话费、水电费等, 资源投入较多但效益很小, 有的甚至

是为争取存款的赔本买卖。委托业务、证券买卖等科技

含量高、收益性好的新兴中间业务基本未涉足; 资产业务

更是进展缓慢, 许多网点甚至取消了放贷权。在业务处

理流程上, 也多以“我”为主, 来进行人力配置、设置业务

流程, 过多地强调银行的内控制约、风险防范等要求, 很

少能够进行换位思考, 很少考虑客户办理业务或接受服

务的感受与期待, 造成某些业务办理环节太多, 让客户

等待时间过长, 从而把客户推给他行。

3. 人员素质制约。近年来由于减员增效政策的实施,

农村网点员工老龄化现象严重, 40 岁以上员工占比较

大。大多数员工由于长期从事同一工种, 知识结构单一、

风险意识不强、工作创新能力低下、缺乏电脑操作技能和

市场营销能力, 造成基层网点缺少经营活力。加之城乡

差别的客观存在, 不少员工不能安心基层工作, 有的想尽

办法调入城市, 有的存在等待网点撤并以后回城的想法。

还有一些员工看不到发展希望, 从而安于现状、不思进

取, 得过且过。员工队伍素质严重影响了网点经营管理

和业务转型。

4. 技术手段制约。囿于财力限制, 目前对农村网点的

资源投入有限, 许多在城市中广泛使用的自助设备如

ATM 机、CDM 机、POS 机等, 在多数农村市场还没有投入

使用, 致使离柜业务占比很低。同时, 电话银行、金穗支付

通、网银等电子银行产品营销不到位, 使得银行卡强大的

自助功能和理财功能还没有被广大农村客户所接受, 没

有能够有效分流柜面业务, 低效业务占用大量服务资源,

让柜员疲于应付简单的业务处理, 削弱了柜员主动服务

客户的能力。而且许多网点由于没有进行分区改造, 网点

的经营形象落后, 服务设施陈旧, 在同业竞争中处于下

风, 致使客户流失。

三、加快农村网点转型的对策建议

网点的转型发展, 其实质就是: 网点经营向个人业务

转型, 网点功能向产品营销转型, 客户服务向理财差异化

转型, 服务手段向电子渠道转型, 网点文化向以员工为中

心转型, 网点环境向标准化管理转型。基于这些, 笔者以

为当前必须高起点策划、系统性推出、梯次化推进营业网

点的转型发展。

1. 思想理念转型。观念决定思路, 思路决定出路, 思

想理念转型是营业网点转型的基础和前提。基层网点一

定要跳出传统的柜面仅仅靠“文明用语”、“微笑服务”等

被动模式的经营理念束缚, 充分认识在愈演愈烈的市场

竞争中, 要想求得速度、质量、效益的三者和谐统一发展,

首先必须更新经营理念, 真正树立以客户为中心, 以市场

为导向、以效益为目标的现代商业银行经营理念。以客户

为中心, 突出网点对客户的服务功能, 网点转型发展必须

从做“产品”向“做客户”转变; 以市场为导向, 突出加强网

点的营销功能, 网点转型发展必须从等客上门向主动走

进市场、营销产品吸引客户转变; 以效益为目标, 突出了

效益是银行经营的最终体现, 网点转型发展及考核引导

必须从追求规模扩张向追求效益增长转变。

2. 科学合理定位。农村网点要把握金融发展趋势, 对

营业网点功能重新进行科学定位, 从追求大而全的经营

规模扩张, 转变为致力于以个人业务为主, 将主要资源用

于个人银行业务和中间业务的拓展上, 为客户提供全方

位的金融服务。一是全力抓好存款业务, 网点要紧紧围绕

做强存款业务这一主线, 既要追求规模的扩大, 更要追求

结构的优化, 为此要转变营销思路, 创新营销方式, 以提

升员工柜面服务质量为基础, 以实施走出去营销客户为

重点, 广集信息, 广挖储源。二是认真做好信贷业务。农村

网点信贷业务对吸引客户、支持经济发展、增加银行效益

至关重要, 要通过走进农村、走进市场切实了解客户生产

经营的资金需求, 在把好信贷风险的同时, 简便放贷手

续, 积极支持农村客户发展生产。当前, 可在农村地区推

广集代发工资、务工汇兑、小额信贷、储蓄与消费等功能

于一体的的金穗“惠农卡”, 根据客户信用状况及保证方

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2008 年第6 期 经营管理

式, 设置一定的透支取现额度, 从而提供更为方便的融

资, 以适应农村客户的金融需求。

[3]

三是大力拓展中间业

务。充分利用农行点多面广、网络顺畅、客户广泛的优势,

主动营销, 拓展以银行卡为载体的代发工资、代收公用费

用等业务, 以有效的吸引客户, 扩大服务的辐射面。四是

着力做好理财服务, 实行主动营销客户, 通过提供专业的

理财服务, 为客户提供量身定做的金融产品, 进行产品组

合营销, 让农村广大客户也能享受专业的金融服务, 成为

农行忠实的客户。

3. 业务流程再造。一是必须按照“以客户为中心”的

经营理念对网点业务进行梳理, 优化客户服务、交易处理

和营销维护流程, 实现分客户、分区域的分层服务, 满足

客户需要。二是设立与业务发展相适应、熟悉银行产品、

具有营销技巧的客户经理或产品经理, 提供专业的咨询

服务。三是调整会计制度, 优化业务流程, 通过调整会计

授权、简化流程, 对阻碍业务发展的相关制度大胆改革,

确保转型网点业务运行顺畅。四是在营业大厅内设置现

金高柜服务区和非现金的低柜业务区, 将非现金业务从

高柜区分流出来, 同时也允许部分低柜区柜员保留少量

现金和部分重要空白凭证, 实现复杂交易专业化处理, 以

提高服务效率的质量。五是通过有效的业务分区、分流,

网点员工将工作的重心由单纯处理业务向拓展优质客

户、为客户提供更多价值转变, 由粗放型经营向集约化经

营转变, 由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化

服务方式转变。

4. 改进服务质量。服务是体现银行品牌价值的重要

载体, 服务转型是银行经营转型的重要组成部分。当前,

优质服务的观念已深入每一员工心中。但与新形势下的

要求相比, 仍存在诸多不尽人意之处。网点转型发展要

始终把客户满意度作为服务的出发点和落脚点, 大力推

行“人性化、差别化、多元化”服务, 精心打造具有自身特

色的服务品牌, 全面提高服务客户能力。服务的基本要

求是服务规范, 如柜员在为客户办理业务过程中, 做到

来有迎声、问有答声、走有送声。但仅此是不够的, 还要

升华服务内涵, 实行“以客户满意”为标准的“需求服务”

和“增值服务”, 追求让客户尽可能享受到超出预期的服

务结果。如通过为客户提供综合理财服务, 为客户提供

存款、代理保险、代理基金、股票行情等“一揽子”服务, 最

大限度地满足客户的融资、理财等金融服务需求, 实现资

本、资产的增值。

5. 提高员工素质。网点员工是实现网点转型的最主

要因素, 是网点转型成败的关键。经过多年的发展积累,

农行农村网点中有一支操作熟练、甘于奉献、吃苦耐劳的

员工队伍。但与现代商业银行的经营要求相比, 员工队

伍老化严重、缺乏活力, 结构有待优化, 层次还需提高。因

此, 要引进年轻的适用型人才, 同时对现有劳动组合进行

优化, 推行前后台业务分离, 简化前台工作内容, 集中后

台运营, 提高工作效率。在员工队伍建设上, 要加大对员

工的培训力度, 以专业知识和业务技能为重点, 抓好新业

务、新知识的培训, 提高在职人员的素质, 大力开展岗位

技术练兵活动, 全面提高员工业务技能; 要鼓励员工树立

终身学习的观念, 要求年轻员工多参加CFP 、AFP 等理财

规划师的社会性考试, 努力创建学习型组织; 要针对性地

做好员工岗位轮换工作, 构造一个员工系统掌握各类业

务知识层面的平台, 培养复合型人才, 在同业竞争中取得

优势、赢得主动。

6. 强化风险管理。银行是一个高风险行业, 每一项业

务、每一个操作环节都要与资金打交道, 市场风险、信用

风险、操作风险无处不在, 稍有懈怠就会造成资金损失甚

至人身伤害。网点的转型发展, 必须实现管理的转型。对

网点而言, 要建立全面风险管理模式, 完善各项规章制

度, 推行包含事前防范、事中控制、事后检查的全过程监

控管理体系。员工也要树立如履薄冰的风险意识和规则

意识, 不断学习法律法规和规章制度以及各项业务操作

流程, 准确掌握规则要点, 提高风险识别能力、提高执行

能力。要将执行制度贯穿于业务经营的每一个环节, 从

我做起, 从小做起。

7. 塑造服务文化。加强网点的企业文化建设, 塑造新

型的服务文化。通过实现政策倾斜、加大经济补偿、给予

更多发展机会等切实举措, 让广大员工能够清晰地看到

自己职业生涯规划目标, 让农村网点成为能够尽情施展

才华的舞台, 甚至要让农村网点成为员工向往的事业平

台。通过这样的正面激励, 激发员工潜能, 增加员工工作

的主动性和创造性, 增强员工归属感, 使得员工更加关心

集体、热爱工作, 充分尊重客户, 从而让客户能够充分体

会到农行网点真诚的、别具一格的服务品位、服务文化,

以这样的服务文化, 形成农行良好的社会声誉, 更好地促

进网点的转型发展。

总之, 农村网点的转型发展, 是一次脱胎换骨的变

革, 是一次战略发展的调整, 也是谋求长远有效发展的一

项重要举措, 需要各方面重视和大量的资源投入, 更需要

所有员工的不懈努力。