人力资源和的激励分析

复旦大学毕 业 论 文

人力资源和的激励分析

目 录

论文摘要…………………………………………………………………………… Ⅰ 论文目录…………………………………………………………………………… Ⅱ 专题论文…………………………………………………………………………… Ⅲ 一、企业建立公平合理激励机制的必要性……………………………………… 04 二、合理有效激励机制模式的设定……………………………………………… 05 三、企业合理有效激励员工的和方法与途径…………………………………… 06 四、企业合理有效激励员工时应避免的三大误区……………………………… 09 五、对人力资本的权利与地位进行激励………………………………………… 10

参考文献 …………………………………………………………………………… 16 致 谢………………………………………………………………………………… 17

摘要

只有建立有效的激励机制，才能够面对激烈的市场竞争，这也是企业日常工作的任务之一员工激励是人力资源管理的一个重要内容。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，更是吸引人才、留住人才的迫切需要.

关键词:激励机制，模式，人力资源

浅谈人力资本的激励机制

一、企业建立公平合理激励机制的必要性 （一）管理深处是激励

哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在一次员工激励的调查研究中发现，在缺乏激励的环境中激励对于企业经营至关重要，除非由被激励起工作动机的员工所掌握,否则这些资源不可能被付诸使用。员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低.无论一个企业拥有多少技术、设备,一个人的能力仅能发挥20％～30％，如果给予充分激励，他们的能力则可发挥到80%～90％。所以说，“管理深处是激励”.

（二)我国企业激励机制还需完善

虽然有些企业在多年的市场实践中，已不断完善内部分配制度，改革用

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人机制,逐步建立起了一套适合本企业特点的激励机制，并且取得了不错的成效，但是我们也应该看到,许多企业也留下了一些“后遗症”。用人制度缺乏灵活性，人才结构存在“余缺并存”的局面；分配政策相对滞后，“不患贫、患不均\"的思想仍然影响着一些职工。 二、合理有效激励机制模式的设定

（一）激励形式应具有针对性,能够满足员工的需求 如果想要激励政策能够满足员工的需要，就要做到以下两点: 首先,管理者要了解每一层次员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上,就是要求管理者要考虑不同层次员工的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施.例如，联想集团对不同的群体就采取了不同的激励方式，这也是联想集团对员工的激励秘诀。

其次，管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。从纵向上看,不同层次的员工处于不同的需求状态,如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求;对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求.从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同。所以，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性,才能更具成效。 (二)物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制

“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式,也是基

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于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为“物质”的和“精神”的，两者的组合，被称之为“全面薪酬”.物质激励与精神激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在现阶段，既不能只给物质激励，使人们忘记大目标;又不能超越历史阶段,只进行精神奖励。要在不断满足人们物质需要的基础上，不断提高精神需要.人们对物质和精神的激励都是需要的，在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。 三、企业合理有效激励员工的和方法与途径

对人力资本的开发，特别是人力资本创造能力的开发在经济中具有特殊的价值。本人认为对人力资本的激励机制由四大部分组成: （一）按劳分配

按劳分配至少应包括下面几项内容:

1．工资：这是企业职工劳动报酬的最基本部分,是社会地位、角色扮演和个人成就的象征。工资激励必须贯彻劳绩挂钩、奖勤罚懒的原则。但如果员工已经拥有相当可观的存款或是出身在相当富裕的家里，一般来说，工资对他们的激励作用不会很大。

2．奖金:这是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励人们超额劳动的积极性。但在发挥奖金激励作用的实际操作中，应特别注意的是：必须信守诺言，不能失信于员工,否则会造成千百次重新激励的困难；使奖金的增长与企业的发展紧密相连，让员工体会到,只有企业兴旺发达，才有自己奖金的不断提高；奖金更不能搞平均主义，把奖金变成一种变相的福利,那就失去了奖金的激励作用。

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3．津贴：这是为了补偿和鼓励员工在特殊岗位和特殊工作环境下从事特殊劳动或额外劳动而给予员工的一种补偿性的劳动报酬。比如，高层管理者的通讯津贴,技术开发人员的书报津贴，在恶劣环境中工作的员工的劳动保护津贴等。

4．罚款:这是对职工违反规章制度，给企业造成危害的行为,给予的经济惩罚。它刺激被处罚者吸取教训，从而从另一个方面激励人们更好地为企业创造财富服务。

前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件\整个激励机制是个系统工程,只有“软硬兼施”，才有可能达到显著效果。

（二)按资分配

按资分配主要有两个内容：

1．内部员工持股。随着经济体制改革的深入和现代企业制度的建立,企业内部员工持股已成为职工报酬体系的一个新内容.当员工持股后，必然提高了对企业的资产关切度,起到了自我激励、自我约束的作用。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致。目前，国内许多企业已经开始在企业内实施员工持股计划。

2．通过期权激励企业家。股票期权是指一种特殊的期权,它可以在市场上流通，也可以作为企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制

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度。它的对象不是普通的员工而是经理人，它不只是简单的物质奖励而更多的是满足经理人的心理需求，让他们的个人利益依附于公司效益，促使他们认真负责地管理公司和发展业务，因此，股票期权激励受到了管理界的普遍关注。我国率先实行股票期权制度的国有企业是上海仪电控股（集团）公司（1997年）。目前，已经有上海、武汉、深圳和北京制定了对国有企业经营者实行股票期权制度的办法。 （三）为职工创造一个宽松的环境 在此分析其中的四个内容：

1．对职工鼓励为主。对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。要切实履行一个领导者应有的职责，工作成绩好就给予鼓励或表扬，不好就批评。但如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延。而一味鼓励或表扬,下属则会产生骄气,有时甚至会产生误解，认为领导在给戴高帽。所以在实践中，应采用鼓励与批评相结合，以鼓励为主，以批评为辅,不可同等对待，平分秋色。

2．给能人提供一个发展空间.对有一定能力的职工，给他一个发挥才能的空间,让他把所有的潜能都发挥出来，能达到最大限度的激励作用.一般来说，每个人都是有一定潜能的,关键在于领导是否能够发现它，充分利用它，让职工的潜能充分为企业服务.一个明智的领导是最善于发挥职工潜能的领导。而且，大胆提拔有能力的年轻人，有时比多给他发奖金，更有激励作用。 3．关心职工生活。以人为本的思想是企业管理的灵魂，企业领导者只有真正关心职工，实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难，解决职工的后

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顾之忧，才能使职工真正热爱企业，忠于企业，为企业的发展尽心尽力。 4．建立企业文化。每个企业都有独特的企业文化,一旦形成一种健康的企业文化，就会在企业中形成一股强大的精神动力,所有员工都会受到这种企业文化的激励.由于未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点，要尊重并充分利用人际差异，就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向,并将其作为凝聚人心的力量源泉,这也是为职工创造宽松环境的内容. （四）为职工提供终生教育的机会

年轻人都愿意不断提高工作水平和工作能力.一个明智的企业领导人，应该为本企业的职工制定一个终身教育规划，尤其为年轻职工,应有一个针对性较强的计划，根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合,让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构，不断用新知识武装自己的头脑,以适应企业的发展。因此，为职工提供继续深造的机会，不但能使他们为企业创造更多更好的财富，同时也能激发他们热爱企业的精神。 四、企业合理有效激励员工时应避免的三大误区

建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。虽然近年来国内企业越来越重视管理激励,并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效,但在对激励的认识上还存在着一些误区，这是企业领导人应该注意和避免的。

误区一：激励就是奖励

奖励成为一种重要激励机制。必要的奖励，能调动起人们的积极性，焕发起工作热情，所谓“重赏之下必有勇夫”，因此，有人称奖励为“神奇的一

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滴蜜”。但是目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时,往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施,但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式,结果难以达到预期目的. 误区二：同样的激励可以适用于任何人

许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。由于不同员工的需求不同，相同的激励政策起到的激励效果也不尽相同。即使是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求.所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要通过对不同类型人的分析,将他们的需要整理、归类,然后来制定相应的激励政策，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才能最有效.但同时也要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。

误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果

一些企业发现,在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了.这主要是因为没有辅以系统科学的评估标准.例如某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性,但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”,打击了贡献大的员工的积极性.激励应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，只有针对性地进行激励,激励效果才能更有效.

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五、对人力资本的权利与地位进行激励 （一)建立心灵契约，留住人才

科技型中小企业人才的流动意愿较强,适当的人才流动是必要的和必需的，是技术扩散的主要形式之一,对整个社会发展具有推动作用。但从微观来看，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，这已成为科技型中小企业的一大难题，特别是新员工的离职率相当高。正确处理好稳定性和流动性的关系，留住人才，是科技型中小企业人力资本管理的一项重要任务。 忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一.它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。但是，当环境急剧变化时,以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了，取而代之的是建立在“可雇性”(employability）基础上的新雇用契约。在新的契约中，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。

现在，在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责.你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会.\"所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，这才是现实可行的心理契约.如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，

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能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚.以人才为贵的科技型中小企业有必要建立心理契约。这就是为什么像丰田、三星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。

（二)优化组合，人尽其才

对科技型中小企业而言,人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。科技型企业员工更在意自身价值的实现,并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式,内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术,为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，这也是提高专业人员的工作满意程度,充分发挥作用的重要方法。

中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授在2000年5月于北京召开的新世纪首届中国人力资源开发与管理论坛上指出，21世纪人力资源管理的重心是知识性管理,也就是人力资源管理出现了一种新的三角，即知识性员工、知识工作设计、知识工作系统。企业人力资源管理的重心，将面向如何来开发管理知识性的员工。知识性员工的特点是不一样的，知识工作的设计也是不一样的，知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。从这个角

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度来讲,科技型中小企业人力资源的激励更要关注知识性员工的特点，要针对知识性员工采用不同的管理策略。 (三)重视员工的个体成长和职业生涯设计

目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视,“只使用、不培训”,“只管理、不开发”是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭.而在研究人员从优秀走向平庸的同时,企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视对现有人才的培训和开发,使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势.

若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的上升道路,使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。 (四）实行弹性工作制,建设虚拟工作团队

科技型员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。

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因此,组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇,从而可以达到时间的合理配置,这显然符合高科技员工的实际需要。

近年来出现了越来越多的虚拟工作团队，很多知识性工作,没有必要有很漂亮的办公室，大家都在一起办公.它可能就在家里办公，可能在任何地点，任何时间都通过信息的连接，形成一种智力资本工作的可能。当然，在这样一种条件下，对于这些高智商的知识性员工,究竟如何进行管理，如何形成一个虚拟工作团队，企业如何搭建一个智力工作的平台，如何避免随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象,这也是对人力资源管理提出的一个挑战。

(五）设立企业负责人首席执行官（CEO）、战略决策委员会、独立董事等制度安排

在2000年1月9日的新世纪企业清华大学高峰会上，魏杰指出，人力资本作为制度安排以后,引起了企业治理结构的变化。治理结构，我们现在还在强调董事长，总经理分开，而发达国家已经不强调这一条了，所谓所有权与经营权分离的理论已经过去,CEO的产生就是最大的例子。CEO就是首席执行官，不是把总经理叫做首席执行官,CEO的权力是总经理加50%董事长，CEO的产生标志着重视人力资本对企业的治理。CEO所听从的企业战略决策

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委员会，是由大部分企业或者经济、法学方面的社会精英组成,他们有权力指定或否定首席执行官。独立董事是一个企业的经济学、法学、管理方面的专家权威，在企业经营中投票权和出资人是一样的,有的企业让独立董事担任了战略决策委员会的主任，甚至有的企业提出来，独立董事有一票否决权。我们从激励角度来考虑，CEO、战略决策委员会、独立董事等这些新的资本产生是对优秀人才的充分尊重与利用. 参考文献

[1]傅永刚．如何激励员工［M]．大连理工大学出版社，2000。 ［2］程刚．管人六艺[M]．中国商业出版社，2003． [3]侯书森,季传亭．励人之技[M］．企业管理出版社，2001。 ［4］夏国洪．人制管理［M］．经济科学出版社，2002．

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致 谢

三年的大学生活很快过去了,三年的学习让我学习到不少的经济管理方面的知识，使我在工作中更能应用自如，而在即将毕业之际，学校给安排的论文写作又让我把三年学到的经济管理知识结合实际发挥出来，虽然只有这几千字，但它可以说是我这三年来学习的一个成果，当然这论文的完成离不开老师等的悉心指导和同学们的相互帮助，在此我对指导我的老师和同学们表示感谢。感谢辅导老师认真负责的工作态度、严谨的治学风格，使我深受启发，感谢写论文时同学们之间的相互探讨使我有了更大的收获.千里之行始于足下，我将以此为契机更加奋发向上,努力学习，把学到的知识运用到实际工作中去,让我在经营管理和经济管理上有更大的突破！

2011年06月30日

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