宝洁的分销管理模式

2003 年3 月19 日，宝洁公司全国各地的分销商纷纷赶到美丽如画的春城昆明，参加宝洁在这里召开的经销商会议。会上，宝洁公司正式向经销商推出了名为“Mc Sales Model”的新销售管理模式。其中，“Mc”取义于Mc Donald’s，意为学习“麦当劳”全球统一的标准化业务模式。在新模式中，根据不同类型的销售渠道，宝洁要求经销商们对自己公司的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系等按全国统一模式实施标准化。

1997 年之后，整个宝洁产品的销售进入了一个低谷，分销商疲于奔命，旧有的销售体系已经不能适应新的形势及各种零售业态的发展，为此宝洁又推出了分销管理的新模式，以便对经销商体系实施严格的管理。到2002 年，宝洁的销售大为改观。

传统方式失效

1988 年至1992 年，宝洁公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方法——如果分销商付了款，那么，产品的销售责任就转移给了分销商，至于产品如何销售、销售给谁，是分销商或批发商考虑的事情，而这正是宝洁公司在成熟市场上的传统做法，比如在美国市场上与沃尔玛“端到端”的合作。然而，宝洁公司对分销商所采取的这种“推压”式的管理方式，在中国市场上就显得有些失灵，其中最突出的问题就是回款难和市场覆盖率差，因为分销商的持续订货与回款是以产品的最终销售为基础的。

90 年代中后期，买方市场初步形成。宝洁认识到“推压”式管理所带来的弊端之后，便不断地寻求新的管理方式。结果，公司与分销网络的交易关系演变到了较高层次的“帮助”式关系。宝洁认识到，只有帮助产品尽快地从分销商的仓库中转移到零售店，再从零

售店销售到最终消费者手中，才是真正完成了一个销售循环，只有帮助分销网络尽快地完成这个循环，才能够真正促进宝洁的长期和稳定的发展。据几家年销售额在几千万甚至过亿元的区域大型分销商透露，当时宝洁帮助分销商的主要做法有：

1．制定更完善的覆盖区域划分；

2．向分销商派驻厂商代表协助销售；

3．协助分销商培训销售人员；

4．招聘专职市场覆盖人员，并负责其工资和奖金的发放；

5．为分销商提供覆盖服务费，确立14 天回款返利3%的激励政策；

6．协助分销商提高物流管理水平，并推行数字化管理。

到 1997 年前后，宝洁便拥有了一个覆盖广阔、宝洁专有的数量达3、4 百家的分销网络。由于宝洁在自身产品质量、市场宣传以及销售渠道支持等方面的不断努力，宝洁占领了中国日化产品市场的半壁江山，成为公认的行业老大，宝洁的产品也成为了行业的“龙头产品”。一家专业从事营销渠道管理咨询的公司的一份研究报告指出，很多企业追求“龙头产品”地位，但这种地位也恰恰会给企业自身带来巨大的隐患——即“龙头产品”往往会被多数零售商确立为价格的“牺牲品”，表明自己商店的产品价格低廉，以此打出“天天平价”的概念以吸引顾客。不幸的是，随着宝洁的成功，其龙头产品的副作用也日显突出。

90 年代中后期，宝洁产品的“标靶”问题日益突出。随着分销链层层传递，导致普通批发商、二三级批发商直至分销商被迫降低供应价格，其最终结果是，分销网络从宝洁

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产品中得到的利润被越削越薄，甚至出现了利润危机。“堤内损失堤外补”，靠做龙头产品生意而扩大了影响力的大型分销商们，很快就通过力推获利空间相对较大的中、小品牌来赚取利润，以缓解自身的生存压力。如此一来，这就大大地分散了分销商经营宝洁产品所需的资金、人力、仓储运输等资源。90 年代末，宝洁公司销售额首次出现下降，这种情况与国内二三线品牌的崛起不无关系。

攻克二级市场：货车＋PDA

早在1998 年，当中国尚未有“移动商务”这个概念时，宝洁就率先提倡移动商务。当时，与宝洁首批实验移动商务的还有可口可乐等少数跨国外资企业。当时，宝洁公司在北京、上海等大城市的一级市场上，已建立了强大的销售网络，而中、小城镇及农村等二级市场，则一直是宝洁销售的“软肋”。为了攻克多年来一直被国内众多日用消费品企业所把持的二级市场，宝洁当时启动了它的货车销售模式（Van-saling）——宝洁通过在二级城市与一些大经销商合作，购买了一批依维柯、昌河等货车，并为销售人员配备了PDA（掌上电脑）。销售人员开着货车穿行在宝洁没有固定覆盖网络的二级城市和乡村，销售人员每到一家店，就与店主进行洽谈，并当场送货。为了考核销售人员的供货能力和销售业绩，宝洁要求销售人员把所去的城市和商店的具体线路、到达每个商店的具体时间、与店主达成的具体交易，包括品种、规格等全部记录在PDA 中，并将这些信息每天传回宝洁总部的中央处理器。这样，宝洁就把销售信息与销售网络通过PDA 延伸到了一些更加偏远的二级城市和农村市场。在借助移动商务开发二级市场的同时，宝洁并没有放弃在一级市场推广的可能性，只是应用的方式略有不同。

1998 年前后，宝洁相继推出“玉兰油”及其相关产品，并实行专柜销售模式。专柜销售人员由宝洁公司负责招聘、培训、考核和工资发放，并给柜台配备了PDA。当时，宝洁公司在天津、广州、深圳等三个城市100 家左右的玉兰油专柜测试使用PDA，虽然宝洁

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当时的销售数据采集时间是2 周左右，而其竞争对手是3 至4 周，但宝洁一直想把时间再缩短一些，并细化到客户管理这一层面。由于专柜面积较小，不可能使用PC 机和POS 机这样的终端设备（成本高达1 万至1.5 万元），加上商场一般也不愿为柜台设置专门的电源线和电话线等，所以宝洁选中了成本只有三四千元的、无需专门电源线和电话线的PDA 设备。宝洁非常想了解消费者对产品的真实感受，为此宝洁希望专柜人员在为消费者提供服务的过程中，把客户的详细资料，如消费者购买产品的具体规格、品种、专柜每天的销售情况等通过PDA 记录下来。通过PDA 完成这些数据的远端采集后，销售人员每天将数据传送到宝洁总部的中央处理系统，并对这些数据进行统计和分析，以分析这种模式的投入产出效益。通过 1998 年上半年的试点，货车销售效果确实不错。比如，实施了PDA 之后，有些地区和农村的销售额提高了80%。因此，在1998 年底和1999 年上半年，宝洁公司便把该模式在全国市场全面铺开。然而，到1999 年的下半年，宝洁公司在全球实施的‘2005 计划’很快就打乱了其在农村的移动商务战略。‘2005 计划’触动了全球各个国家和地区的销售方式，把中国很多正在实施的计划打乱了，而且客户网络、销售区域等也都随之作了相应的调整。尽管在后来，部分宝洁中国的分销商仍在使用PDA，但作为整体规划，宝洁中国的移动商务计划也因此半途而废。到目前为止，PDA 移动商务计划一直没有推广到宝洁的分销领域。

“2005 计划”

由于当时像家乐福、沃尔玛等大型国际连锁终端以及国内一些大型连锁超市在中国发展速度很快，宝洁曾乐观地认为，中国将来也会像美国那样，不再存在分销商这一销售层次。因此，1999 年7 月，宝洁中国便推出了“宝洁分销商2005 计划”，对分销商进行整改。按照“宝洁分销商2005 计划”，宝洁将削减一些处于边缘的小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商。这样，宝洁便可以对分销商进行严密的控制，同时推进分销商转型。分销商的角色将由以前靠低进高出，以获取产品销售差价为导向的传统商人

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角色，向提供市场分销覆盖、实施补货、保证物流供应以及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺、以服务佣金为导向的现代专业服务提供商转变。其中，宝洁的分销商将扮演三个重要角色：

一、向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商；

二、向生产商提供覆盖服务的潜在供应商，以实现现代化的分销储运中心；

三、向中小客户提供管理服务的潜在供应商。

宝洁希望“2005 计划”能使其分销商网络结构得到优化，以建成一个能将宝洁业务发展置于优先地位的战略性分销商网络。相关资料显示，到1999 年上半年，宝洁公司将分销商数量减少了40%。对此，宝洁对分销商实行公开招标，以保证分销商的质量，使分销商更加关注自己的竞争力。同时，宝洁公司还组建了跨部门的工作组，向分销商提供财务、人事、法律、信息技术以及储运等方面的专业化指导。

在“宝洁 2005 计划”实施过程中，宝洁公司与分销商一起经历了深刻的变革，但变革的同时也不可避免地带来了震荡和阵痛。作为一个强势生产商，宝洁对“2005 计划”的宣传和解释不够，在对分销网络业务流程没有完全优化的情况下，就开始推行分销商管理一体化信息系统，大幅度地精简分销商，引起了部分分销商的抵触，导致各级渠道对该计划的远景缺乏理解，造成了分销商网络的忠诚度下降，最终使宝洁产品的销售量出现了大幅度的萎缩。而且，在宝洁公司内部也出现了重视大型连锁终端，轻视分销商的情绪，销售部门表现最优秀的员工都被抽调到专门负责大型连锁终端的直供部门去了。宝洁移动商务计划没有得到很好的执行，除了“2005 计划”之外，还有其更深层次的原因。对于分销商管理一体化信息系统，利用PDA 本来是想获得真实的销售信息，但在具体执行过程

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中却走了样。有些业务员任务完不成，只好随便编一些数字，导致销售出现了虚报数字的现象。例如，在宝洁某个品牌的销售中，三个月的出货才2000 多万元，但由PDA传回的销售额汇总却是3000 多万。因为报了销售数字就有好处，销售人员多报就可拿到更高的工资和奖金；经销商多报就可获得更多的返利返点。一位经销商表示，由于当时做宝洁产品不赚钱，所以很多分销商就主动放弃了经营宝洁的产品。这种现象在山东、吉林等省份表现得尤为突出。可见，仅有先进的工具，没有相应的监督和监管机制，仍然是做不到位的。

重新重视分销商

面对变革中出现的新问题，2000 年以后，宝洁中国公司便渐渐淡化了“分销商2005 计划”，并对某些问题作了一些纠正。这种纠正首先表现在战略层面上，即宝洁公司由轻视分销商，向既重视大型连锁终端又重视和发展分销商的方面转变。宝洁高层终于认识到了一个本土营销人员人人皆知的常识——中国幅员广阔，除了大型城市，那些经济欠发达、运输体系尚不健全的中小城镇的二三级市场，仍然离不开经销商。所不同的是，宝洁此番是以优胜劣汰的分销政策来推动大型分销商的出现，即宝洁有意识地减少小型分销商，重点扶植大型区域性的分销商，甚至一个省内只设一家一级分销商，如吉林省目前就只设一家分销商；哈尔滨以前有两个分销商，现在也只有一家。从2002 年下半年开始，宝洁推出了分级订价政策，特别是大型分销商，一次订货1000 件可获得1%返利的政策，这样就使得有实力进货的大分销商得到额外利润，以刺激其进一步向规模化发展，而小分销商则会因订货量小、获利单薄而被迫放弃。宝洁分销商已从 1997 年的三四百家分销商削减到目前的100 多家。由于发展大分销商的政策激励他们多卖宝洁产品，加上去年宝洁对产品实行降价，已经挤压了一些竞争对手的产品，所以，这一年宝洁产品的销售额增长达60%以上，而今年第一季度宝洁公司的销售额比去年同期增长了66%。

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“短信宝”取代电子柜台

宝洁在全国有近万家玉兰油电子专柜，如果每个专柜都配备价格 3-4 千元PDA 的话，总成本就高达三四千万元，而且后期还有高成本的系统维护。此外，由于竞争加剧，后来宝洁将玉兰油的价格下调到几十元的价位，把玉兰油看作是大众化妆品，像牙膏一样销售，从而放弃了CRM 管理模式，这使得宝洁利用PDA 全面搜集客户资料已无太大的必要。因此，玉兰油电子专柜始终维持在测试时的100 家左右，并没有进行第二波的推广。可见，由于在玉兰油电子专柜推广PDA 的成本过高，致使宝洁不得不停步观望。至于 SKⅡ产品，由于其价格在300-500 元_______C，定位在高档化妆品，因此，掌握这些高端客户的资料具有较大价值，加上SKⅡ的销售专柜非常少，所以PDA 在该产品专柜中使用的还相对广泛些。但即使如此，SKⅡ销售专柜在内地与香港加起来也只有50 家左右，成本偏高确实是一大难题。为此，宝洁在中国率先引入PDA 移动商务之后，于2003 年5 月先后在全国选取三个有代表性的城市广州、武汉、中山测试移动商务的新产品——“短信宝”。日前，宝洁公司正在三个城市的30 多家玉兰油专柜中测试由高维信诚公司提供的“短信宝”移动商务解决方案，以探索适合于自己的移动商务模式。

“短信宝”主要是库存、销售数据采集系统。宝洁公司只需花 4-5 万元购买一套软件，再花费1-2 万元购买一台服务器，然后把软件装上即可。这样，玉兰油专柜的销售人员每天就可以通过手机短信形式，把库存、销售数据按规定的标准格式发送到系统平台，信息数据就会自动分发到宝洁的中央服务器。如此一来，全国上万家销售终端就可在一个小时内（每天下午5 点钟），将销售和库存数据发送到宝洁总部的中央处理系统。这样，宝洁就可以把销售数据的搜集工作，从原来靠手工记账和层层传递方式由原来的一至二周的时间，缩短为一天时间。这种采集库存、销售数据的方法对整个供应链管理来说，无疑是一次重大的改变。但宝洁公司同时也承认，普通手机数据处理容量毕竟有限，像某些具体的管理业务、详细的会员管理，还得配备成本比较高的PDA 系统，或是利用其他将手机功能与

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PDA 功能结合起来的产品，因为“短信宝” 这套系统难于实现相对复杂的商务管理。

问题：

1． 评价宝洁公司的传统分销模式。

答: 可以把宝洁公司的传统分销模式分为两个阶段,即1988 年至1992 年的“推压”式分销，1992-1998的“帮助”式分销。前期的“推压”式分销方式只要分销商付了款产品的销售责任就转移给了分销商，这是宝洁公司在成熟市场上的传统做法，这种“推压”式分销没有因地制宜，因势利导，在中国市场上很难凑效，回款难、市场覆盖率差；1992-1998的“帮助”式分销正是由于保洁认识到“推压”式管理所带来的弊端之后才去的新的方式。只有帮助产品尽快地从分销商的仓库中销售到最终消费者手中，才是真正完成了一个销售循环，只有帮助分销网络尽快地完成这个循环，才能够真正促进宝洁的长期和稳定的发展。保洁公司当时通过制定更完善的覆盖区域划分，向分销商派驻厂商代表协助销售，协助分销商培训销售人员，招聘专职市场覆盖人员，为分销商提供覆盖服务费，协助分销商提高物流管理水平等。到 1997 年前后，宝洁成功占领了中国日化产品市场的半壁江山，成为公认的行业老大，宝洁的产品也成为了行业的“龙头产品”。

总体而言，保洁公司的传统分销模式前半段（1988-1992）是僵硬引入，效果不佳；后半段（1992-1998）是因势利导，及时调整，与分销商实现合作共赢，成就自身。

2．你如何看待PDA 移动商务模式，该种方式对其它产品的销售有何借鉴意义？

答：目前来看，PDA 移动商务模式无疑是成功的，该种方式对其他产品的销售有明显的借鉴意义。当下智能手机等掌上平台的发展，为PDA 移动商务模式提供了更强有力的支

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持。早在1998 年，宝洁率先提倡移动商务，也是从欧美等国家学习借鉴而来。借助货车+PDA 移动商务模式顺利占领了小城镇及农村等二级市场，解决了宝洁销售的“软肋”。

3．在实施渠道控制方面，2005 计划收效显著吗？

答：单纯从“2005 计划”来看，在实施渠道控制当面收效并不明显，但是结合后期保洁又重新重视分销商，采取积极措施以优胜劣汰的分销政策来推动大型分销商的出现，有意识地减少小型分销商，重点扶植大型区域性的分销商，甚至一个省内只设一家一级分销商，采取分级定价等策略来看，“2005 计划”在渠道控制方面有重要意义。“2005 计划”打破了保洁公司前期分销商参差不齐的局面，为后期整合分销商提供了破而后立的机会。

4．“短信宝”在销售管理中的作用明显吗？下一步的发展方向会是什么？

答：“短信宝”主要是库存、销售数据采集系统。只需花 4-5 万元购买一套软件，再花费1-2 万元购买一台服务器，然后安装软件即可。销售人员每天可以通过手机短信形式，把库存、销售数据按规定的标准格式发送到系统平台，如此一来，大量销售终端就可在一个小时内将销售和库存数据发送到宝洁总部的中央处理系统。这样，就可以把销售数据采集工作，从原来的一至二周的时间缩短为一天，极大地加快了库存准确性，为物资调配提供了极大地便利，“短信宝”在销售管理中的作用非常明显。

零售终端信息采集下一步的发展方向将是即时通讯，无需自备系统、自备服务器，借助专业平台（比如微信公号、阿里等），云服务等系统，实现销售数据与库存的即时对应，为工厂生产、市场调配等提供实时信息。

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