一、总则
（一）考核目的
1、 贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系，促进各级组织提升业绩管理水平，促使业绩管理工作的重点深入到收入实现、成本控制和管理效率的全面关注和衡量上。
2、 完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开的原则，真正实现奖优罚劣的激励作用。
3、 以KPI业绩管理体系的实施，实现对员工业绩的管理和发展，以及人力资源的开发和增值。
4、 促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。 5、 为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。 （二）原则
1、公正、公平、公开原则
考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。 2、客观原则
强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价。 3、业绩改善原则
绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。
4、比例控制原则
参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。 （三）职责划分 1、公司管理层
公司管理层根据公司管理体制，确定员工绩效考核政策，审批员工绩效考核相关
制度。 2、综合部
（1）根据公司实际情况，制定、修改并完善公司绩效考核制度； （2）绩效考核制度在公司内部的宣传、培训； （3）提供绩效考核所需的相关工具； （4）绩效考核工作的组织与协调；
（5）收集、记录考核工作中的各种反馈信息； （6）汇总、分析绩效考核结果。 3、各部门主管
（1）具体组织、实施本部门员工的绩效考核工作； （2）客观。公正的对下属工作绩效进行评估；
（3）与下属进行绩效反馈面谈，并协助下属制定进行改进计划。 4、员工
（1）学习和了解公司绩效考核制度； （2）积极配合部门主管绩效考核工作的开展；
（3）对绩效考核工作中存在或出现的问题，积极主动地与部门主管或人力资源部进行沟通，并提出相关意见或建议。
二、考核要素
（一）适用范围
1、本制度适用于本公司月薪制所有职员。 2、试用期员工不参加绩效考核。 （二）考核小组人员构成
组长：总经理（考核过程中可以视情况邀请总经理和相关部门经理共同考核）。 组员：会计、人事专员 （三）考核依据
绩效计划、职位说明书及其他相关文件或资料。
（四）考核内容
考核内容主要包括业绩考核、能力考核态度考核三个方面，根据不同的考核目的与考核对象的职位了确定这三个方面的权重以及考核重点。 1、业绩考核
主要针对工作完成情况、岗位职责履行情况进行的考评。业绩考核指标应尽可能地量化。 2、能力考核
主要针对具体职务所需要的基本能力及经验要求等方面的考评。对于一般员工，主要考核其岗位所要求的知识和技能的掌握程度。 3、态度考核
态度考核是员工在工作及完成任务过程中所表现出来的态度进行评价，主要是针对员工工作积极性、责任感、协作性等方面的考评。 （五）考核输出结果 1、员工绩效考核得分
员工绩效考核得分满分为130分。 2、员工绩效考核等级
员工绩效考核结果分为A、B、C、D、E5个等级。 （六）考核等级比例控制
（1）为了确保考核结果的客观和公平，体现绩效导向原则，需对员工考核的等级进行比例控制，员工的考核等级遵循以下比例分布（见表一和表二）： 表一、季度考核等级分布比例 考核等级 分布比例 A 10%~15% B 35%~40% C 30%~35% D ≥10% E 1%~5% 表二、年终考核等级分布比例 考核等级 分布比例 A 15% B 40% C 30% D 10% E 5% （2）季度考核中，各考核等级人数由参加该季度考核的人数和相应考核等级的分布比例确定；年终考核中，各考核等级人数由参加年终考核的人数和相应考核
等级的分布比例确定。
（3）季度考核为E且经过业绩改善期仍不能达到公司要求而被淘汰的人数，可以计入年终考核等级为E的人数。
（4）员工考核结果的控制比例每年由公司人力资源部提出调整方案，报公司管理层审批。
（七）考核等级确定
在员工绩效考核得分确定后，按单位将考核得分从高到低进行排列，再依据考核等级的控制比例，确定每位员工的考核等级。
三、考核体系
（一）员工绩效考核体系
员工绩效考核体系由季度考核和年终考核两部分构成。 （二）季度考核 1、考核对象
季度考核对象是公司所有转正后的正式员工。 2、考核时间
（1）季度考核的考核时间为下季度第一个月。
（2）第四季度结束（亦即该财年结束）后进行年终考核，不对第四季度单独进行考核。 3、考核方式
季度考核采取季度工作目标评价/KPI指标完成情况评价等方式，由其主管根据其季度初设定的工作目标/KPI指标进行考核。 4、考核过程和沟通 （1）员工自我评价
员工依据季度工作目标/KPI指标，全面回顾个人工作，根据员工绩效考核操作规范与要求，客观、认真评价个人工作情况，在《员工（季度）绩效考核表》（见附件一）上为自己打分（0~130分）并对自己的工作进行综合评价，然后将考核
表交直属主管。 （2）主管评价
主管根据员工工作情况并参考员工自评，全面分析员工工作中的优势和待改进部分，给员工打出绩效评估分数（0~130分）和考核等级，并给出综合评价意见。 （3）员工与主管沟通面谈
双方就员工综合考核分数和等级进行沟通，达成共识后双方签字认可。如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理签字认可的考核等级为最终结果。 （4）总经理确定员工考核等级
总经理最终确定本单位员工的季度绩效考核等级。 （5）综合部汇总考核结果
各单位员工考核等级经总经理签字确认后汇总至综合部。 5、考核结果应用
季度考核结果主要应用于员工季度奖金分配。 （三）年终考核 1、考核对象
（1）年终考核对象是该财年12月31日以前入职且该财年3月31日仍在职的正式员工。
（2）该财年3月31日仍未转正的试用期员工不参与年终考核。 2、考核时间
年终考核时间为下财年第一个月。 3、考核方式
年终考核采取年度工作目标评价/KPI指标完成情况评价等方式，由主管根据员工年初设定的工作目标/KPI指标并结合员工前3个季度的季度考核结果进行考核。 4、考核过程和沟通： （1）员工自我评价
员工依据年度工作目标逐项回顾个人工作，客观、认真评价个人工作业绩，在《员工（年度）绩效考核表》（见附件二）的第一部分填写各项工作的完成情况、给出自评分数（0~130分），并对自己全年的工作业绩进行综合评价，填写完毕后将考核表交直属主管。
（2）主管评价
主管逐项评价员工工作目标完成情况，给出评估分数（0~130分）和考核等级，并对员工全年工作业绩做出综合评价。 （3）员工与主管沟通
①双方就员工年终综合评估分数和等级进行沟通并签字确认。
②双方就员工的年度发展计划进行够沟通，主管帮助员工制定长期和短期的发展目标以及具体的实现方式。
③如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理/总监签字认可的考核等级为最终结果。
（4）总经理确定员工考核等级
总经理监最终确定本单位员工的年度绩效考核等级。 （5）综合部汇总考核结果
各单位员工考核等级经总经理/总监签字确认后汇总至公司人力资源部。
四、考核操作规范与要求
（一）表单规范与填写要求 1、表单规范：
部门经理考核使用的表单为《员工（年度）绩效考核表》和《员工（年度）绩效考核表》。表单格式一律按本要求统一格式，各部门不得任意修改和变动。职员考核的表单按《绩效考核制度》规范统一的格式不变，具体考核项目各部门按职位不同、工作内容不同自行设定。 2、表单填写要求 1、科目设置
无论定量或定性表格，部门在科目设置时应充分考虑工作的重要性与必要性。尽可能全面地反映本部门当月主要工作目标内容。但是，考核表应反映的不是流水帐，而是每月的主要工作项目。所以在科目设置时应把握重点，抓住关键工作。要杜绝为了填写表单而拼凑工作项目的行为。 2、配分要求
各部门要依据部门实际工作情况进行配分。不必故意将配分复杂化，配分要求科学合理，部门经理考核表单的配分应事先征得主管副总的审核，或经目标管理推行小组评价后决定。每张表单的小项目配分，应按工作占全月的工作比重、该工作对公司影响程度、工作开展与控制的难易程度来全面衡量。原则上工作量小、较易达成的项目少配分，一些需投入较大工作量、体现工作责任心、完成难度高的项目要多配分。 （二）自评要求
自评分应尽可能客观真实，严格要求自己。要根据工作的完成程度、完成量、完成质量、完成时间来综合考虑给自己部门打分，不能单凭完成、或数量达到标准即得满分。凡因主观原因造成工作未完成的情况下，未完成项目不得给分。 （三）财务审核要求
鉴于有关部门的数据是公司下步决策的基础，公司要求各部门目标达成的数据必须真实有效。财务部对各部门的目标达成的具体数据真实、准确负责。各部门在完成自评后，应将《**部*年*月份定量目标考核表》交财务审核。财务部必须在财务准确数据完成后及时对部门目标进行审核。审核应本着对公司负责、对职能部门负责的态度进行，不能签字了事。财务部必须对审核后的数据负完全责任。 （四）主管评价要求
主管副总对所辖部门的目标达成情况和工作完成情况负责。因此各部门两项考核表在月底全部工作完成并自评和财务审核后交主管副总评价。主管副总应及时对所辖部门的目标达成和工作完成情况进行严格审核，对部门自评分有权根据实际情况增减，并签字确认以示对审核负责。 （五）最终评分要求
最终评分由目标管理推行小组负责。评分依据为：1、对照年度目标和当月修正目标，部门两项考核表内容完成情况（定量部分以财务审核数据为准）；2、部门自评分和主管副总评分情况。目标管理推行小组必须以公正、严格、认真、负责的态度对所有部门进行审评。最终评分以两项考核表单为依据，各部门必须提供相关辅助材料和图表加以详细说明。尤其是对未完成项目，部门应据实说明原因，
以便于目标考核推行小组充分考虑主客观因素给予公平、公正地打分。 （六）薪酬体系链接要求
人力资源部负责将最终考核结果记录保存并与薪酬体系进行链接。考核结果一经目标管理推行小组确定，除经董事会研究决定以外，任何人不得更改。人力资源部依据目标管理推行小组的考核结果将各部门经理考核最终得分按《绩效考核制度》标准定出A、B、C、D、E等，并计算出该部门经理当月应得绩效工资，呈报总经理审批后交财务部做薪资核算和发放。（具体绩效薪资发放办法公司另行规定）。
（六）绩效考核时间要求
具体时间要求《绩效考核制度》，未按时间要求完成的部门，每延误一天扣该部门主管绩效考核总分的2分（最高扣分10分）。如到公司绩效考核小组组织对该部门考核时，部门考核表单仍未自评、未审核者，扣该部门主管绩效考核总分10分。
（七）工作考评表给分基本标准
（1） 达成标准是百分比的，如“统计错误≤3%”， 错误率每增加10%（即统计错误=3.3%），扣原配分的10%，依次类推。
（2）达成标准是具体时间要求的，如“销售报表要求每天上午9：00前报部门主管”，任何一天不按规定的时间上报，或漏填、误填、随意涂改，每发生一次，扣原配分的30%，发生两次，扣原配分的60%，发生三次，该项配分为零。如“15日完成武汉片区上月库存统计并报送”，若延误一天，扣原配分的30%，延误两天，扣原配分的60%，延误三天以上，该项配分为零.
（3）参加公司组织培训项目，若培训考试≥60分，给该项目的所有配分，若该项目考试不合格，该项目为零分。
（4） 考核项目无法量化的，按达成度由主管决定给分，达成多少给多少分，不做硬性规定。如达成60%，就给60%的原配分。
（5）财务人员工资算错，每发生1件，扣原配分的5%。 （6）发生严重的工作失误，如样品丢失，扣该项所有的原配分。
（7）请假超过10天（含10天）的职员，不参加当月的考核，产假期不参加当
月的考核，直接按E等计算。
（9）综合性的态度考核（综合考评表）由主管根据日常工作中考查情况进行考评。主管应本着慎重、公平、激励的原则给分。 （八）考核出现问题后的处罚
（1）若主管不认真核对数据或随意给分配分，经高层主管或人事部门发现，当月扣该主管3分。
（2） 若主管发现下属某项目考核得分严重达不到标准，但未督促其采取纠正或预防措施的，经高层主管或人事部门发现，当月扣该主管2分。
（3）若主管未公正给分，造成员工异议，经高层主管或人事部门核查确实的，扣当月该主管10分。
五、考核结果应用
（1）考核结果应用
公司将所有员工的考核成绩划分为五个级别，并根据员工考核成绩，给予加薪、晋升、减薪等不同程度的奖惩，具体内容如表1所示。 表1 考核成绩评定及其结果应用 等级 等级定义 A 优秀 分值 90-130 工作表现概述 在规定的时间内，以出色的成绩完成工作任务，并且得到其他相关部门或客户的高度评价 在规定的时间内，以较好的成绩完成工作任务，并且得到其他相关部门或客户的好评 介于B与D之间 结果应用 考虑给予晋升或发放奖金 考虑给予晋升或发放奖金（少于A级） 级别薪资给予适当增加 薪资待遇保持不变 警告、降级、减薪或辞退 B C 良好 中等 80-89 70-79 D 合格 E
不合格 基本上能在规定的时间内保质、保量地完成工作，既没有突出表现，也没有明显的60-69 失误，其他部门人员或客户没有不满意的评价 实际绩效未达到预期目标或要求，在以下60分以下 方面存在明显的不足或失误 （二）相关说明
1. 有下列情形之一者，其考核成绩不得列为A等： （1）曾受过任何一种惩处者； （2）迟到或早退累计10以上者。 （3）旷工1天以上者。
2. 有下列情形之一者，其考核成绩不得列入B、C等： （1）在年度内曾受记过以上处分者； （2）迟到或早退20分钟以上者； （3）旷工2天以上者。 （三）绩效反馈
在绩效考核工作结束后，考核者应就考核结果与被考核者及时地进行沟通，在沟通过程中，要肯定被考核者的成绩，同时指出其不足之处，提成相关改进建议，协助被考核者制定绩效改进措施。 （四） 绩效应用
1、作为改进工作方法、方式的依据；
2、作为晋升、解雇和调整岗位主要参考依据之一； 2、作为薪资调整、绩效奖金主要参考依据之一； 3、作为潜能开发和教育培训主要参考依据之一； 4、作为评选优秀员工以及其他奖励措施的参考依据； 5、供各部门制定工作计划以及组织决策时参考。
六、其他
（一）调动部门员工考核
在考核期内调动的员工，由该员工现任直属主管征求其前任直属主管意见后进行考核。
（二）考核档案管理
有人事专员整理、归档员工考核原始资料；纪录并维护员工考核信息 （三）解释权
本制度的解释权属公司人力资源部。
七、附件
附件一、员工（季度）绩效考核表
姓 名： 员 工 号： 入职日期： 部 门： 职 位： 现职任期： 直属主管： 评估期限：
第一部分 工作业绩回顾评定
针对每项工作的完成情况评定分数，其中130分封顶；0分为最低。（具体描述如下）
分 数 101 - 130分 定 义 能够高标准、高质量、创造性的完成工作,多数工作业绩超过工作要求。在工作中主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题。 能够基本完成工作要求，但是某些工作完成情况有所欠缺；工作中踏实肯干，善于合理的协调、运用相关资源来完成工作。 无法完成大多数工作，并且不能合理协调、运用相关资源来解决工作中的问题。 71 - 100分 0 - 70分
员工自我评估： 按员工本人工作权重顺序描述工作目标。 - 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： - 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 - 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天气原因无法按时完成。 总结工作目标完成情况，并列出本人的评定等级。 将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最终取得一致意见。 直属主管评估： 直属主管参考员工自我评估，对员工工作进行评估。 按被评估员工工作权重顺序描述员工工作目标。 - 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： - 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 - 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天气原因无法按时完成。 总结员工工作目标完成情况，并列出该员工工作表现的意见和建议 直属主管同员工直接讨论，并同员工就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。 工作目标描述 权重(%) 评定 完成情况、原因分析 分数 员工自评： 1 主管评估： 员工自评： 2 主管评估： 员工自评： 3 主管评估： 员工自评： 4 主管评估： 员工自评： 5 主管评估： 员工自评： 6 主管评估： 员工自评： 7 主管评估：
第二部分 对员工的综合评价
直属主管根据员工工作情况，参考员工自我评估的分析，全面分析员工工作中表现出来的优势，以及工作中有待改进的部分，同员工讨论并最终同员工达成共识。
员工的优点 员工本人对上级主管的意见提出自己的看法： 员工有待改进的地方
员工签字：
日期：
日期：
直属部门经理签字： 直属总经理签字：
日期：
附件二、员工（年度）绩效考核表
年 度 考 核 表
( 年度)
姓名___________________
部门___________________
职务___________________
编号___________________
徐州鲲鹏汽车销售服务有效公司
员 工 考 核 登 记 表
姓 名 工作岗位 性别 职 称 个 人 小 结 本人签名： 年 月 日 工作部门 （填不下可另附纸张） 项目 分值 德 25 30 15 60 100 要 素 职业道德 事业心、责任心 组织纪律、服务态度 履行岗位能力 创新能力 出勤 工作积极性主动性 工作数量 工作质量与效果 病 假（天） 奖励名称 培训进修名称 工作完成量 规定分 9 8 8 20 10 10 5 25 35 130 事 假（天） 颁奖部门 培训进修内容 工作质量 工作质量 自评分 部门评分 (单位) 基本 项目 考核 能 勤 绩 合计 休 假（天） 奖励时间 培训进修时间 出 勤 旷 工（天） 定标 奖 励 项目 培训 进修 考核 规定工作完成 对其他人的影响 对其他人的影响 超出完成量 工作完成量 考评小组考核评语和等级意见 部门经理 确认 评语： 负责人签名： 年 月 日 意见： 签字： 年 月 日
附件三 员工业绩改善计划表
姓 名： 部 门：
员 工 号： 职 位：
现职任期：从 年 月 日开始 直属主管：
入职日期： 年 月 日
业绩改善期：从 年 月 日到 年 月 日
说明：
1. 本表的制定旨在帮助在本次业绩评估中得分为E档的员工设定业绩改善目标，从而适
合当前的工作要求，员工在主管协助下共同制定计划。若员工不接受改善计划，可以视为该员工自动放弃公司为其提供的改善机会。
2. 改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对员业绩改善期内的工作业绩进行评估。 3. 员工业绩改善期的综合评定得分最差为1分，最好为5分。
第一部分 进行业绩改善的原因 （该部分由直属主管填写）
直属主管签字： 日期： 年 月 日
第二部分 员工业绩改善计划及评估
（该部分直属主管填写）
业绩改善评估分数 改善项目 改善目标 计划采取的行动 1 2 3 4 5 注：
1. 该页填写不下可另加附页；
2. 在业绩改善期初，双方就“改善项目”、“改善目标”以及“计划采取的行动”进行沟
通并确认签字。
3. 业绩改善期结束后，直属主管就业绩改善人员采取的业绩改善行动进行回顾，并对改
善结果评估并打出分数（在相应的分数栏内划“√”）。
员工签字：
日期： 年 月 日
日期： 年 月 日
直属主管签字：
中国XX员工业绩改善计划表
姓 名： 部 门：
第三部分 员工业绩改善综合评定
员 工 号： 职 位：
现职任期：从 年 月 日开始 直属主管：
入职日期： 年 月 日
业绩改善期：从 年 月 日到 年 月 日
业绩改善员工的直属主管根据对其各改善项目的评估分数，参考以下分数定义，对员工的业绩改善结果进行综合评价。 综合评定分数 5分 4分 3分 1分或2分 说明：
1、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为4分或5分，则表明员工通过业绩改善期的努力
已经符合了公司要求；
2、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为3分、2分、1分，则表明员工经过业绩改善期
后仍达不到公司要求，对于这些员工予以淘汰。
直属主管对员工业绩改善结果的综合评定分数是
员工签字： 日期： 年 月 日 直属部门经理签字： 日期： 年 月 日 直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日 综合部签字：
日期： 年 月 日 定 义 工作业绩改善明显，超过工作业绩改善目标的要求。 工作业绩改善后，符合工作业绩改善目标。 工作业绩有所改善，但是仍然低于改善目标。 工作业绩没有变化，多数工作无法完成。
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