北邮《管理学基础》期末考试完 美答案《管理学基础》复习题
一、单项选择题：（在下列四个选项中选择一个正确的选项。）
1. 被誉为科学管理之父的是（A ）。 A.泰勒（罗） B. 法约尔 C. 韦伯 D.梅奥
2. 营销人员的营销策划能力属于管理者的（A ）。 A.技术技能 B. 人际技能 C. 概念技能 D.分析技能
3. 管理具有与生产关系、社会制度相联系的一面，这指的是 管理的（B ）。 A.自然属性 B. D.艺术性
4. 古人所说的“运筹帷幄”是对管理（ B ）职能的最形象 的概括。 A.决策 D.指挥
5. 某建筑工地的包工头王某对其手下的民工采用一种“胡萝 卜加大棒”的管理方法，他常说的口头禅就是“不好好干的回 家去，干好了下个月发奖金”。可以认为王某把他手下的民工 看做是（B ）。
B. 计划
C.
控制
社会属性
C. 科学性
A.社会人 B. 经济人 C. 复杂人 D.自我实现人
6•“弹性计划”体现了计划工作的（ A.
C ）。
许诺原理 C. 灵活
限定因素原理 B. 性原理
D.改变航道原理
7. 某公司在2015年年初的工作会议上提出，力争在本年度实现 利润2亿元。如果从计划工作的表现形式看，此计划属于 （D ）。 A.战略 D.目标
8. 某项目网络图如下，且该项目的活动关系与时间耗费如图所 示（单位：天），该项目的关键路线是（
D ）。
B.
宗旨
C.
规划
A . A— D— J B . B— F— H— J C . A— E— H
—J D . C— I — J
9. 某项目网络图如下，且该项目的活动关系与时间耗费如图所 示（单位：天），该项目的关键路线是（
C ）。
A. A-C-G-J B . A-C-F-I C D. A-B-E-H-J
. A-C-F-H-J
10. 企业进行环境分析时，常用的分析方法是（ A ）。 A. PES分析法 D.波士顿矩阵法
11. 企业在环境分析的基础上，针对存在的机遇和威胁、优势 和劣势来确定战略选择的分析方法是（C ）。 A. PES■分析法 D.波士顿矩阵法
12. 直线型结构的优点是（A ）。
A.结构简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷
B.
波特五力模型
C.SWOT分析法
B.
波特五力模型
C.SWOT分析法
B. 分工较细，能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较 细的特点
C. 实行了集权与分权的较优结合 D. 集中决策，分散经营
13. 最适用于在大型企业的各个事业部之间进行共同的科技 研发的组织结构是（D ）。 A.直线型 C.超事业部制
B. D.
直线职能参谋型 矩阵型
14. 银行设立商业信贷部属于（A） A.职能部门化 D.过程部门化
15•实行集中控制与分散经营的组织结构形式是（ A.直线制 B. 职能制 C. 矩阵制 D.事业部制
16. 下列最适宜采用矩阵式组织结构的是（C ）。
A.汽车制造厂 B. 医院 C. 电视剧制作中 心 D. 学校 17. 某贸易进出口公司设有：市场开发部、人力资源部、公关 部、质检部、财务部等，该公司是采用（
B ）来设置部门
D ）。
B. 顾客部门化
C.
地区部门化
的。
A.地区部门化
D.过程部门化
18. 一家超级市场分为以下几个部门：日用杂物、肉类、冷冻 食品、瓜果蔬菜、乳制品。该超市是按照（ 门的。 A .职能 D.顾客
19. 某公司销售经理被批评为“控制的太多，而领导的太少” 据此，你认为该经理在工作中存在的主要问题最有可能是 （C ）。
A .对下属销售人员的疾苦没有给予足够的关心 B. 对销售目标任务的完成没有给予充分的关注 C. 事无巨细，过分亲力亲为，没有做好授权工作 D. 没有为下属销售人员制定明确的奋斗目标
20. 将直线人员原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员 去行使的那部分权力称为（B ）。
B •产品
C .地区
B ）来划分部
B. 职能部门化 C. 顾客部门化
A.直线职权 B. D.辅助职权
参谋职权 C. 职能职权
21. 按照费德勒模型，当组织内上下级关系好、任务结构明确、 职位权力强时，应选择的领导者类型是( A )。 A.任务取向型 并重型 D.
B.
关系取向型
C.工作与人际关系
以领导者为中心型
22. 根据领导寿命周期理论，适用于下属低成熟度的情况，由 领导者告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地干的领导风 格是(A )。 A.命令型领导 领导 D •授权型领导
23. 通过人格魅力来影响和改变下属的做法，利用的是 (B )。
A.权力性影响力 力 D.
B.非权力性影响力 C.
职位影响
B .说服型领导 C
•参与型
行为影响力
24. 在构成领导影响力的各项权力中，属于非职权影响力的是 (A )。
A.法定权 B. 强制权 C. 专长权 D.奖赏权
25. 领导生命周期理论提出的变量因素是（A ）。 A.下属的成熟度 D.职位权力
26. 按照双因素理论，诸如管理政策、福利待遇等能够导致员 工对工作不满意的因素属于（A ）。 A.保健因素 D.制度因素 27.
“挨饿的艺术家”与（A ）理论相矛盾。
B •期望理论
C .双因素
B.
激励因素
C.
工作因素
B.任务结构
C.
上下级关系
A .马期洛的需求层次理论 理论 D .公平理论
28. 根据双因素理论，下列各项中属于激励因素的有（A ） o A •某工程师刻苦钻研技术获得尤里卡奖
B •一位MB学员在毕业后找到一份新工作，单位分给他 100平 米的住房
C •某单位效益较好，全体员工年末人均奖金
1万元
D .某公司为网罗人才决定将在异地的“电脑大王”小李及妻 子调到大连，公司负责代他们交纳城市增容费
29. 有那样一些因素，如果得到满足后则没有不满，得不到满
足则产生不满。赫茨伯格将这类因素称为（
A.物质因素 D.激励因素
B
.精神因素
C ）。 C
.保健因素
30. 目前，有关反腐败题材的电影《生死抉择》引起轰动。各 单位的宣传部门组织党员和干部及家属进行观看，并进行观后 讨论。这种行为属于（B ）。
A.现场控制 B. 反馈控制 C. D.事后控制
前馈控制
、判断题：（判断下列各题的正确性，正确打“
V”，错误打“ X”。）
V1.管理是一门艺术，管理实践具有创造性。
X2.对于高层管理者来说，其拥有的最重要技能应是技术技
V3.科学管理的主要内容包括：工作定额与标准化，差别计件 工资制，
职能工长制和例外原则等。
X4.组织行为理论是由人际关系学说发展而来的。
X 5.在霍桑实验的基础上，梅奥提出了职工是“经济人”而不 是“社
会人”的观点
V 6. X
理论认为人们有消极的工作源动力，而
有积极的工作源动力。
Y理论则认为人们
V7.古人所说的“运筹帷幄”，是对管理决策职能的最形象的 概括。 V8.计划按职能可以划分为生产计划、营销计划、财务计划、 人事计划
等。
V9.按照限定因素原理，计划必须有期限要求。
V10.灵活性原理是指制定计划时要留有余地，而执行计划一 灵活性。
V11.在企业面临外部威胁并且明显处于劣势的时候，企业应 略方案是防御型战略。
V12.网络计划法既是一种计划技术，又是一种有效的控制手 V13. “田忌赛马”是一个流传了几千年的脍炙人口的故事，理体现了扬长避短战略原则。
V14.目标管理的目的之一是让下属在目标的制定过程中参与 同达成各项工作目标。
V15.银行设立商业信贷部属于职能部门化。 x 16.扁平型是一种管理跨度比较小的组织结构。
V仃.管理宽度与管理层次之间存在反比关系。较大的宽度意般不应有
选择的战
段。 内中的道
进来，共
味着较少
的层次，较小的宽度意味着较多的层次。
V18.军队陆军的集团军、师、（旅，其直属于集团军）、团、 营、
连、排、班是按人数来进行划分的。
V19.参谋部门通常应是专业性质的，参谋人员都应是某些业 务的专
家。
V20.直线型结构的优点是结构比较简单，权力集中，责任分 明，命令
统一，联系简捷。
V21.组织结构设计成果包括组织图、 职位说明书和组织手册 x22.授权
就是把一部分权利分散给下属，同时也将相应的责 任分散下去。
V23.领导者要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。 V24.领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。
x 25.根据领导寿命周期理论，说服型领导风格适用于下属低 成熟度的
情况，由领导者告诉下属应该干什么、怎么干以及何 时何地干。
V26.按照需要层次理论，管理者要激励某个员工，就必须了
解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层 次之上的需要。
V27.赫茨伯格认为管理者首先应确保足够的保健因素，然后 创造机会
为职工提供激励因素。
x 28. 口头沟通最基本的优点在于其准确性。 V29.书面沟通的问题之一在于反馈速度慢。 V30.公告牌是向下沟通的常用方式之一。
、名词解释:
1. 战略：泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案 和对策。
2. 许诺原理：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许 诺，许诺越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性就越 小。计划必须有期限的要求。
3. 限定因素原理：所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的 因素，也就是说在其他因素不变的情况下， 仅仅改变这些因素， 就会影响组织目标的实现程度。限定因素原理可以表述如下：
主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就 越能够有针对性地、有效地拟订各种行动方案。
4. 组织结构设计：就是先反为实现组织目标而需完成的工作， 不断划分为若干性质不同的业务工作，再把这些工作‘组合’ 成若干部门，并规定各部门的职责与职权。总之，组织结构的 设计就是对级织内的层次、部门和职权进行合理的划分。
5. 管理宽度：也称“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名 主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。 6. 扁平结构：就是管理层次少而管理宽大的结构。 7. 直式结构： 就是管理层次多而管理宽度少的结构。
8. 授权：就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定 的监督之下，有相当的自主权和行动权。
9. 目标：是根据企业宗旨提出的企业在一定时期内所达到的 预期成果。
10. 集权：意味着职权集中到较高的管理层次。
11. 参谋职权：是参谋所拥有的辅助性职权，包括提供咨询和 建议等。
12. 职能职权：指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属 直线主管的那部分权力。
13. 组织图：也称组织树，它用图形的方式表示组织内的职权 关系的主要职能。
14. 正式沟通：在组织系统内部，以组织原则和组织管理制度 为依据，通过组织管理渠道进行信息传递和交流。
15. 管理控制：指管理者要对员工的活动进行监督，判定组织 是否正朝着既定的目标健康地向前发展。并在必要时及时采取 矫正措施。
四、简答题:
1.简述霍桑试验的结论。 教材P29-30
答：改变监督与控制的方法能改善人际关系，能必进工人的工 作态度，促进产量的提高。
2 •权变组织理论的核心是什么？ 教材P36
答：就是力图研究级织的各子系统内部和各子系统之间的相互 联系，以及级织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数 的关系类型和结构类型。
3 •什么是目标管理？ 教材P102
答：它是以重视成果的管理电想为基础，由成果的生产者，包 擡主管人员及下属共同参与制定一定时间内每个人必须达成 的各项工作目标，明确相应的责任和职权，每个人朝着这些目 标，自觉工作、自我控制，并定期进行考核评价，实行反馈， 管理人员以有效实现预定目标为中心进行管理的一种体制和 方法。
4 •组织结构设计的成果有哪些?
教材P156
答：组织结构设计的成果，表现为组织图、职位说明书和组织 手册。
一、 组织图
又称组织树，它用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职 能。组织图的垂直形态，显示权利和责任的关联体系，其水平 形态则显示分工与部门化的分组现象。 二、 职位说明书
包括工作的名称、主要的职能、职责、执行此责任的职权和此 职位与组织其他职位的关系，以及与外界人员的关系。例如某 公司主管人员的职位说明：（1）职位名称：公司总裁。（2） 主要任务：在董事会的和监事会的监督下处理本公司的生产以
及销售各项任务，是本公司各项任务的首长。（3）工作关系: 对上关系
直接向董事会负责和汇报工作；对下关系
统
率公司生产、销售、财物等等所属人员。总裁也是公司的决策 人，总裁还有任用人员的职权。 三、 组织手册
通常是职位说明书与组织图的综合，它表示直线部门的职权与
职责，每一职位的主要职能及其职权、职责，以及主要职位之 间的相互关系。
5•什么是管理的扁平结构和直式结构？各自的利弊有哪些？ 教材 P 145-146
答：扁平结构就是管理层次少而管理宽大的结构；直式结构就 是管理层次多而管理宽度少的结构。
扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向 流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较 大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培 训下属成员；但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差， 管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。 直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。 它的弊端主要体现在管理层次越多，需要从事管理的人员迅速 增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相纠缠的事会层出 不穷；各项开支也相应增多，上下之间的意见不能很好沟通和 交流；最高层制定的目标、政策、计划传达到下层有时会变了 样；上层管理者对下层的控制变得困难
，易造成一个单位整
体性的破裂；同时则于管理严密，而影响下级人员的主动性和 创造性。因此，一般来说，为了达到有效，应尽可能地减少管 理层次。
6. 什么是集权？什么是分权？如何判定集权或分权的程度？ 教材P155
答：集权就是职权集中到较高的管理层次。分权则表示职权分 散到整个组织中。一般来说，集权或分权的程度，常常根据各 管理层次拥有的决策权的情况来衡量。
7. 简述直线参谋型组织结构的特点、优缺点，并画出组织结 构图。教材P142
答：直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，并 克服其缺点。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一 原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能 系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所 属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和 人员只是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指 导，没有指挥和命令的权利。可见，这种组织形式实行的是职 能的高度集中化。其优点是领导集中、职责清
楚、秩序井然、 工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。而 缺点 是下级部 门的主动性和积极性发挥受到限制；部门间互通情报少，不能 集思广益地作出决策，当职能参谋部门和直线部门之间目标不 一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大；难 于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；整个组织系统的 适应性较差，因循守旧，对新情况不能及时作出反应。这种组 织结构形式对单位中、小型组织比较适用，但对于规模大、决 策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。上图表示直线参 谋型组织结构。
图中的Li表示第i层次直线部门；Fi表示第i层次起参谋作用的 职能部门。
L 1 1 L 1 U L2
L2 L2
1 L2
L3 L3
图直线参谋型俎织结构
L3
8.组织结构的类型有哪几种？ 教材P141-144
答：组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集 状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，它是 执行管理和经营任务的体制。有如下几种重要的组织结构类 型。
一、 直线型组织结构 二、 职能型组织结构 三、 直线参谋型组织结构 四、 直线职能参谋型组织结构 五、 事业部制组织结构 六、 矩阵型组织结构 七、 多维立体矩阵组织结构 八、 网络型组织结构
9 •什么是非正式沟通？其优缺点是什么?
教材P229 答：在正式渠道之外，通过非正式的沟通渠道和网络进行信息 交流，常用来传递和分享组织正式活动之外的 “非官方”信息
五、论述题
1. 结合企业实际，运用PES分析方法对企业的宏观环境进行 分析。教材P115
答：PES■分析方法通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成 四个象限。如拿政治和经济两个做坐标，政治环境和经济环境 都好的情况下，就应该发展。政治环境和经济环境都不理想的 情况下，就不能发展。环境一个好一个不太好时，就要适当考 虑，可以发展也可以不发展。PES分析通常用于企业外部环境 分析。 2.什么是SWO分析？如何进行SWOT析？ 教材P120
答：SWOT析是把组织内外环境所形成的机会、风险、优势、 劣势四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本 组织实际情况的经营战略和策略的方法。通过 SWOT析，可以 帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地 方。SWOT析的步骤： （一） 分析环境因素
1. 外部环境中存在的机会和威胁 2. 内部环境中的优势和劣势 （二） 通过SWC矩阵制定对策
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序 方式，构造SWC矩阵。在此过程中，将那些对组织发展有直接 的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来， 而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素 排列在后面。在完成环境因素分析和 SWC矩阵的构造后，便可 以制定出相应的策略。这些对策包括：
优势与机会对策（SO
对策），SC增长型战略即着重考虑优势因素和机会因素，目的 在于努力使这两种因素都趋于最大
劣势与机会对策（W对策）,W扭转型战略着重考虑弱点 因素机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大;
优势与威胁对策（ST对策），ST多种经营战略即着重考虑 优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威 胁因素趋于最小；
劣势与威胁对策（WT寸策），W防御型战略即考虑弱点因 素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。
3. 马斯洛需要层次理论的主要观点是什么？ 教材P210
答：一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才 出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需 要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
六、案例分析：
案例1李莉扮演的角色 （教材P9）
李莉是某市有名的女强人，典型的职业女性，担任某宾馆 的总经理已经10年了。该宾馆为商务和旅游旅行者提供高质量 的旅馆服务，现拥有150名员工，4个部门，每年上缴国家利税 2000多万元。
李莉信奉“业精于勤”这四个字。2010年3月12日，她早 上5:00起床，5:30上路，16分钟后到达办公室，一天的工作开 始了：
5:46李莉开始浏览报纸。
6:00李莉召开高层领导班子碰头会。会议的议题是：由 运营副总经理汇报全面质量管理计划的进展情况；讨论年度资 金预算情况；解决第二分部春节期间由于供热系统出现问题而 引起的顾客投诉；针对今年的“五一黄金周”如何做广告来提 高宾馆的收入。
7:30 参加公司的早操、早歌。李莉认为这是企业文化的 一项主要内容，早操锻炼身体，早歌凝聚人心。
10年来，她基
本上是利用这个时间和这种形式激励员工，使每位员工一天都 有好心情和奋斗力
7:50李莉坐上前往第三分部的汽车。虽然总部有计算机 决策支持系统，可以帮助她根据各分部的入住率、客户投诉次 数和其他服务质量指标来评估业绩，但她仍然坚持每月一次实 地考察。她说：“走
动管理至少有三个好处：一是可以直接获 得计算机不能提供的、更可靠的信息；二是可以激励员工、振 奋人心；三是可以拉近与顾客的距离，使我更加准确地知道他 们想要什么样的服务。” 8:40到达目的地，她走访了每位员工
及一些顾客，与他们进行了亲切的交谈，对于他们提出的问题， 都进行了记录，以备改进。后来又察看了分部的餐厅、游艺厅 等。
11:30视察结束，李莉吃完简单的午餐后，于13:00回至0 办公室，准备写演讲稿。
13:30秘书进来告诉她某装饰公司的胡经理来了。李莉想 公司是胡经理的老客户，以前胡经理对公司非常优惠，装修质 量也不错，但最近装饰材料价格上涨，公司若按以前的报价， 胡经理肯定不会承揽即将进行的总部翻新工程。翻新工程不 大，领导班子决定预算在30万元，假如胡经理不同意这个价格，
公司将在全市招标，她知道毕竟他们也不想失去老客户
15:00送走胡经理后，李莉的注意力又回到了演讲稿上。 16:00演讲稿完成。李莉喜欢像今天这样紧张而有序的日 子。 问题：作为管理者，李莉在这一天中都扮演了哪些角色？ 分析：监督、传播、领导、联络、发言人、代表人、谈判人。
案例2:
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政 策，逐渐发展壮大起来，销售额和出口额近十年来平均增长15% 以上，员工也由原来的不足200人增加到了 2000多人。但企业 一直采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既 管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近，企业 发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按订 单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长 带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关， 产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人数少，所 以王厂长一人就可以决定了，现在每年要招收大中专学生近 50 人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了；其三： 过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太 多，临时抓人去做，已经做不了也做不好了。凡此种种，以前 有效的管理方法已经失去作用了。 问题：请从组织工作的角度说明企业存在的问题， 并提出建议。 分析：
（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织 结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结 构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。 责任与职权明确。每个人
有一个并且只能有一个直接上级，因 而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的 情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担， 是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构 制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个 人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理 进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划 部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线 -参 谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构 和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适 应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直 线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实 行严格的责任制度的要求。
案例3: X媒体的组织结构
早上8: 30,当一般的上班族拎着早点走进公司的时候，
X
媒体资讯科技公司的经营团队队员，早已坐在会议室和董事长 翁女士一起开会了。
技术研究和营销是公司的两大支柱。总经理施先生负责带领 技术研发团队，翁女士十分倚重他对于网络未来趋势的分析和 软件技术的研发；负责营销的是副总经理柯女士，翁女士对她 也十分倚重。 另外，翁女士相当依赖的幕僚包括技术研发执行长施先生、 负责财务的副总经理陈先生和担任公关及发言人的副总经理 李女士，这三个人被称为公司的铁三角。翁女士尊重他们的工 作，也善用他们的专长。翁女士最大的愿景就是结合互联网路、 销售渠道与广告媒体，使X媒体成为亚太地区电子通路应用服 务商的领导品牌。 问题：
（1） X媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。 （2） 对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为 X媒体 的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？
答1: “X媒体”属于直线（职能制）组织形式。其图形如下:
答2: “X媒体”的组织结构应该根据实际情况进行变革。
（1）随着企业经营业务的扩大和发展战略的变化，直线（职 能制）的缺点已经暴露出来：直线制组织缺乏专业化的管理分 工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。只适用于规模
较小或业务活动简单、稳定企业。 直线职能制职能组织无暇
顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度 措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权。显然这 种组织结构应该改变。
（2）矩阵制组织结构具有明显的优点：职能部门系列为完成 某一临时任务而组建的项目小组。具有双道命令系统
。有利
于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加人员，解决组织 结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管 理相结合提供了恰当的组织结构形式。适合临时任务多、规模 不大、业务性较强的企业。因此，它最适应该企业目前的状况， 成为“X媒体”组织结构的首选。
新的“ X媒体”组织结构图（矩阵制形式）如下：
董事长总经理
通路 行销
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