试论财务BP在企业管理中的应用价值

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来源：《商场现代化》2022年第21期

摘 要：新经济时代企业发展环境不断改变，科技不断创新发展，致使企业财务管理呈现出了信息化与现代化发展的趋势，加快了企业财务管理模式调整与优化的进程。与此同时，现代企业治理体系针对财务人员提出了更为严苛的要求，因而企业逐步引入了财务BP模式，此模式的内涵是基于财务BP体系建立，为业务及财务工作协同提供支持，进而促进财务职能向管理职能的转化。基于此，文章简述了企业管理中的财务BP模式，并探讨了企业财务管理中财务BP的价值，而后有针对性地提出了企业管理中财务BP应用价值展现的具体路径，旨在

通过纠正偏离业务单元、支持业务决策制定、控制企业财务风险、贯通业财融合通道四个财务BP应用价值的发挥驱动企业良性发展。 关键词：企业管理；财务BP；业财融合

在企业财务组织管理中，财务BP属于新型组织模式，可基于此模式实施驱动企业财务管理变革，优化财务管理结构。面对市场的不断发展以及企业的持续转型升级，企业业务呈规模化与多元化发展，因而传统财务模式在业务发展需求满足方面难以为继，需要通过财务BP管理模式构建，为财务部及业务部协同运行提供媒介，进而应对业务多元发展、资金流管理可控要求提升以及预算管理严格化提高等新财务管理需求，通过财务BP管理目标的科学设定为企业经营目标制定提供导向，进而促进企业业务绩效的快速增长，通过财务BP管理模式应用为企业创造更高价值。

一、企业管理中的财务BP模式分析

财务BP组织模式属于企业BP模式的重要组成部分，可基于财务组织结构优化将财务管理延伸至业务范畴，通过对业务模式的全面化与深度化分析，及时掌控业务进展，进而增强业务与财务信息之间共享共换的及时性。由于财务BP模式还未发展成熟，发展阶段不同或发展环境存在差异的企业所应用的BP财务管理模式存在差异。财务BP组织模式经过了四个发展阶段。一是监查监管阶段，主要为目标及财务政策的贯彻执行提供支持。二是组织参谋阶段，具有一定的专业话语权，可主动进行业务指标问题发现与偏差纠正。三是顾问专家阶段，可基于业务模型构建，参与业务决策，以提升业务绩效。四是联创伙伴阶段，采用利益捆绑形式，立足战略视角基于运行方法理论应用实现财务及业务融合，通过协同配合提高业务绩效。 二、财务管理中财务BP的价值探讨 1.糾正偏离业务单元

企业制定的战略目标可通过细化分解落实到各个部门及业务单元之中，此时可能出现部门目标与总体目标存在差异的问题。在财务BP组织模式实施下，能够增强各部门之间的协同性，可对发生偏离的业务单元进行调整与纠正，进而增强部门目标及企业总体目标一致性，促进各个部门通过协同配合共同为企业创造价值。 2.支持业务决策制定

财务BP组织模式下，企业的财务工作者要掌握一定的业务知识，进而立足财务专业的角度为业务部门重大决策制定提供数据参考。财务BP可通过自身数据预测分析能力的展现，与业务部门共同探寻问题并提出解决方案。与此同时，财务BP还可引导业务人员增强对财务思

维的了解，明确具体的财务政策，通过部门屏障消除，思想共同识达成，在两个部门有效协同下提高企业经济效益。 3.控制企业财务风险

在企业业务制度制定、业务流程梳理的过程中，财务BP均可参与其中，立足财务专业的视角对业务可操作性进行分析，并研究财务控制实施是否必要，进而平衡业务效率及财务风险之间的关系。财务BP可通过在业务环节中的参与，全面了解业务运行状态，增强财务指标设定的精准性与科学性，以便于有效化解企业内控问题，进而强化企业风险管理控制能力。 4.贯通业财融合通道

财务BP模式的实施可为业务及财务两项工作的融合开展提供路径，可通过针对性更强、个性化更突出的财务服务支持，为业务部门提供全面、详实且及时的业务数据信息支持，从而在财务服务合理提供的基础上，促进业务部门工作良性开展，通过业务及财务两个部门的黏性提升增强协作配合度，进而实现两个部门工作成效的同步提升。 三、华为公司财务BP管理实例简析 1.财务BP组织架构

目前我国企业已经逐步开始应用财务BP组织模式，且取得了一些可供借鉴的成功经验。如华为公司在多年来的业财融合发展过程中，制定了基于财务BP组织模式的三支柱式财务组织架构（详见图1）。收集客户需求后，再整合为区域需求，而后向业务部门反馈，财务BP这一业务伙伴对业务需求进行理解与整合，进而制定出可行性的解决方案，之后由能力中心（COE）为税务问题或资金问题等提供专业化的解决方案，而共享中心（SSC）则可通过标准服务共享化实现，提供成本更低、品质更高的服务。 2.财务BP管理方法

华为公司财务管理方式可简略概括为三个方面，一是在一起，指在组织内部实现财务BP的合理配置，要求业务财务中设立财务BP岗位。财务BP可在自身财务专业知识能力的展现下，在业务一线之中，围绕业务团队的绩效目标开展工作，与业务团队协同配合实现总体业务目标。二是懂业务，即财务BP要对业务内容有深入的了解，能够与业务工作者展开良好的沟通与交流，可在此辅助下共同制定出科学可行的业务决策。财务人员应具备五懂能力，即对项目、合同、产品、会计、绩效五方面内容均有一定的了解。三是提建议，财务BP应运用通俗易懂的语言为业务人员提出风险防控以及业务增长促进两个方面的建议，协调好企业发展及财务风险间的关系，在业务增长促进的前提下确保业务团队绩效目标的有效达成。通过分析华为公司的DSTE总体框架（见图2）可以发现，战略规划是企业经营目标的源头，以战略SP对

年度经营计划及预算BP的引导作用展现为核心，可构建一个管理执行与监督控制的良性循环。为此，财务BP需要对企业战略与执行内涵进行深度解析，并以战略预算、年度预算为基础，通过分析经营目标、展开持续预测，依托财务报表编制预测业务活动结果并揭示业务风险，从而制定出可行性的活动开展及风险规避建议。 四、企业管理中财务BP价值创造的具体路径

通过分析华为公司的财务BP管理实例发现，财务BP在企业管理中应用价值的有效展现，需要以具备综合性职能的财务BP组织体系为核心，进而为财务转型与改革产生有益驱动。通过深入探索财务BP理论，通过体系构建、机制完善、融合指标设定、财务信息化实现四个方面进行企业财务管理改革，进而通过财务BP应用价值最大化展现，为企业快速发展背景下的需求满足提供有力支持。

1.做好与业务管理衔接、构建三级财务BP体系

企业管理中，需要加强财务BP组织模式与业务管理的有效衔接，构建一个以总部为核心，涵盖交付中心及产线的三级财务BP体系，以便增强财务BP体系及地区及产线较多企业的管控模式之间的契合性。需要在总部之下设置区域事业部，由财务部门负责集中管控，以此种垂直管理模式为支持，增强财务管理与业务一线距离的缩近，进而为业务工作开展提供全面的财务支持。总部需要设置专门的财务BP管理部，对下属分公司的BP体系建设、人员培训以及内部支持进行垂直化的管理。通过时间及空间限制突破，在各运营交付中心内部设置财务BP负责人，负责各项业务的现场对接与支持配合。此外，也可从业务生产线中筛选掌握财务基础知识的人员担任财务BP专员，在其业务工作开展的同时，由其负责与运营、销售及人事等部门进行需求对接，进而确保工作一线财务扶持政策及监督策略的有效贯彻，进而推进业财融合的进程。

2.结合业务需求优化BP岗位职责、打造高效性工作机制

企业的财务BP体系构建完成后，需要立足整体进行业务调研及业务需求分析，应对真空区或重叠区进行精准识别，并应明确财务BP岗位的工作职责，要求财务BP做好与业务团队的有效对接，积极参与业务逻辑梳理，合理设定业财指标，并应对业务财务管理体系进行全面分析，进而出具可行性的分析报告。通过财务BP业务逻辑梳理以及财务咨询两方面功能的有效展现，为业财的深度融合产生促进。与此同时，还需要严谨授予财务BP人员管理权限性，财务BP人员应享有查询营销信息、运营信息以及人力资源信息的权利，进而为其工作推进提供详实、有效的信息支持。与此同时，财务BP人员还需要在投资、運营以及营销等各类会议中发挥作用，主动参与重大决策会议，各个重要环节协同节点均应有财务BP人员参与，进而发挥出其在运营项目投标、考核及清算等各个关键业务环节中的重要作用。在财务BP与业务部门工作协同的基础上，为业务开展提供细致、及时的财务意见，基于财务可行性报告出具、

财务风险控制意见提出，为业务活动高效、低风险运行提供支持，进而实现业务及财务部门工作效益的双重提升。

3.科学设定业财融合指标体系、实现项目关键指标全面评析

绩效考核是业务财务管理中的重要环节，需要基于严格的考核及有效的激励，通过重要业绩目标引导带动作用的有效发挥，细化分解企业总体目标，将之落实到各个岗位之上，进而为各岗位员工的工作行动指明方向。财务BP团队应作为业务部门的引领者，对业务部门的重要指标体系进行科学的梳理与合理的设计，按照行业内部一流企业的指标体系，通过合理调整，基于平衡计分卡四大指标维度的灵活设定，打破以财务指标为主的指标体系设置方式，结合企业当前发展情况，根据目前业务发展需求设计内容涵盖全面、可量化程度较高、易于考核评价的业务及财务融合指标体系，以便于将关键业务指标的引领优势充分展现出来，并对以往财务指标陈旧不合理的现象做出科学调整，基于指标严格监控与合理评价的基础上，为业财融合提供支持，通过决策语言的统一、业务痛点的精准把握，在业务及财务两个部门高度信任建立、思想共识达成的基础上，协调好全局与局部间的关系，通过风险及增长、效率及效益等关系的有效平衡，为企业总体战略目标的实现提供导向。 4.推进财务信息化、为财务BP模式实施提供支持 （1） 打造报表管理制度及平台、完善成本核算功能

企业应以财务BP团队为引领，完成项目管理制度的科学制定，实现项目名称统一、编码规则规范，并明确具体的核算科目，确定分摊详细规则，并需要做到制度的持续更新与优化，以便于为项目的精准核算提供支持，并实现子项目维度的合理扩充。与此同时，需要组建专业化的报表管理平台，基于财务BP人员的媒介作用展现，实现财务、运营及人资各部门数据信息共享，构建财务数据、关键业务量及人员工资三方的映射关系，有效结合财务分析及关键业务变量，在财务数据中体现出关键的KPI指标。再者，需要完善成本核算功能，基于模拟分摊管理凭证模块建立，以成本动因为基础向项目中模拟分摊总部管理成本，且需利用模拟分摊管理凭证编制，于管理报表系统中完成模拟管理凭证运算，进而增强归属对象的精准性，化解核算时拆分核算或辅助核算精度不足的问题。 （2） 构建BI分析平台、增强数据挖掘深入性

企业还需要加快BI分析平台的构建，以此分析平台为基础，实现数据资产内在价值的深入挖掘，进而强化财务对业务决策的支持水平。基于BI数据分析平台的打造，共享与连接财务核算系统及管理报表系统，并加强决策报表展示功能研发，将BI后台参数内嵌于财务分析及业务逻辑之中，实现实时变化运营数据向运营监控日报表的转变，可立足多个维度自主进行日报内容定义，进而增强报表的清晰性与直观性。可将相应内容直接发送给高管人员的办公系

统，为其实时查阅报表并批示报表提供支持，确保各管理部门个性化报表应用需求的满足，进而为运营项目的预测、监控及总结奠定数据基础并提供科学可行的管理方式。 五、结语

财务BP模式的实施，可依托于体系完善为企业管理中的业财融合产生促进，并加快企业财务改革进程，可满足企业发展多元化与管理持续扩张态势下的管理需求，为企业提供高质量的运营监控手段，进而提高企业决策制定的科学性与高效性，因此，财务BP在企业运营管理及财务管理中均展现出了极为重要的价值。基于此，企业管理中需要做好与业务管理衔接、构建三级财务BP体系，结合业务需求优化BP岗位职责、打造高效性工作机制，还应科学设定业财融合指标体系、实现项目关键指标全面评析，推进财务信息化、为财务BP模式实施提供支持，通过促进财务BP模式应用价值的最大化展现。 参考文献：

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