摘要：随着新世纪的到来，我国企业的经营环境发生了很大变化。经营环境的变化要求我国企业的战略管理进行范式转变，实施全新的战略管理范式——基于核心能力的战略管理。本文着重论述了推动我国企业战略管理范式转变的五大推动因素，即：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。 随着新世纪的到来，我国企业面临的环境发生了翻天覆地的变化。面对日益复杂、动荡的环境，我国企业只有实施基于核心能力的战略管理新范式，建立和培育核心能力，实现以市场需求导向的、核心能力为基础的有计划发展，以获得持续竞争优势。我国已经有少数具有领先意识的企业和企业家开始思考自己的核心能力。例如，海尔总裁张瑞敏说：“海尔的核心竞争力是一种整合能力。这种整合一方面是指企业机制与市场机制的整合，一方面是指产品功能与用户需求的整合。”长虹集团副总经理、总工程师赵勇认为，在劳动力成本、核心技术、市场开拓方面的优势正是长虹核心能力之所在。这是我国企业战略管理实施范式转变的先兆。
新世纪之所以呼唤新的战略管理范式，是因为，最近20年来，全世界的技术和经济飞速发展，不论在全球范围，还是在我国，企业经营环境都发生了巨大变化，这些变化迫使企业战略管理范式转变。新世纪我国企业战略管理范式转变的主要推动因素有以下五个：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。
一、顾客需求的变化
随着全球技术和经济的发展，顾客需求发生了很大的变化。有能力的竞争性供给源越来越多。市场和用户都越来越成熟。顾客从关心质量到关心性能价格比的不断改进，直至个性化需求，改变着企业的战略。全球市场发生的共同变化是：需求多样化与个性化，产品生命周期缩短。
经过市场经济的磨练，我国企业和顾客都越来越成熟。随着市场从卖方市场向买方市场转变，市场需求从产品基本功能向多样化、多种产品附加特征转变。因此，要满足顾客需求，企业必须不断推出差异化的新产品。例如，1998年，家电行业开始大力改善产品性能，彩电生产厂家纷纷推出采用数字化技术改造的传统彩电，期待树立技术领先的市场形象；冰箱行业则在增加功能方面大做文章，如推出保鲜冰箱、抗菌冰箱等；洗衣机行业则推出分洗式洗衣机、双瀑布洗衣机。这些产品改进，满足了市场边缘需求和潜在需求，带动了市场销量的上升。
顾客需求的变化使企业竞争范式发生转变(见表1)。在原有范式中，企业大批量生产低价、高质、少量品种的产品，以低价格提供具有基本功能的产品来满足顾客在产品数量方面的需求；而在新范式中，企业必须用不断更新的差异化产品来满足顾客在质方面的需求。范式转变对企业的能力基础提出了新的要求，即从过去少品种、大批量、低成本制造能力转向核心能力。例如，影碟机行业是一个过度竞争的行业，恶性价格竞争居我国各行业之首。从1998年6月到1999年6月，VCD、超级VCD的价格都下跌了50％。而市场的情况却是，一方面影碟机产品严重过剩，另一方面绝大多数消费者愿意购买更贵的超级VCD和DVD，市场很少有他们想买的产品。企业总在关注着竞争对手的一举一动，关注着其他产品价格的细微变化，而在怎样创造产品价值方面做得很少。在这个行业，企业必须提高综合能力，在思考竞争的基本战略时，不再以价格战为主导。这就是说，VCD产业的竞争范式需要改变，要从价格竞争转向以核心能力为基础的、不断为顾客带来价值的差异化产品的竞争。VCD产业存在
的这种现象在我国各行各业中普遍存在，各个产业的综合，在某种程度上导致了我国90年代中后期出现的产品大量积压，“扩大内需”一时成为各种经济报道中的热点词汇，这种情况在十年前是难以想象的。企业要满足不断变化的顾客需求，成为扩大内需的主体，必须建立和培育自己的核心能力，从传统的竞争范式转向以能力为基础的竞争新范式。 表1 企业竞争范式转变
二、国企改革
国有企业是我国国民经济的支柱。国有企业改革问题这一重要而艰巨的任务，既是党的当务之急，也是一项长期不懈的历史使命。1999年9月22日，中国共产党第十五届中央委员会第四次全体会议通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》认为：当前，国有企业的体制转换和结构调整进入攻坚阶段，一些深层次矛盾和问题集中暴露出来。为了解决这些问题，《决定》提出了推进国有企业改革和发展必须坚持的十条指导方针，并且高瞻远瞩地提出了2010年国有企业改革和发展的目标：适应经济体制与经济增长方式两个根本性转变和扩大对外开放的要求，基本完成战略性调整和改组，形成比较合理的国有经济布局和结构，建立比较完善的现代企业制度，经济效益明显提高，科技开发能力、市场竞争能力和抗御风险能力明显增强，使国有经济在国民经济中更好地发挥主导作用。
正如《决定》所指出的，国企改革和发展的目标是增强国企的市场竞争能力。市场竞争能力是国有企业问题的根本。我国著名工业经济研究专家金碚多次指出，国有企业的根本问题是竞争力，培育和增强工业竞争优势成为关系我国工业化前途的生死攸关的重大问题。
纵览国有企业改革历程以及其发展趋势，我们发现，国有企业改革是逐步向增强国有企业竞争能力的方向迈进的。以1978年召开的十一届三中全会为开端，迄今为止，国企改革大致经历五个阶段(见表2)。随着改革的不断深入，国有企业面临的环境不断变化，即：市场调节因素逐步增加，直至面向全球市场竞争；竞争日趋激烈，产业动态性日益增加；不断加速的技术变革。正是这些外部因素的变化，促使企业成功的关键因素不断变化，成功模式和国企改革的英雄榜不断刷新。这种变化的大趋势是：企业只有面对市场，以自己的能力为基础，不断创新，满足市场需求，才可能在市场竞争中赢得一席之地。这就是说，由生产经营型向创新型企业转变，培育企业能力，参与全球竞争，获得以能力为基础的有计划发展是我国企业改革的主导目标模式，这既符合《决定》所指出的目标与方针政策，也是客观环境和竞争焦点变化导致的企业成功关键因素变化的结果。
表2 1978年以来国企改革五阶段
阶段时间重点措施宏观经济特点成功关键因素成功模式典型企业放权让利78．2—83国家计划下扩大自主权，利润留成全面计划向计划为主转变充分利用利益分配方面的有限自主权，调动内部积极性，完成计划
指导任务高产量高效率生产型企业—利改税83．2—87以税代利，拨改贷，厂长负责制计划调节与市场调节相结合经营承包87—92．6大力推行承包责任制，试行租赁制、股份制市场调节为主，计划调节为辅转换经营机制；面向市
场经营；抓住市场机遇，获得市场竞争力生产营型：以生产量满足显在市场需求首钢石家庄造纸厂转机建制92—95四“自”主针，转机建
制(建立现代企业制度)，股份制改造社会主义市场经济体制转换经营机制；面向市场经营；抓住市场机遇，获得市场竞争力经营型：主动面向市场，满足显在与潜在市场需求正大青春
宝
东方通信邯钢整体搞活96—三改一加强，抓大放小，股票上市，技术创新，债转股社会主义市场经济体制，竞争全球化，技术变化加速以能力为基础的市场力；应对或直接参与全球竞争经营与创新型：依靠技术
创新，创造市场需求中兴通信、乐凯、海尔、西湖电子 三、技术水平
从技术水平来看，我国工业企业的状况更是堪忧。我国具有较大生产能力的电视、洗衣机，年产量居世界前列，但是，要同世界上的强者竞争，技术上还有差距，还必须不断开发和努力。首先，从生产技术水平来看，我国总体技术水平落后发达国家15年—20年，重点企业关键设备达到或接近国际水平的仅占15％，属国内先进水平的占25％，2／3的设备属国内一般水平或国内落后水平，而装备行业的技术装备更为陈旧；其次，从技术开发水平来看，我国工业企业更为薄弱。不论从资金、人员等投人因素，技术开发项目开展等活动因素，还是专利产出情况来看，我国工业企业的技术开发都还远远不能令人满意。企业技术开发机构拥有的科学家和工程师仅为全国的七分之一左右，企业远未成为技术开发的主体，平均每个技术开发机构只有20名左右，力量非常薄弱。
从资金投入来看，我国研究开发经费投入整体水平偏低，只占GDP的0．6％—0．69％。企业的研究开发支出占销售额的比例仅为1．5％；企业科研人员人均技术开发经费仅为10万元左右，这个水平不用跟国外比，就是跟国内一些高科技公司如华为、中兴通信等相比，也非常低。
人员、资金投入低导致的直接结果是，企业技术开发活动少，新产品开发少。我国平均每个企业每年的技术开发项目仅为10个左右，其中7个为新产品开发项目。
投入低，活动少，决定了我国工业企业的技术开发水平低。从专利申请和批准情况可以看出，我国拥有技术开发机构的企业，每年每个企业申请的发明专利仅为0．34个，而批准的就更是少得惊人，仅为0．025个。并且，我国工业企业申请和批准的专利主要为外观设计。在申请受理专利中，发明、实用新型、外观设计三种专利的比例为1：3：6。在获得批准的专利中，发明、实用新型、外观设计三种专利的比例为0．09：3：7。
技术水平低与工业产品竞争力弱是互为因果关系的，其循环构成“技术水平低→产品市场竞争力弱→企业绩效差→投入低→技术活动少→技术产出少→技术水平更低”的恶性循环怪圈。如何使我国企业跳出这个恶性循环，进入“技术水平高→产品市场竞争力强→企业绩效好→投入高→技术活动多→技术产出多→技术水平更高”的良性循环，培育核心技术能力，是摆在我国企业管理界面前的又一难题。
四、十倍速高技术与正在形成的知识经济
在发达国家宣称一种更高级的经济形态——知识经济(或新经济)时代来临的时候，我国的工业经济还远未达到发达状态。面对这种形势，我国企业如何才能迎头赶上呢?
最近20年发展起来的信息技术产业是一个典型例子。80年代初到90年代中期，是PC产业以十倍速崛起的阶段。PC产业崛起中出现的Microsoft、Intel、Compaq、Dell、Apple
神话虽然让我国企业着迷，使我国很多企业都实现了PC化，但它们并未给我国的产业结构带来强力的冲击，至少没有带来全面冲击。但是，从1995年开始高速发展的互联网(Internet)，不仅使IT行业的重心从此发展转移，也全面冲击所有的产业。从1999年比尔·盖茨的深圳之行，及其推出的“维纳斯计划”，我们可以真真切切感觉到Internet的力量。比尔·盖茨宣布，针对中国独有的VCD市场和很低的电脑普及率，微软发布“维纳斯计划”。它是由微软中国研究开发中心，专门为中国市场设计开发的基于Windows CE的预制软件平台，它集教育、娱乐、上网浏览等多种功能于一身，是计算机技术与家电产品相融合的产物。
除了信息技术之外，生物技术、新材料技术、新能源技术、航空航天技术、环境保护技术等也日新月异。而且，从基础研究到产品进入市场的周期越来越短，从科学到市场的产业链日益缩短，对经济的影响更为直接、更为强烈。
我国政府、科技界、经济界和企业界都感觉到了以高技术产业、知识产业为代表的知识经济时代的来临。1998年，我国掀起了一阵知识经济的热潮。知识经济是生产力发展的结果，是技术创新，特别是近半个世纪以来电子信息技术创新的结果。技术创新不仅是知识经济的重要推动力量，也是企业增强自身竞争能力的重要手段。企业核心能力是技术创新的基础。因此，我国企业要在知识经济中获得竞争优势，依赖于有效的技术创新，最终取决于企业核心能力的建立和培育。
五、经济全球化、WTO与全球竞争
90年代以来，全球化已经成为企业的共同发展趋势，其深刻背景就是战后尤其是近十年来世界在技术和市场两方面发生的重大变化。技术变化主要表现在技术进步加快，技术创新的学科交叉性加强、复杂度和成本增加。相应地，市场发生的变化则主要表现在竞争焦点逐渐转移，由成本转向产品性能、质量乃至新产品开发速度，而且，竞争的地域也逐渐由区域扩展到全球。
我国企业将如何面对不可避免的全球竞争呢?海信集团总裁周厚健认为，创新是中国企业真正能够立于不败之地的强大动力源，尤其是核心技术和拥有自主知识产权的技术创新。目前中国企业大多没能掌握产业领域的核心技术，产品多处于技术的下游，被称为“无根产业”。进入WTO后，国际大企业中同类上游技术产品会大量涌人中国市场，这就对下游技术产品带来冲击，所以中国企业必须尽快形成自主知识产权的技术和产品。而自主技术的掌握，技术创新能力的提高，都要以核心能力为基础。能否建立和培育核心能力，是中国企业在全球竞争中能否生存和发展的关键。
六、结论
虽然我国已有极少数企业开始意识到核心能力的重要性，开始思考自己现有核心能力是什么，甚至将来要建立什么样的核心能力。但是，更要看到，对绝大多数企业来说，谈核心能力还是一种奢侈。可以说，建立核心能力，实施基于核心能力的战略管理，是摆在中国企业理论界和实践界面前的一项重要议题。但是，在目前，企业能认识到核心能力的重要性已难能可贵，能够有意识地去规划自己的核心能力，并且逐步付诸实施的企业基本上没有。因为，企业对如何开展这项工作是茫然的，他们缺少有效的理论指导。这表现在以下几个方面：对核心能力的内涵，或者说其内在结构认识不足，致使他们对核心能力的认识比较模糊，从
而不能明确自己现有的核心能力是什么，将来要建立什么样的核心能力，而这是成功实施基于核心能力的战略管理的重要前提；对如何建立核心能力、如何增强核心能力认识不够，因而不能明确建立和增强核心能力的途径；对如何发挥已有的核心能力，把核心能力转变为现实的竞争优势更是缺乏清楚的认识。针对以上问题进行研究，为我国企业实现战略管理范式转变提供有效的理论方法和工具，是我国企业管理理论界的当务之急，这方面的研究是既大有可为，也充满挑战，需要很多专家学者的参与和支持。
作者：清华大学经济管理学院 王毅、浙江大学海纳快威科技有限公司 应瑛 来源：《中国软科学》2001年第3期
企业竞争战略理论的创新（一）
摘要：为了赢得国际竞争优势。西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位。从而大大地推动了企业竞争战略理论的发展和创新、呈现出名家辈出、学派继起的风起云涌之势。加拿大麦基本大学管采学院的朋滋伯格教授，将当代包括竞争战略在内的战略构成（strategic fomation）学说细分为十个不同的学派。其中以定位学派（positioning school）最为突出，是目前最为流行，处于先驱及领导地位的学派。 竞争战略，又称经营战略或商业战略，其中心内容是寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。应当指出，多元化业务的公司由于经营不同类别的商品，无可避免地介入不同的产业及市场竞争，因此往往需要设计一种以上的竞争战略。至于选择哪几种不同类别的经营业务，作为公司的投资和经营对象，则属于公司战略的考虑范围。当然，非多元化公司只专营固定的产业和市场，从事单一业务和经营管理，因此其经营战略与竞争战略实质是合二为一的，不分彼此的。
企业竞争战略取向的选择
当代国际前沿的竞争战略学说研究表明，公司组织，特别是多元化业务的大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势，西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位，从而大大地推动了企业竞争战略理论的发展和创新，呈现出名家辈出、学派继起的风起云涌之势。加拿大麦基尔大学管理学院的明兹伯格教授，将当代包括竞争战略在内的战略构成学说细分为10个不同的学派。这10个学派各具特色，其中以定位学派最为突出，是目前最为流行，处于先驱及领导地位的学派。著名的战略管理学家大前研一、彼特等人，便是这一学派，堪称中流砥柱的代表人物。
以美国哈佛大学商学院的迈克儿·波特教授为中坚份子的定位学派的最基本理论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围即大（阔）市场或小（窄）市场，然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种；（1）低成本配合大市场（成本领先战略取向）；（2）低成本配合小市场（成本聚焦战略取向）；（3）差异化配合大市场（广义差异化战略取向）；（4）差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向）。
值得一提的是，迈克儿·波特的这一理论是建立在定位学派另一位研究者——美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授的研究成果之上的。安德鲁斯在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析构架（也称之为“道斯矩阵”），一直被人们视为企业竞争战略的理论基础。
在安德鲁斯的SWOT分析构架中，S是指企业的强项（Strength）、W是指企业的弱项（Weakness）、O是指环境对企业提供的机遇（Opportunity）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。波特强调指出构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业（市场），产业（市场）结构强烈地影响着竞争规划的确立以及可供企业选择的竞争战略取向。
竞争力量模型及一般战略
一般研究者认为，波特的主要贡献是竞争力量模型及一般竞争战略。对于竞争力量模型的研究，在80年代以前就有战略管理学家对此进行过研究。波特模型的贡献在于对产业组织经济学和企业竞争战略创新性的兼容，波特模型为研究产业的竞争形态及如何设计对应战略提供了一个非常有用的分析构架。波特认为，任何产业中的竞争强度普遍受到：新企业加入竞争行列的威胁力；具有类似功能商品的取代压力；买家的讨价还价力量；供应商的讨价还价的力量；现有竞争对手的角逐对抗力量这5种结构性因素所产生的互动力量的影响：
一是新企业能否加入某一产业，对已存在于该产业中的企业构成威胁，当然这要视进入该产业的障碍有多大。障碍可源于政府的保护政策、投资数额的要求、技术难度以及产品分销途径设立的难度等等。
二是除非企业能生产独一无二的产品，否则替代品取而代之的可能性不容抹杀，特别是价格便宜、性能良好的替代品更具威胁，而用户讨价还价能力与替代品的存在有着密不可分的关联关系。当然，用户对产品的认同程度，也会影响到其买与不买的倾向性。如果买家的购买量很大，对企业经营额的高低举足轻重，其讨价还价能力也相应提高。其次，买家对产品定价的敏感程度也是一个企业需要仔细衡量的影响竞争强度的因素。定价敏感度高的产品会增加买家的讨价还价能力。
三是原料的供应由少数公司所垄断，是构成供应商讨价还价力量膨胀的重要原因之一。其次，所用原料是否属于必须投入品，也能左右供应商的讨价还价能力。当然，如果企业是供应商的大用户，供应商也不敢轻视，彼此之间讨价还价的力量对比就会有所调整。
四是与产业中其他现存企业争夺顾客，是企业主管人员感受到的最直接竞争压力。成本构成的差别、竞争对手的多少、甚至退出竞争的障碍都会对竞争强度的变化发生作用 作者：西南财经大学工商管理学院罗珉 来源：《财经科学》2001年1月 企业兼并中的资源整合管理研究
兼并企业的资源整合是指兼并双方相互使用、复制对方的优势资源并形成良好的资源关系。这种转移包括有形资源的转移和无形资源的共享。兼并使企业克服了市场失灵而能在企业间转移、交换公司特有的资源，兼并也促使公司重组其业务组织（Lubatbiu ＆ O．Nell，1988）。资源的整合重组促进业务成长，改变公司业务的品种和服务，改善公司业务的技术和组织系统。重组使公司可以通过改变业务运行方法提高公司的效率和效益，而不仅仅是简单地从规模的扩大等获得效益。
一、企业资源系统
企业资源观认为企业是一个独具特色的能够产生持久的超正常利润的资源集合。资源是
一个企业拥有和控制的知识积累、财务资产、物质资产、人力资本等一系列的有形和无形的要素；是指公司所有的资产、能力、组织流程、公司属性、信息、知识等，能被公司控制并能够提高公司战略构思、制定与实施的效益。从更深层次上说，企业资源是资源要素、资源要素间关系以及资源间关系等要素及其关系的集合体。要素关系形成资源，资源关系形成能力。企业的价值不是由单一资源要素决定的，而是由全部资源要素集决定。不同的资源要素集可以达到同样的战略效果。因而企业是资源与资源关系的双重集合，它不仅是独立资源的集合，更是企业内部不同资源间形成的特殊关系的集合。
利用企业资源是资源及其关系的集合体并结合企业兼并的特性，本文将企业资源简单分为两大类：一类是实物性资源，即直接从外界获取到的资源，外来资源，实物性资源包括：财务资源、固定资产资源、自然资源、劳动力（刚引进的人才称之为劳动力，经企业培训后的人才称之为人力资源）、引进的专利、区位要素资源等；另一类是对获取到的实物资源的利用能力，可称之为再造资源，再造资源包括：人力资源、基础结构资源、市场资源、组织能力资源等。企业的核心能力集中于再造资源之中。企业兼并后的资源整合应注重企业再造资源的整合。本文研究基础结构资源、市场资源的整合管理。
二、企业兼并中影响资源整合的因素分析
兼并企业间的资源整合在受到资源本身特性（特别是资源的转移性、模仿性、交易性）影响外，资源的转移还受到兼并类型赝源的相对强度以及企业在兼并中的相对地位的影响。
（一） 资源本身特性的影响
从整合的角度，引起影响的一般要素是资源转移的不完善、模仿的不完善和交易性问题。
资源转移的不完善性来自于资源使用价值的专用性，即是指某种资源对具有特殊条件的某公司而言有较高价值，而对其他公司的现有人员而言价值不高，属于公司专用性特殊资源。资源的转移性意味着还有另外的使用者利用该种资源的长远价值大于现有员工（公司）利用价值。这为公司的兼并提供了理论基础。
资源特性决定了转移的难易程度。随着资源的不可编码性程度的增加，资源转移的有效程度也将随之降低，因此更需要资源的内部转移，更需要一定的转移路径。如核心能力资源具有涵义模糊、因果关系模糊、信息的不完全性、内在的相互关联、历史依存性、积累性学习、组织依附性（核心能力附着在特殊的组织机构体内）、不可还原性投资、偶发性以及隐性知识属性等特征，决定了其具有较强的不可转移性以及转移的失效性。
资源模仿的不完善性来自于管理行为与效果间因果关系的模糊性与木确定性。Barney（1991）指出，无论资源拥有者还是竞争者都难以有效把握管理行为与效果间存在的因果关系，从而提高了资源模仿的不完善性，并为拥有者充分挖掘资源潜力带来了难度。
资源模仿的障碍主要来自三方面：一是资源的默许性，即从工作中学习与积累到的技术、经验等，存在较为明显的模糊性特征，具有较强的路径依赖性（对人的依赖以及对环境条件的依赖），竞争对手难以模仿；二是复杂性，来自公司内部多种不同的具有内在联系的技术与组织程序，不同组成部分处于有着一定联系的不同价值链环节，并且通过复杂的社会系统联
系在一起；三是专用性，指仅适用于特殊交易中的资源，当组成战略资源的技术与组织程序相互间的适用性提高后，这些资源就成为互动专用性资源。
资源的交易性。Barney（1986）认为，存在合理的战略资源竞争（虽然是不完善竞争）市场时，公司可以通过收集更多的准确的有关资源价值的信息来提升公司竞争优势； Dierickx ＆ Cool（1989）认为，真正独具特色与价值的资源（如名誉、名声）是无法在市场中获取的，也是无法交易的。对此，公司必须通过自我内部相关性发展，强化竞争优势。
（二） 兼并类型（战略动机）对资源转移的影响
不同的兼并类型由于其战略目的不同，其获取资源的相关性不同，会要求有不同的资源转移。
（1）在横向兼并的企业中，由于兼并企业从事相同的产品生产，管理手段和方法相似，技术相似，并且兼并中一般一方占优势，所以会有更多R＆D资源规造资源、管理资源、营销资源的转移。一般地，在横向兼并中，R＆D资源等生产服务的支持职能系统，收购企业会要求有更大的控制，以获得强大的协调经济性。出于生产开发的横向兼并，则一般会将目标公司的整个系统纳入到收购企业中，而保留目标公司强大的营销系统。如衢州啤酒集团的整合以及海尔集团对收购公司的整合。
（2）纵向兼并涉及相临的生产阶段，R＆D资源更倾向于重新配置，以保持强大的技术开发能力和连续性。R＆D资源的配置将以团队的形式出现，以进行系统性的开发并缩短技术开发周期，同时，如果整合的相临阶段是具有生产规模经济的，那么后向生产阶段的营销资源将被削弱而更加强调最终用户的营销资源的培育，管理资源的流动并不重要，因为处于不同生产阶段的企业或许需要完全不同的管理技能。
（3）混合兼并的情况相对复杂，混合兼并可以分为管理型混合兼并、财务型混合兼并、同心圆式混合兼并。财务型混合企业向它们所经营的各个部门提供资金，执行控制功能，并且还是财务风险的最终承担者。在这一类的企业中，它潜在的贡献在于内部建立的财务策划方案和控制系统，这些系统通常提高了一般管理工作的职能和管理工作的质量，同时，如果管理人员是称职的，而产品——市场潜力不足，那么，财务混合型企业将通过将内部现金流量从不利的领域中转到从成长性和盈利性的角度看来有吸引力的领域中，因此，这类企业最重要的是财务资源的转移和运用。在管理型混合企业中，由于是通过对决策提供管理顾问以及决策间的相互作用，以增加企业提高业绩的潜力，实现经济效益，因此，重点是一般管理资源的转移，这也是管理协向效应的具体表现。管理混合型企业与同心圆式公司木同之处是以一般管理职能与特殊管理职能的区别为基础的。一般来说，同心圆式混合兼并的企业中各活动之间存在特殊管理技能的拓展使用，因此，其资源的转移重相似于横向兼并。
（三）资源的相对强度（能量差）对资源转移的影响
资源通常从相对强的企业流向相对弱的企业。企业获得新资源或扩展资源的利用过程均有此转移模式。企业为保持将来的业绩水平而从外部兼并来获得自身发展的关键资源（Ginsburg ＆ Baum，1994）。在大多数情况下，企业兼并和资源重组是为了保持理想的业绩水平，无论将来的业绩水平是否下降，企业将寻找能补充自身弱资源的目标公司并将目标公
司的资源纳入到企业中，同样，企业也会为了利用自身相对强的资源去改组在相应资源上较弱的目标公司，以提高目标公司的业绩，目标公司也会因为自己存在的弱资源而将企业出售给收购公司。另外，企业的资源可能存在总体上的不对称，Laurence（1998）认为资源将从强的企业流向弱的企业。同时可以认为，大公司通常提供管理和财务资源给小公司以支持小公司的成长（Chattejee，1986）。这同处于导入期、增长期的小公司需要获得管理资源和资本资源是相一致的。
（四）兼并的相对地位对资源转移的影响
收购一家公司可以是为了利用过剩的管理能力的需要，将管理能力配置于目标公司可以使收购公司保留有才能的管理者并获得目标公司业绩提高的利益，同时，收购公司的管理者会由于自信能管理好目标公司而不使用目标公司原有的管理人员，因此，收购公司通常通过输出管理制度和管理人员控制目标公司。另外，收购公司一般会给目标公司提供财务资源，这是由于资本市场的限制，因为小公司很难或需花大成本才能从资本市场获得所需的资金，行为动机理论指出，管理者也会出于运用闲置现金的需要而输出财务资源。
三、基础结构资源的整合
（一） 价值性整个
企业的价值链代表了企业为获得最终产出而组织企业资源的能力，收购企业可通过对企业价值链的分析来识别资源的类别、强弱。
分析企业的价值可以将企业的成本分解为企业各种各样的功能性成本，使管理者理解并辨认出可能的差别资源，从而理解企业获得持续竞争优势的源泉；通过价值链的分析还能使管理者明白两个企业之间所能获取的关联以及价值链组织的合理性。企业的任务就是检查每个价值创造活动中的成本和绩效，并寻求改进。
1．识别差别资源识别价值链间的差别资源是决定重组，创造价值的主要方法。差别资源存在于价值链的每一个组成部分中，通过对价值链中差别资源的识别及分析其对企业价值的创造或成本的减低的贡献从而重组价值链。
2.评估价值链组成的合理性 价值链分析的第二个内容是其组成的合理性。企业价值链中的每一项活动都应该是直接贡献到企业的边际利润的。在一些情况下，被收购公司经营活动的某些部分被认为是多余的，假如这些活动被终止，被收购公司包含在价值链中的支持活动将被减轻，同时，通过合并某些人员和中心功能（如财务、营销、品牌等），被收购公司的基础元素将被减少，从而削减不合理的成本。
3.获取关联明确业务单元间的关联是价值链重组和资源整合的最为直接有效的一步，是获得协同效应的最直观的概念。在很多混合兼并的企业，存在着许多具有战略重要性的关联，Porter在《竞争优势》中例举了三类关联：有形关联、无形关联和竞争对手关联。
（二）组织结构签合
组织结构反映了一个企业的组织能力和对外部环境的反应能力。企业的战略只有通过有效的组织结构才能实现。兼并完成后，收购公司会根据具体情况调整组织机构，收购公司有时把被收购公司作为一个相对独立的整体加以管理，有时则将被收购公司分解，合并入收购公司的相关部门。在组织结构的调整中，要做两方面的工作：首先必须决定如何将兼并双方的管理决策层分配到组织中去；其次必须对双方的人力和组织任务进行分组。组织整合就是在组织结构的调整过程中寻求协调双方员工和职能以实现合并后的组织任务，包括整个机制和全部组织控制机制的组织与再组织。而整合的重点则在于以下两方面：
1．建立垂直控制系统 在了解兼并双方组织匹配的基础上，组织整合的第～步是构建垂直控制系统，建立兼并双方各管理层的员工、任务和职能联结在一起的报告关系，选择最有效的与实现企业并购战略相适合的管理层次及其相应的控制范围。垂直控制系统有两种模式：扁平型组织结构和高耸型组织结构。企业应根据其兼并战略和实现战略所需的职能任务选择合适的垂直控制系统。如果兼并的目的是为获得规模经济，渠道生产运行的低成本，提高生产效率，则往往在兼并后采用高耸型的组织结构，以使管理人员能够对资源实施有效的控制，实现资源的合理优化；而当兼并的战略目的是为获得新技术，追求产品的歧异化，一般采用扁平型的组织结构，以增加被收购公司的自主权和灵活性，激发创新活力和企业家精神。
2.建立水平控制系统垂直控制系统用以解决企业合并后的部门权力和责任的划分，而水平控制系统则用以实现企业各业务部门和组织部门的组合，它可通过部门化和组建战略经营单位的方法来实现。（1）部门化就是对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组，一个企业可根据职能、产品。过程及地理位置进行部门化（Gulik，1974）；（2）战略经营单位（SBU）是大公司的一个部门单位，它的设置是为了某种产品或某类产品如同在一个独立的经营公司中一样得以促进和处理，以适应激烈的竞争环境和顾客需求的差异化。一个战略经营单位必须：（1）有自己的使命，而且这个使命与其他SBU的使命有明显的区别；（2）有明确的竞争对手；（3）制定自己的综合性计划并与其它SBU的计划明显不同；（4）管理其关键领域的资源。
四、市场资源的整合管理
市场资源产生于企业与其市场和顾客的有益关系，由品牌、声誉、分销渠道、代理商、有利的经营权、用户档案、服务知识和使企业享有竞争优势的其它因素组成。兼并完成后必须积极开展对两个公司市场资源的整合管理，以使未被充分利用的资源创造更多的价值。兼并中对被兼并企业市场资源的整合可统一为三方面，即品牌整合管理、分销渠道整合管理以及同企业外部的界面管理。
（一） 品牌整合管理
品牌是最直观的、也是最为人理解的市场资源。品牌能够强有力地影响顾客对企业产品和服务的选择，即使同一生产线上生产的同样的产品，如果用不同的两个品牌商标，其对顾客的影响力以及产品的价格都会不同，原因就在于品牌影响力的不同。名牌具有更大的市场份额，顾客的信赖程度更高。品牌对企业来说是一项重要的无形资产。
1．品牌整合的基本策略兼并企业在交易结束后面临的品牌管理问题主要有三个方面：品牌保护、品牌拓展和品牌的重新定位。
（1）品牌保护。品牌保护就是指兼并企业保留被兼并企业的原有品牌，而且通过一定的促销手段，提供一定的资源保证使被兼并企业的品牌进一步发挥作用。即在企业中实施多品牌策略，以建立一个品牌组合，以满足多样化的需要，同时，给人以一种非垄断的形象。Coca Cola以及P＆G的多产品策略同样可以用于对兼并企业之间的品牌管理。这时，被兼并企业的品牌在地区市场中是一个强有力的竞争者，其在一定的市场中已经得到顾客的信任和熟悉，兼并企业因充分衡量多品牌或采用单一品牌的利弊。
（2）品牌拓展。简单地说就是品牌的延伸，即在企业的产销经营中将兼并企业的品牌转移使用到被兼并企业的产品上，代替被兼并企业原有的品牌的一种行为。美国学者约翰·N·摩菲的研究认为，品牌拓展效应的关键因素对本品牌体现的核心价值必须有明确的形象。品牌拥有着将其拥有的品牌拓展至另一企业或产品时一定要牢牢把握原有的内在形象和关键特征；同时产品应具有关联性。使用同一品牌的产品间具有的关联性或互补性可以最大限度地转移顾客地信任和好感，但如果产品之间不存在关联和互补时，则会引起顾客困惑，使顾客不能理解产品的形象特征。因此，在实施多元化兼并时，企业应十分注意品牌延伸所有的风险。
（3）品牌重新定位。对被兼并企业的产品品牌进行重新定位是兼并后品牌管理的又一策略。对于那些有可资利用但产品已经不适应市场需要的品牌，兼并企业可通过对品牌重新定位的方法使其重视生机。一种品牌会由于竞争（如新品牌的推出等）和顾客偏好的转移而失去其原有的市场，但是其品牌的影响力仍存，兼并企业或许又无适当的替代品牌，此时就会采用该策略。使用该策略时应考虑两个因素：将品牌转移至另一细分市场的费用和可能获得的效益，必须对两者进行权衡。
2．品牌整合的原则在实施品牌整合管理时应把握的主要原则是：第一，资源匹配原则。企业不管采用哪一种整合策略，都应评估企业资源的匹配性，应在资源许可的条件下考虑采用的策略。第二，形象统一原则。企业不仅应保持品牌标识的统一，而且应保持其内在品质的统一，否则，将损害企业品牌原有的形象。第三，战略与效益统一原则。企业应以战略利益为导向，保证战略的实现。
（二）分销系统的整合管理
分销系统的整合包含两方面，即被兼并企业营销组织的设置和营销网络的建设。兼并企业一般有两种应对策略：分立或合并。作为一个独立企业，使用分立策略是应该的。但是兼并一个企业绝不是为了保持其独立性，因此，分立总是相对的。通常，分立时被兼并企业的整个体系将作为一个事业部的形式进行活动，从组织结构的角度来说，它更象～个战略经营单位，清华同方同山东鲁颖电子合并对分销系统的合并采用的就是这一方法。将被兼并企业的营销组织合并入被兼并企业是我国企业兼并中的一贯作法。此时，被兼并企业是作为一个生产基地，或者更简单的作为一个生产车间而存在的，兼并企业统揽了所有的营销工作，对兼并企业是绝对的控制。海信兼并企业的一贯作法就是将被兼并企业作为自己的一个生产基地，统揽了全部的营销策略和工作，以充分发挥其营销优势。
采用分立的营销系统时，企业是为了获得特殊的产权优势，如品牌、专利、R＆D、管理和营销知识，以及与用户的事前联系、对顾客的特殊认识，企业为了利用和保护这一相关资源，在一定的时间限度内会保持原有的营销队伍，或者将原有的队伍作为一个整体保留在新
企业中，纵向兼并是为了避免谈判成本，降低交易费用，获得分工优势，而横向兼并是为了确保获得市场份额以履行产品流通的替代职能（市场开拓型兼并），或者是为了更好地利用某一地区有利的生产条件，与此相对应被兼并企业的营销资源是多余的，企业自身的营销实力也相对较高，成功的标准是因为普适性资源在兼并企业中有多余的实力和输出的条件。
（三）市场资源整合中的界面管理
兼并一个企业不仅仅只涉及到两个企业内部的重组，兼并将不可避免地波及到企业外部。新收购的子公司的客户及持有合同的卖方可能催促制定更好的价格和条件方案，原有牢固的银行、政府关系现在可能变得很紧张。总之，兼并的结果可能是失去外部环境对企业的支持和信任。兼并企业必须十分重视对企业同外部边界的管理。
1．供应商界面管理一定的供应商是一个企业的重要的资源，这些资源是企业通过长期公关策略和互动建立的，没有具有优势的强大的供应商，一个企业将很难获取其所需的投入物，将提高其价值创造的活动成本，对供应商的界面管理关键应做到：（l）保持供应商的稳定性和竞争力。从战略观点看，总是期望从那些能够维持和改善姿势竞争地位的供应商那里购买产品和劳务，以获得优秀的质量、成本的产品，同时，保持供应商的稳定性又为企业进行内部的整合提供了时机和条件。（2）对供应商进行系统的审计。审计的内容应根据企业整合战略的需要出发，对供应商的质量、成本、供应条件、产品开发、管理、生产技术等方面进行全面的或有重点的审计，使企业的基础技术标准，质量标准和工作标准向后延伸以确保兼并后的产品、服务有实质性的改变。
2．顾客等营销界面的管理兼并可能使企业失去客户对目标公司原有的信任感和良好关系，或者一开始客户同目标公司的关系就已经恶化，这要求收购公司开发出强有力的策略保持或重建目标公司客户的信任和关系。保持和重建的策略一般为：沟通、承诺及一定的促销措施。
3．处理好政府、银行关系（l）政府关系的处理。从宏观的角度来说，在我国社会主义市场经济条件下，政府拥有两重角色：宏观经济和社会生活管理者以及国有资产的事实上的所有者。作为社会经济管理者，其目标是纠正市场失效，防止企业并购中的垄断行为，建立完善的调控体系，保证国民经济良好运行，达到持续、快速、健康发展的目的。另一方面，虽然国有企业属于全民所有，但全民作为所有者，既不能以个体的身份出售其所有权，也难以以整体的意志出售其所有权，只能由全民的代理人政府来对国有企业并购作出决定，各级政府就成了国有企业事实上的所有者，行使所有权职能。（2）银行关系的处理。在企业的并购过程中，企业同银行的关系会处于一种十分复杂的境地。企业兼并往往会涉及开户行、信贷额度等问题，这些问题都需要银行出面解决。对银行来说，一方面，优势企业兼并亏损或弱势企业有利于银行调整和优化银行贷款结构，盘活银行贷款存量；另一方面，在企业兼并实践中，由于存在许多违规现象，从而对银行的利益产生不利影响，银行作为企业最大的债权人，基于维护自身利益的需要，防止资产流失，银行必然会介入企业的兼并过程；此外，银行在企业兼并过程中还通常充当中介的作用，为企业的牵线搭桥，提供信息服务，促成兼并，并为企业提供筹资服务，是企业完成兼并的有力保证。 作者：郑才林 来源：《中国软科学》（2001年第8期）
企业管理新境界：知识管理——兼析以知识为基础的企业理论（一）
企业的竞争优势从何而来？为什么说协调功能对企业越来越重要？处于相同行业结构和市场机会的企业为什么差别很大？只有能有效解释这些问题的企业理论才会有生命力。
以波特的竞争战略理论为代表的传统管理理论认为企业的竞争优势来自于行业结构和市场机会，也就是竞争优势外生论。随着时代发展这种理论逐渐暴露其不足，同一行业的企业往往面临同样的市场机会，但其赢利能力相差很大，有的相差3到5倍，这个差距还有变大的趋势。
为了解释这些问题，对传统理论修正就产生了资源学派，其核心观点是企业的竞争优胜来源于其拥有或能支配的资源，如土地、设备、资本、人力等，不同企业占有不同规模、不同组合的资源，就产生了不同的经营规模和效益，这从一定程度上弥补了传统竞争战略理论的不足。但市场发展越来越完善，土地、设备、甚至人力资源等都可借助资金通过等价交换从市场上获得，由此可见竞争优势和对企业具有普遍意义的资源之间并不存在直接的因果关系。透过资源这个表面现象我们可发现实际上是企业配置和利用资源的能力给企业带来了竞争优势，着这就是企业能力理论。
追踪溯源企业的能力根源于企业拥有的知识，包括发现市场和识别市场机会的市场知识、开发新产品满足市场需求的科研开发能力、将个人创新整合到新产品中去的能力、将企业生产的知识产品推向市场、传播知识的能力。这些知识和能力的组合就构成了企业的核心能力。也就是说知识是企业竞争优势的来源，企业现有的知识存量决定了企业发现市场和配置资源的能力，企业资源发挥效率的程度也和企业拥有的知识密切相关；拥有自己核心能力的企业不易被竞争对手仿效，从而形成独特、持久的竞争优势。这就是以知识为基础的企业理论的基本观点。
企业知识理论是近年产生的一种新思想，还没有形成完整的理论框架，甚至没有统一的定义。但它对企业的基本特征和行为提出了全新的解释，并试图对主流企业理论没解释的问题给予说明。本文对知识管理的定义是：在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。
作者：中国知识管理网杨新华 来源：《中知网》 企业发展战略研究中的8个问题
党的十五届四中全会的决定提出，要重视企业发展战略研究。
据我看到的资料，有一种估计是，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%-70%，另一种估计是占50%，总之是要用一半或更多的时间来考虑、设计战略问题。而在中国，企业领导人花在这方面的时间却少得多。 值得注意的是，近几年来，国外企业理论研究提出了“公司再造”理论，有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。如何再造？如何再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。有人说，今天的企业进入战略竞争的年代，这也是在于强调企业战略的重要性。
特别是今天，我们正处在世纪之交。面对21世纪的即将来临，面对市场竞争出现的许多新态势，面对我国工业化进程中知识经济在世纪范围已初见端倪的新情况,企业发展战略的研究与设计就显得更加重要。从某种意义上，也可以说具有相当的紧迫性。
对于这个问题，我感到有以下8个方面是值得重视和深入研究、深入探索的： 一是“决策力”研究。
在企业发展战略研究中，提出了一个“决策力”的概念，应当引起重视。
为什么会有“决策力”概念的提出？为什么在企业发展中要强化决策意识，不断提高准确决策的能力？这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。 我们可以从以下两个数字说起：
第一个数字：1955年，由美国《幸福》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下1／3了，也就是说500家剩下100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。 第二个数字：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家（即85％）是因企业家决策失误所造成的。
这两个数字说明，即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。而导致破倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误。在决策失误中有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。
在中国企业界，类似的教训，值得总结的例子也很多，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰，等等。有的企业从红红火火到负债累累，也是由于盲目扩张造成的，这不能不在决策失误上加以总结。企业决策的内容很多，包括投资项目的决策，包括主导产业、主导产品的定位，包括专业化发展与多元化经营等等。
有人认为，企业家决策时涉及两种才华：能选择的才华和能作出最佳选择的才华。有许许多多的人灵慧、多智，既勤奋又多闻博识，可在选择的问题上却常常打败仗。这个见解有一定道理。
二是培育和发展企业的“核心能力”或“核心竞争力”。 “核心能力”、“核心竞争力”，有时又叫核心专长。
有人提出，从产品竞争到核心能力竞争是战略观念的一个飞跃，我看至少是一种深化。 一个企业就是要考虑自己的核心能力是什么？如何培育和发展自己的核心能力？这对企业来说是生死攸关的因素。台湾出版的《世纪变革》一书认为,“提升个别企业竞争力必须让每个企业寻找出属于其本身的核心专长，在这个核心专长上与他人竞争”。“所谓的核心专长就是：拥有别人所没有的优势资源，这项资源可以是人力、产品、技术、流程、企业文化及价值等”。“日本的索尼公司，就是由于拥有极小化的关键技术及研发能力，使得其电子及家电相关产业的优势维持数十年而不坠。”对于什么是企业的核心能力或核心竞争力，虽然国内外学者说法并不完全一致。但基本点是有共识的，即企业的核心能力或核心竞争力应具备的特征，首先是在顾客价值方面，即对顾客所最看重的价值――即顾客的核心利益能作出关键性的贡献。第二是在竞争的差异化优势方面，即能使竞争表现出自己的独特之处、独有吸引力，而这个独特优势不能轻易地被竞争对手所模仿。第三是在延展性、拓展性方面，即能够不断地开拓出新产品，具有旺盛、不衰竭、持久发展的生产力。 三是开拓合作竞争或协作型竞争的新路子。
市场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济。竞争与协作是不可分割地联系在一起的。没有竞争就没有活力，但没有合作、没有协作，竞争也就无从谈起。
正因如此，提出“合作竞争”（简称“合竞”）、“竞争合作”（简称“竞合”）是值得重视的。国外人写了一本书：《合作竞争大未来》，是专讲“合作竞争”的书中提到：“真正的企业变革，是指组织之间应以团结合作、合力创造价值的方法来产生变化；公司开发出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获利与竞争力。”
在企业发展战略设计中，为什么要搞协作竞争，靠“结盟取胜”？美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔·厄恩斯特编著的《协作型竞争》一书专门作了论述。书中认为，“对多数全球性企业来说，完全损人利已的竞争时代已经结束。驱动一公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之间、经销商之间在业务各方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。实际上，结果恰恰相反。在制药、喷气发动机、银行、计算机等由各种成分组成的行业，经理们已经明白，长期势均力敌
的斗争，结果只会使自已财力智力枯竭,难于应付下一轮的竞争和创新。”“很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须协作，以此取代损人利已的行为。„„跨国公司可以通过有选择地与竞争对手，以及与供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术，为顾客和股东创造最高价值。”因此，“未来的跨国战略将日益以协作而非单纯的竞争为依据。”在讲到企业战略联营的必要性时，书中说“直到现在，企业界才开始明白在国际联盟看来早就一目了然的道理：在这个充满不确定因素和危险敌手的复杂世界上，最好不要单独行事。在广阔舞台上咤叱风云的大国，一贯与有共同利益的其他国家结盟。这并没有什么使人感到羞耻的。通过理解达成联盟是所有杰出战略家的保留节目。在如今这种竞争激烈的环境中，它对公司经理来说也是有效的。”在本书的后记“展望未来”中作者讲到，在瞬息万变的全球市场中，任何一个企业，做到完全自给自足不仅不再可能，而且不再可取。协作是未来的价值，联营是未来的结构。作者还指出，“未来的全球公司与变形虫颇为相似，这个单细胞的水生物是地球上最古老的生命形式之一。它通过可渗透的身体外壁直接从环境中吸取养分。这些外壁把生物本身与外界隔开，但允许体内的物质大量向外流动，同时让外界的物质大量进入体内。这个生物不停地改变形体，随环境一起吐纳，但一直保持着自身的完整性和与众不同的特征。”今后要想真正成为全球式的企业而不仅仅是“大”企业，必须把这种渗透力作为其最高价值之一。
我认为，企业在开拓市场中实行合作竞争、联合竞争、协作竞争是个大趋势。这个趋势会越来越重要。如果作个概括的话，就是： 从单纯的竞争到协作型竞争；
从追求独家利润到互惠互利； 从独赢模式到“双赢模式”、“多赢模式”
四是确立“双赢模式”与“双赢观念”。 在合作竞争、联合竞争、协作竞争中，“双赢模式”越来越引起人们的重视。照《合作竞争大未来》的说法，“双赢模式”是要从传统销售关系中的非赢即输、针锋相对的关系，改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。
近来，在我国的一些企业策划中，也在实施“双赢模式”战略。山西省计委主任张奎同志提出的“虚拟联合体”就是“双赢模式”的一种有效形式。对此《山西发展导报》曾作过很好的宣传报道。“双赢模式”的具体内容和表现形式，并非是单一、凝固的，而应是多种多样的，既可以运用在产品制造方面，也可以运用在市场营销方面。就是在广告宣传上也有了这方面的实例。
一位专家讲过，“我有利，客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客我利相当，则客可久存，我可久利。”这也是讲的互惠互利的“双赢”状态。 五是强化名牌创新战略。
在名牌问题上有两点误解是需要纠正的。一是把名牌看作是商品档次的概念，名牌即高档，名牌即价格昂贵。其实，名牌并不是商品档次的概念，许多吃穿用产品、日常的生活用品，都可以成为名牌产品。二是把名牌看作是一劳永逸的。其实，名牌并不是一个静止的、凝固的概念，而是一个流动的、动态的、发展的概念。名牌本身也要不断发展、不断创新。一旦停止了发展和创新，名牌就会失去市场份额，就要被别的名牌所替代。所以，我这里讲的是名牌创新战略。为什么这样提呢？
因为技术创新推动新产品的开发越来越快。
第二，现代商品中的技术、文化含量越来越高，而且市场中出现美学冲击波。人们除重视商品的实用性功能外，越来越重视商品的审美功能。商品还有个美的文化标准。 第三，技术、文化在投入产出的贡献率越来越大。
第四，21世纪绿色文化的兴起，生命科学成为主导性学科，人们对生命科学、对健康与
美的追求，将引导企业产品开发的新方向。
六是企业文化战略。
企业文化是一种力量，称之为企业文化力。这个“力”有多大？可以说，在未来，企业文化对企业兴衰所起的作用、对企业经营业绩所起的作用将越来越大。从企业文化力的功能来说，它有六个方面：第一，凝聚力。企业文化搞好了是一种“粘合剂”，可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、团结在一起。这是一种凝聚功能和向心功能。第二，导向力。包括价值导向与行为导向。在企业行为中该怎么想？怎么做？企业价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能。第三，激励力。激励是一种精神力量或状态。心理学家的实验表明，有激励与无激励，有物质激励而无精神激励与有物质激励又有精神激励，情况是很不一样的。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来。第四，约束力。在企业行为中哪些不该做、不能做，企业文化、企业精神常常发挥着一种“软”约束的作用，是一种免疫功能。第五，纽带力。企业、特别是大企业集团，维系发展要有两种纽带：一个是产权、物质利益的纽带；另一个是文化、精神道德的纽带。这两种纽带相辅相成，缺一不可。
七是企业形象战略。
形象也是一种力量，称之为形象力。国外的CI专家曾经概括出一个“企业力”的公式，就是：企业力＝商品力＋销售力＋形象力。形象力之所以成为企业力的一个重要方面，成为企业之间进行较量的一个焦点，主要是基于这样一个事实：生产同一种商品的厂家越来越多，销售同一种商品的商场也越来越多，由这两个“越来越多”引起一个“越来越大”，就是：消费者的选择余地越来越大。在这种情况下，消费者在哪家商场购买哪家企业生产的产品，企业形象与品牌形象就至关重要。据国际设计协会的统计，企业在形象设计上投入1美元，可以收益127美元。可见企业形象设计的回报率是很高的。企业形象战略同企业文化战略一样，都是一种差别化战略，必须有自己的特色、个性和独具的魅力。 八是重视“服务增值”与服务创新的研究。
现代市场发展的一个重要趋势，就是服务竞争在现代市场竞争中的地位和作用越来越突出。质量概念，不仅包括产品质量，也包括服务质量。国外企业文化研究中首先使用的“服务增值”的概念，值得重视。因为同样质量的产品，可以因服务好而“增值”也可以因服务差而“减值”。企业形象从根本上说是表现为产品质量和服务质量。产品质量差，企业不可能有好形象；而注重产品质量不注重服务质量，企业同样不会有好形象。从这个意义上说，产品质量创造形象，服务质量同样创造企业形象。我们对服务经济学研究得很不够，不够具体，不够细化。这是我们经济学研究中的一大弱点。服务的永恒主题是企业同客户、用户、消费者的关系问题。这里包括如何使抱怨用户转变成满意用户、忠诚用户进而成为传代用户，包括如何开发忠诚的顾客群，包括不丢失一个老客户而不断开发新客户的问题，包括如何使营销服务成为情感式劳动，真正让用户、顾客引导决策，进而引导产品开发的问题。 企业发展战略设计与研究至关重要，还包括许多上面没讲到的问题，如差别化战略，把求发展与避风险统一起来的问题，等等。深化企业战略研究，是企业发展实践的呼唤，也是21世纪更为复杂、激烈的市场较量的呼唤。（作者：贾春峰 中宣部局级调研员）
企业“战略危机”的九大表现
战略制定、战略实施和战略评价，构成企业战略管理过程的三个重要阶段。在这三个阶段，我国企业均会不同程度出现一些问题，这些问题正是企业“战略危机”的征兆。笔者将每个阶段的问题概括成三个方面，构成九大表现。
1、流浪倾向
记得一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。 国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，
“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德·德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。试想一下，一家没有方向意识、和连贯、一致的经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？当一家企业向流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到它不想去的地方。 随着国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化的力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模和结构、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。同时，由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必须不失时机地重新制定企业战略，才能成功应对市场竞争。 2、东施效颦
有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、 弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。 看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟进大势人云亦云” ，致使许多同行业的企业发展战略高度雷同。如我国家电行业便是一例。近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，似乎企业只要与“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴含着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有很强的抗风险能力，方能在市场上立足。 这一问题不仅表现为仿效别的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过去的经营战略。当环境和竞争条件要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去，而是适用于未来的战略。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。 企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。不同行业的企业，同一行业的不同企业、不同资本、不同结构、不同技术和市场前景，需要选择不同的战略；同一企业在不同成长时期、不同生产规模也必须选择不同的战略。 3、航母情结
国内企业有一种倾向，即企业越大越好，跨的行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。 许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。
企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。其实美国的绝大多数都是专业化的中小企业。美国在世界500强固然占有相当多的席位（如1998年就有185家），但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。 4、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾
有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。
但这一点却往往被企业经营者忽视,相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改
变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。 这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。 企业组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，切不可生搬硬套。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。埃德森·斯潘塞说：“在理想的企业结构中，思想既自上而下流动，又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值，参与和对目标的分担比经理的命令更为重要。”对特定战略或特定类型的企业来说，都应该有一种相对理想的组织结构。尽管特定产业中成功的公司趋向于采用相类似的组织结构，但对某一企业适用的组织结构未必一定适用于另一家类似的企业。因此，创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。
5、赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾
企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所需要的人才和技能的估计是如此的不足。有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，正准备进行“二次创业”实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”和战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存在的现象——“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员推上实施新战略的重要岗位。如酿酒公司涉足房地产领域时，任命酒厂的副厂长为新成立的房地产公司总经理；制药企业进入信息产业时，任命原副总经理为新成立的网络公司总经理；生产光缆的上市公司任命原车间主任为新成立的证券投资部经理；等等，不一而足。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。 企业在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。不少企业失败的原因并非是战略目标的失误，而是战略实施所需的技术力量及组织管理能力的不足所致。 6、这山望着那山高：短期利益与长期利益的矛盾
有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁”了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹哪里赶”，忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略，原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成“游击战”，“打一枪换个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。
随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整和发展，但这并不等于，可以“踢开战略闹革命”，企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注，有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力、开发核心产品，发展出自己的流程和自己的技术，并且把品质标准提升到世界水准，参与国际竞争。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。
7、亡羊才补牢：评价时机不当
不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到“变化大于计划”。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。
但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏期”。在“潜伏期”的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种“诱因”时，战略危机总爆发就在所难免了。如“三株”仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例。
战略评价何时进行才合适？实际上，战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。当环境变得愈来愈复杂、市场变化越来越快时，战略评价活动的频率也要相应提高。唯有如此，才能及时校准方向，防患于未然。 8、见树不见林：评价指标片面
一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现，因此，这种做法有时不仅难以对战略做出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度“绩优” 今年却出现巨额亏损的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。
另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素。 《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标是：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用。
可见，企业在确定战略评价指标时，不仅要“长短结合”，决心与耐心相得益彰；而且要“软硬兼施”，数量与质量相互统一 ，真正做到“见树又见林”。 9、 远离数字化：评价手段落后
多数企业的战略评价，或者是“集中式的专家研讨”，或者是“零散的内部报告”，评价活动多是“静态”的，即并未将评价活动作为一个动态过程来管理，而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。企业尚未形成相对稳定的评价机制和“动态”的评价体系。远离数字化的落后的评价手段在企业中还有相当的市场。
随着数字时代的来临，人们获取和处理信息的能力大大提高。企业必须紧跟时代，更新战略评价的手段。
在市场竞争中，通常是拥有最佳信息的一方获胜。在某些情况下，管理者需要掌握当日的新信息。例如，当企业通过收购兼并而进行多元化经营时，便需要频繁地得到各种新的评价信息。及时而笼统的信息较之精确但过时的信息，通常更适合于作为战略评价的基础。因此，是否采用Internet，决定着企业是采用最新信息还是过时信息进行战略评价。 企业还应利用计算机协助经营者进行综合的、统一的、分析性的和经济的战略管理评价活动。Intranet、企业ERP（企业资源计划）、IMS（信息管理系统），以及大量的企业管理软件的应用，都将大大提高企业处理信息的速度和能力。
数字化能明显促进战略评价过程中直觉与分析的有效结合。长期以来，许多企业经营者习惯于靠直觉决策和评价，尽管有其合理的成分，但遇到复杂的情况就容易出偏差。虽然计
算机只是决策工具而不是真正的决策主体，但它可以提供不带感情色彩的客观信息，以及基于这些信息的分析和判断。以此与直觉相结合，可使战略评价更加准确。
摘自：中国营销传播网，作者: 张茂林 上海同泽企业管理咨询有限公司总经理 能力本位与企业成长战略
对于现阶段的中国企业来说，环境和机会只是提供了企业成功的可能性，企业在日趋激烈的市场竞争中，稳步成长的最终决定力量体现在企业的内部，即企业的资源和能力。企业必须以建立核心能力为支点，方能保持持续发展的竞争优势。本文试图用能力本位的观点，探索长期成长型企业的能力递升轨迹，并以此指导企业不同成长阶段的战略选择。
一、能力本位的企业成长观
企业成长的根本动力是竞争。熊彼特认为，竞争本质上是一个动态过程，竞争的胜者成长，败者衰退。竞争通过产生外部的不均衡对企业形成压力，要想生存，企业就必须通过创新谋求更多的收益。因此，竞争～创新～成长是企业成长的外部机制。然而，企业成长的根本动力并不是唯一的，除了竞争这一被普遍认识了的外在动力之外，还有一种企业成长的内在动力。这就是企业存在的未利用资源以及由此造成的不均衡状态。本利用资源造成企业内部的不均衡，它不形成外压，而靠企业的自我感知。自我创新欲望去开发有效利用这些资源的途径，从而促进企业的成长。由此，“未利用资源-自我创新-自我成长”是与“竞争～创新～成长”这一外在成长机制同时并存的内在成长机制。根据马克思的观点，内在成长机制起着更为决定性的作用。 能力本位的企业成长观是一种内在成长规，它立足于企业内部，并通过内部来观察外部。能力本位的企业成长观坚持以“能力”为核心的企业概念认识，认为企业在本质上是一个能力体系；强调企业内部能力、资源和知识的积累是企业稳步成长的关键，它们同时构成了企业效益的稳固基础。 需要指出的是，以上的分析是以私有制和自由市场经济为前提的。处于社会主义公有制占主导地位、市场机制尚不完善这一大环境中的中国企业，建立能力本位的企业成长观的前提是企业制度变革，赋予企业自我成长的权力和利益驱动力。
二、长期成长型企业的能力递升轨迹
从能力本位的企业成长观不难看出，在企业成长的不同阶段，其拥有的资源、能力具有不同的特点。企业的成长过程，并不单纯是规模的扩张过程，而应看作是企业承担更大任务、处理更为复杂的问题的能力的不断增长过程。通过对长期成长型企业的分析，可以发现其内在的能力发展遵循一定的递进规律，其过程可以分为四个阶段：基本能力形成阶段一系统能力完善阶段一核心能力培育和形成阶段～核心能力强化和更新阶段。
（一）基本能力形成阶段
基本能力是指能使企业在短期内获利的优势能力。对任何一个新进人市场的企业来说，基本能力构成了企业的进人优势，使企业在最初的竞争中得以幸存，并获得进一步成长的机会。创业之初的企业的基本能力可能来源于多个不同方面。
1．创新能力。使创业之初的企业拥有较强进入优势的创新手段有四种类型：
产品创新——一种新的实体产品或服务，或者产品或服务的升级换代；
流程创新——可以提高效率或效益的新流程；
市场再定位——以新的市场或细分市场为目标推销现行产品；
成本减少——运用新技术，以较低成本提供同样性能产品。
2．灵活的机制，更快更好地满足顾客需要。
创业之初的企业，组织结构简单，管理具有较大的柔性，能够更快地适应外界环境的变化，便于采用灵活多变的营销手段，更细致地服务于顾客的需求。
3．高素质的创业者，拥有较强的决策、组织和领导能力。
创业之初，企业的制度和文化尚未形成，领导的素质及其所具备的知识和经验就显得更为重要，在很大程度上影响着企业的兴衰。
（二）系统能力完善阶段
企业是个学习型组织，随着自身的成长以及知识的不断积累和优化，在优势能力得到提高的同时，其弱势能力必须得到加强，以使企业的整体优势更为明显，同时增强企业抵抗风险的能力。另一方面，系统能力的完善也是企业形成核心能力的前提，这是由于以下原因：
1、对于一般能力，核心能力处于更高的层次。根据麦肯锡的定义，核心能力是“某一组织内部一系列的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”核心能力是一系列相关的单项能力经过整合，发挥其协同作用和耦合功能而形成的
2．核心能力的形成依赖于企业的自学习机制。而组织的学习能力取决于企业内部能力的强弱以及新知识、新能力与内部知识和能力的关联性。形成核心能力的特殊学习能力总是以强大的内部能力为前提的；在现实生活中，企业的吸收能力在吸收与内部能力相近的知识和能力时较为有效，而在吸收异于内部能力的外部能力时，相对困难。
3．系统能力影响和制约着核心能力价值的发挥。从形成竞争优势的角度讲，核心能力并不能使其它能力显得相对不重要；同时，核心能力只有与其它辅助能力共同作用，才能最终实现其价值。
系统能力有不同的划分标准。根据组织的构成部分，系统的企业能力包括四个部分：选择性能力、组织性能力、技术性能力和学习性能力。选择性能力主要存在于企业的战略制高点——董事会，企业的重大投资和经营决策在这一层次作出；组织性能力主要存在于和董事会相连接的中级管理层及技术结构层；技术性能力主要存在于生产作业层，基本的作业活动都在这一层次完成；学习性能力和组织的各个层次密切相关，并可以通过某种方式转化为企业的内部规则。
（三）核心能力的培育和形成阶段
随着系统能力的完善，企业开始具备了冲击世界一流水平的实力，由此进入核心能力的培养和形成阶段。核心能力是企业持久竞争优势的来源和基础，从企业的未来成长角度看，核心能力是开发潜在产业的关键，而且能够在未来的发展中不断地衍生出各种新的产品和服务。面对复杂多变地市场环境和日益加剧的企业间的竞争，只有建立核心能力才能确保企业的永续经营。在该阶段，企业必须根据产业预见和现有的能力基础，确定需要建立什么样的核心能力，并选择合适的路径加以开发。
（四）核心能力强化和更新阶段
核心能力的领先地位随着时间的推移也有可能丧失。这一方面是由于外界环境的变化，例如：顾客的需求在不断变化，技术持续进步，竞争者在模仿继而创新；另一方面也可能由于企业内部管理的不善。普哈拉和哈默曾列举出企业有关的不当行为：资金投入不够，造成能力萎缩；过于部门化，可能割裂能力；当没有一位高级主管负责管理核心能力时，核心能力更易散失；由于疏忽，能力被联盟伙伴顺手牵羊带走；从某个效益欠佳的公司撤资时，能力被随手丢掉。
因此，拥有核心能力的企业，应重视核心能力的强化和更新。一方面，在核心能力的应用过程中不间断的提升其作用与水平；另一方面，时刻关注环境和产业变化，及时培育新的核心能力。
三、能力本位的战略观与企业成长的递进战略
（一）能力本位的战略观的兴起 对企业能力递升轨迹的把握有助于企业战略的制定和实施。随着时代的演变，能力本位的战略观日益流行，构成了对波特的产业分析方法的补充和一定程度的替代。这是由于建立在静态的产业结构分析基础上的产品和市场战略具有短期性；比较而言，能力本位的战略观着眼于竞争的更深的层次，有助于企业把握未来商机，保持企业发展战略的一贯性和持续性，更加主动的迎接市场的挑战和变幻。因而能力本位的战略规更加适应于产品生命周期日益缩短和企业经营日益国际化的今天。
能力本位的战略观坚持企业的资源、能力在企业经营战略中的决定性作用。其具体内容包括：
1．企业战略必须具备相当的能力保证；
2．企业战略必须充分房效地利用和增强企业的现有能力；
3．企业战略必须有目标地开发和培育有市场潜力的新能力。
由此可以断定，长期成长型企业不同阶段的能力差异及其渐进性积累的特点也就决定了企业成长战略的阶段性特点。对此，本文将通过企业成长的递进战略模型展开具体分析。
（二）企业成长的递进战略模型
本文建立的递进战略模型如上图所示。横轴代表长期成长型企业的成长过程，纵轴代表企业的能力。企业的成长按其能力特点依次分为四个阶段：基本能力建立阶段、系统能力完善阶段、核心能力培育和形成阶段、核心能力强化和更新阶段。当能力发展到一定阶段面；临突破时，首先面临的是企业战略思想的转移，以适应新阶段的能力发展特点。
（三）企业不同成长阶段的战略选择
1．基本能力建立阶段的战略选择
创业之初的企业能力匮乏，只有对自身和竞争对手的能力有清醒的认识，并通过有效的战略实施在市场的某个局部迅速建立起基本能力，企业才能在激烈的竞争中赢得生存。这一时期的战略选择，可以从以下两方面来谋求进入优势。
（1）企业的战略拟定必须关注一些能在短期内迅速地积蓄企业能力的方法。 企业的产业选择，必须充分利用已有的能力优势，争取尽可能高的能力起点。 重视人才战略。通过引进高水平的人才来弥补企业最初的能力不足。
合资、合作和联合竞争战略。充分利用外部能力，增强竞争优势。
目标积聚战略。主攻每个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或一个地区市场，在能力迅速积聚后再考虑向外扩张。
（2）企业战略选择必须有助于企业避开竞争对手的强势能力。为此，创新能力必须在企业的各项具体战略中有所体现。
经营特色战略。充分运用新企业机制灵活、管理柔性的特点，通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点，更贴近顾客和市场。
营销创市战略。创造或改变人们的思想、观念。认识，开拓出新需求、新市场，以及利用夹缝、蚕食手段，创造新的市场空间。
2．系统能力完善阶段的战略选择
在建立起基本能力，并在市场上站稳脚跟后，企业赢得了喘息的机会，开始将战略眼光转向企业的长远发展。对初获成功的企业来说，不应该盲B追求高成长，而应更多地将企业战略视野转向企业内部建设，以巩固企业的发展基础。这一时期的战略选择有如下特点。
（1）由初期的开拓型战略转向稳步发展型战略，运用已有的能力优势实现企业的稳步扩张。
（2）加强组织建设和内部管理，实现低成本战略。
（3）加强企业系统能力的完善。 重视制度、文化建设，培养企业自学习能力。
加强企业弱势能力的建设。具体可通过企业的价值链，对每项价值活动进行逐项分析，发现企业的弱势能力及其对系统整体价值的影响，并通过加大局部投入、标杆管理和外部交易型战略的实施来强化弱势能力。
由于重视系统能力的完善，海尔集团成功的进入了国际市场。海尔集团在国内有不少超群的领域，可是在国际市场中，海尔集团并没有非常突出的优势，其核心技术尚未形成。但是，各项能力的均衡发展和不断提升，使海尔集团显示出较强的整体优势，从而拥有了在国外市场与世界一流企业较量的实力。
3．核心能力培育和形成阶段的战略选择
系统能力的完善和提高，为企业在现有市场赢得了稳固的优势。此时，企业的战略重点应转向核心能力的开发，使现有的竞争优势得以延续，并为把握未来商机提供能力储备。这一时期的企业战略着重两方面的内容。
（1）构建企业战略发展框架
根据普哈拉和哈默的观点，建立战略发展框架，就是要求企业就未来10年左右为客户提供哪些新的好处或“功能”，需要什么样的新的核心能力来实现这些好处，以及如何改善客户界面，以便让客户更有效地获得这些好处，形成自己的看法，企业战略发展框架并不需要对所需核心能力的具体建设过程作出规划，关键在于结合产业先见和已有能力确定核心能力的培养方向。
（2）实施核心能力开发战略
核心能力开发的内部方法是企业的自我积累创新，具体方法有演化法和蕴育法。演化法是在经营者选定目标后，由全体员工在原有工作岗位一起努力，设法在合理期限内建立特定核心能力。蕴育法是指企业成立专门小组，针对企业选定的目标全力开发，负责在2－3年内培育出一种核心能力。相对于演化法，蕴育法更为高效，为不少企业所看重。如日本夏普公司的“紧急项目小组”以及美国惠普公司的“HP=MC2委员会”（HP为惠普分司的简称，M为测试部门，两个C分别代表电脑和通讯部门）都是由各部门专业人员所组成的开发核心能力的专门小组。
核心能力开发的外部方法是公司扩张和知识联盟。公司扩张包括兼并和收购、发盘收购和联营公司。公司扩张可以获得一些构成核心能力的单项技能以及与核心能力相匹配的基本能力，从而加快企业学习进程，加快核心能力的开发。知识联盟是知识经济时代以学习和创造知识为目标的新的联盟方式。知识联盟的建立有助于企业获得其它组织的核心能力或与其它组织共同开发新的核心能力。
4．核心能力强化和变更阶段的战略选择
为使企业核心能力不因技术进步而衰减，并使企业在与拥有其它核心能力的世界一流企业的竞争中稳操胜算，企业必须对已有的核心能力进行不断的强化和更新。具体从两方面着
手。
（1）运用内部管理型战略，加强对现有核心能力的管理。
对核心能力的各项管理工作要制度化和具体化。包括定期召开会议，分析现有的核心能
力的地位和状况，并建立下一步的核心能力资源部署计划；明确具体核心能力的管理者；建立企业核。已能力“携带者”的档案，并加强对他们的管理。
（2）关注产业动态和竞争对手的动态，及时了解和培育可能取代传统技能基础的新核心能力。
综上所述，能力本位的企业成长观和企业战略观对我国企业的指导意义在于：它有助于企业实现粗放型向集约型生产方式的转变。要求企业由单纯追求规模扩张，转向重视企业能力的培养、运用和更新；投资视角，由单纯的有形资产的投资，转向重视无形资产领域的投资。另一方面，本文构建的企业成长的递进战略模型可用于指导不同成长期企业的战略决策。可以通过对企业能力状态的分析，推断出企业处于模型的哪一个成长阶段；再结合外部因素，提出“适应能力”的成长战略。 作者：刘泳，陈荣耀 来源：《经济与管理研究》（2001年第4期） 价值链的分解与整合——提升企业竞争力的战略措施
一、价值键的形成与分解
企业的任务就是不断的创造价值。企业创造价值的过程，是由一系列互不相同但又相互联系的增值活动组成的，它包括研究开发、设计试制、原材料与设备采购、产品生产、运输、仓储、营销、服务等环节，形成一个完整的链状网络结构，即价值链。
随着技术的不断进步，产品加工程度提高，市场范围扩大，社会分工更加细化，使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。一种产品从开发、生产到营销、运输所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。于是价值链开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节上建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使他们不得不放弃某些增值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，也即核心竞争能力，重新建立起自己的优势地位。这种状况在技术较密集的行业，如电子、电信、电脑、制药、汽车、航空等行业尤为明显。
价值链的不断分解，使市场上出现了许许多多相对独立的、且具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。于是出现了新的市场机会--价值链的整合。即，可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在生产能力相对过剩、市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也就越多。例如，在家用电脑市场上，尽管竞争十分激烈，但仍然不断有新的电脑商出现，他们根据顾客的需要，选择英特尔的芯片、台湾地区的主板、韩国的显示器和中国的硬盘等，把它们组装起来，推向市场，迎合了消费者的需要，获得了新的增值效益。
从以上分析可见，价值链分解与整合已成为一种经营战略，几家甚至多家企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大比较优势的环节，携手合作，共同完成价值链的全
过程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益。企业经营的核心，是用最小的投入获得最大收益，价值链的分解与整合战略能保证企业获得最大的投入产出比。 二、价值链分解与整合战略产生的背景和意义
价值链的分解与整合，是以社会分工的深化和细化为基础的。和一般研究社会分工的区别在于，它把社会分工和价值的形成过程联系起来，并把它作为一种经营战略来研究。虽然对社会分工的研究已有很长的历史，但价值链的分解与整合战略的提出并受到广泛的重视和
应用，还只是近十多年的事，这是因为社会经济发展提出了新的要求，也提供了新的条件。
1．市场竞争日趋激烈，成本成为决定因素
优胜劣汰的市场机制和追逐利润最大化的根本动机，使企业间的竞争日趋白热化。当今世界，一方面，信息技术的迅猛发展，特别是全球范围的互联网的兴起，使得知识、技术和信息在世界范围内的广泛传播和共享成为可能。这极大地促进了企业经营的全球化进程，企业的经营资源，包括资本、原材料、设备、劳动力、知识、技术等，已不再局限于某一部门、地区及国家内流动，而是根据收益原则和价值规律（价格机制）在全球范围内进行配置；企业的产品和服务也将延伸至遍布全球各地的目标顾客；经济全球化要农贸易自由化，它进一步使国际竞争国内化，于是成本就成为竞争成败的决定因素。另一方面，生产能力过剩，也带来价格的激烈竞争。它迫使企业不得不千方百计地去降低成本，打赢这场价格大战。而价值链的分解与整合战略将帮助企业达到这一目的。 2．速度已成为取胜的关键
随着经济的发展，科技的进步，人们的消费观念、消费需求等也在不断变化和转换，且变化与更新的速度越来越快，与之相对应的则是产品的生命周期越来越短。产品生命周期的缩短，使得经济发展初中级阶段的简单仿效策略失效，“后发制人”的优势锐减（这从近几年来日本企业的衰退和美国企业的重新崛起便可看出），在市场机会稍纵即逝的经营环境中，速度已成为决定企业成败的关键因素。快速反应，分秒必争，真正成了企业发展的现实需要。企业既要建立面对市场的快速反应机制，又要建立面对技术进步的快速创新机制，还要建立快速决策机制。价值链分解与整合战略能够使企业在最短的时间内推出为市场认可的产品。
3．产品技术结构复杂化，“全能”企业难以生存
随着科学技术的突飞猛进，产品的技术含量不断提高，生产加工日益高度化和复杂化。一项技术复杂的新产品的完成，涉及越来越多的生产环节，从研究开发到产品的完成，乃至增产的实现和市场渠道的开拓，已表现为规模越来越大的战略工程。而这种战略工程是任何企业都难以在短期内独立完成的。同时，由于科技的不断进步，新行业、新领域不断产生，技术环境从过去的相对稳定和可预料变得动荡多变、难以预测。这一时期的技术发展主要呈现出两个方面的特征：一方面，产品生命周期不断缩短；另一方面，投入成本不断增大。所以，企业不会再愚蠢地去追求这种全能的过程，而是集中兵力于若干环节，培育并增强自己的核心竞争能力。
4．全球化趋势提供更大的布局空间
经济全球化趋势弱化了国家之间、地区之间进行经济联系的障碍，使企业能较方便地实施全球化战略，即，在全球范围内组织研究开发，寻找合作伙伴，以及调整其生产布局和市场布局。显然，这种布局空间的扩大，给企业实施价值链的分解与整合战略提供了良好的条件。
三、价值链分解与整合战略的应用
经济全球化是大势所趋，中国加入世界贸易组织也已指日可待。为迎接挑战，国内企业的兼并重组，地区内的产业整合都已拉开序幕，正在积极进行。每个企业均应更多地从积极
参与国际和国内分工的角度，来考虑自己的生产调整和发展问题。面对日益激烈的竞争，为了生存和发展，企业必须努力做到能比别人以更低的成本提供更高价值的产品（或服务），在当今剩余经济时代尤其如此。因此，在新形势下，每个企业都应根据自身的特点和市场的变化，建立并优化新的价值链分解与整合战略。
1．分解：强调做精做强，而非做大做全
企业应重新审视自己所参与的价值链过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出去，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。 2．整合：设计新的价值链，广泛利用社会资源
如前所说，在生产能力相对过剩的情况下，市场上就会存在许许多多相对独立的、且具有一定比较优势的增值环节。对企业家来说，这些都是可利用的社会资源。然而，要让这些分散的环节创造出新的价值，必须要设计一个价值链把它们有机地串联起来。这就要求我们的企业家掌握丰富的信息、具有创新的观念和敏锐的眼光，并具备相关的知识和经营智慧。
3．“中场产业”：值得关注的关键环节 “中场产业”，指能提供高性能材料和高性能零部件等中间性关键性的产业群，在整个价值链中，处于原材料工业与装配工业之间，是技术含量较高，增值量较大的环节。如同足球运动中的中场队员，起着承前启后的作用，是全场的核心那样，“中场产业”是价值链的核心环节。其优势在于，它与特定产品之间并无明确的对应关系，可参与多个价值链的形成，因此具有相对较稳定的市场，更适应国际分工格局；而且这一产业群里的技术革新比较活跃，应用高新技术易使其成为附加值较高的产业。在当前产业结构和产品结构调整的过程中值得业界关注。例如，前几年上海家电行业在激烈的竞争中一度落后，整机几乎全无优势。实际上，在整个价值链的形成过程中，许多环节由于劳动力成本和房地产成本的上升，上海已无比较优势可言。因此，放弃一些环节，把注意力转向中场，如大屏幕彩色显像管、压缩机、集成电路等，不仅获得了稳定的市场和较高的市场占有率，还带来很好的经济效益。 4．增强服务：从单纯的制造业向与服务业相结合的发展方向转变
信息技术的发展和经济全球化的趋势，已突破了传统的三次产业的界限，出现了三次产业交相融合的发展趋势。优秀的企业不仅能输出高质量的产品，还能输出高质量的服务。即使是在单纯的制造业里，也必然存在许多服务功能，包括为生产服务和为顾客服务的功能。从价值键的角度看，由于这些服务是本企业所设计的价值链中的一环，它们很可能受企业自身规模的限制，不能充分发挥它们的效用。但它们被分解出来后，必然有许多环节也可以加入其他的价值链，为企业带来额外的效益。价值链分解战略提出了加以利用的可能性。于是企业的技术、管理模式、营销手段、营销网络、商誉品牌、运输仓储、维修网络等等，都可以包装成服务产品输出，让它们参与更多的价值链过程，从而为企业创造更多的效益，使企业成为制造业和服务业融合发展的新型企业。在互联网时代，企业更应利用网络技术来提供优质服务。
作者：厉无畏 王玉梅 来源：《经济管理》2001年第3期 价值链的分解与整合
一、价值链的形成与分解
企业的任务就是不断的创造价值。企业创造价值的过程，是由一系列互不相同但又相互联系的增值活动组成的，它包括研究开发、设计试制、原材料与设备采购、产品生产、运输、
仓储、营销、服务等环节，形成一个完整的链状网络结构，即价值链。
随着技术的不断进步，产品加工程度提高，市场范围扩大，社会分工更加细化，使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。一种产品从开发、生产到营销、运输所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。于是价值链开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节上建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。他们的进人使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使他们不得不放弃某些增值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，也即核心竞争能力，重新建立起自己的优势地位。这种状况在技术较密集的行业，如电子、电信、电脑、制药、汽车、航空等行业尤为明显。 价值链的不断分解，使市场上出现了许许多多相对独立的、且具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值链的环节一县独立出来，就未必只对应于某个特定的价值键，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。于是出现了新的市场机会--价值链的整合。即，可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在生产能力相对过剩、市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也就越多。例如，在家用电脑市场上，尽管竞争十分激烈，但仍然不断有新的电脑商出现，他们根据顾客的需要，选择英特尔的芯片、台湾地区的主板、韩国的显示器和中国的硬盘等，把它们组装起来，推向市场，迎合了消费者的需要，获得了新的增值效益。从以上分析可见，价值链分解与整合已成为一种经营战略，几家甚至多企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大比较优势的环节，携手合作，共同完成价值链的全过程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益。企业经营的核心，是用最小的投入获得最大收益，价值链的分解与整合战略能保证企业获得最大的投入产出比。
二、 价值链分解与整合战略产生的背景和意义
价值链的分解与整合，是以社会分工的深化和细化为基础的。和一般研究社会分工的区别在于，它把社会分工和价值的形成过程联系起来，并把它作为一种经营战略来研究．虽然对社会分工的研究已有很长的历史，但价值键的分解与整合战略的提出并受到广泛的重视和应用，还只是近十多年的事，这是因为社会经济发展提出了新的要求，也提供了新的条件。
1．市场竞争日趋激烈，成本成为决定因素
优胜劣汰的市场机制和追逐利润最大化的根本动机，使企业间的竞争日趋白热化。当今世界，一方面，信息技术的迅猛发展，特别是全球范围的互联网的兴起，使得知识、技术和信息在世界范围内的广泛传播和共享成为可能。这极大地促进了企业经营的全球化进程，企业的经营资源，包括资本、原材料、设备、劳动力、知识、技术等，已不再局限于某一部门。地区及国家内流动，而是根据收益原则和价值规律（价格机制）在全球范围内进行配置；企业的产品和服务也将延伸至遍布全球各地的目标顾客；经济全球化要求贸易自由化，它进一步使国际竞争国内化，于是成本就成为竞争成败的决定因素。另一方面，生产能力过剩，也带来价格的激烈竞争。它迫使企业不得不千方百计地去降低成本，打赢这场价格大战。而价值链的分解与整合战略将帮助企业达到这一目的。
2．速度已成为取胜的关键。
随着经济的发展，科技的进步，人们的消费观念、消费需求等也在不断变化和转换，且变化与更新的速度越来越快，与之相对应的则是产品的牛命周期越来越短。产品生命周期的缩短，使得经济发展初中级阶段的简单仿效策略失效，“后发制人”的优势锐减（这从近几年
来日本企业的衰退和美国企业的重新崛起便可看出），在市场机会稍纵即逝的经营环境中，速度已成为决定企业成败的关键因素。快速反应，分秒必争，真正成了企业发展的现实需要。企业既要建立面对市场的快速反应机制，又要建立面；对技术进步的快速创新机制，还要建立快速决策机制。价值链分解与整合战略能够使企业在最短的时间内推出为市场认可的产品。 3．产品技术结构复杂化，“全能”企业难以生存 随着科学技术的突飞猛进，产品的技术含量不断提高，生产加工日益高度化和复杂化。一项技术复杂的新产品的完成，涉及越来越多的生产环节，从研究开发到产品的完成，乃至增产的实现和市场渠道的开拓，已表现为规模越来越大的战略工程。而这种战略工程是任何企业都难以在短期内独立完成的。同时，由于科技的不断进步，新行业、新领域不断产生，技术环境从过去的相对稳定和可预料变得动荡多变、难以预测。这一时期的技术发展主要呈现出两个方面的特征：一方面，产品生命周期不断缩短；另一方面，投入成本不断增大。所以，企业不会再愚蠢地去追求这种全能的过程，而是集中兵力于若干环节，培育并增强自己的核心竞争能力。
4．全球化趋势提供更大的布局空间
经济全球化趋势弱化了国家之间、地区之间进行经济联系的障碍，使企业能较方便地实施全球化战略，即，在全球范围内组织研究开发，寻找合作伙伴，以及调整其生产布局和市场布局。显然，这种布局空间的扩大，给企业实施价值链的分解与整合战略提供了良好的条件。
三、 价值键分解与整合战略的应用
经济全球化是大势所趋，中国加入世界贸易组织也已指日可待。为迎接挑战，国内企业的兼并重组，地区内的产业整合都已拉开序幕，正在积极进行。每个企业均应更多地从积极参与国际和国内分工的角度，来考虑自己的生产调整和发展问题。面对日益激烈的竞争，为了生存和发展，企业必须努力做到能比别人以更低的成本提供更高价值的产品（或服务），在当今剩余经济时代尤其如此。因此，在新形势下，每个企业都应根据自身的特点和市场的变化，建立并代化新的价值链分解与整合战略。
1．分解：强调做精做强，而非做大做全
企业应重新审视自己所参与的价值链过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出去，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值键的全过程。 2．整合：设计新的价值链，广泛利用社会资源
如前所说，在生产能力相对过剩的情况下，市场上就会存在许许多多相对独立的、且具有一定比较优势的增值、环节。对企业家来说，这些都是可利用的社会资源。然而，要让这些分散的环节创造出新的价值，必须要设计一个价值链把它们有机地串联起来。这就要求我们的企业家掌握丰富的信息、具有创新的观念和敏锐的眼光，并具备相关的知识和经营智慧。 3．“中场产业”：值得关注的关键环节 “中场产业”，指能提供高性能材料和高性能零部件等中间性关键性的产业群，在整个价值链中，处于原材料工业与装配工业之间，是技术含量较高，增值量较大的环节。如同足球运动中的中场队员，起着承前启后的作用，是全场的核心那样，“中场产业”是价值链的核心环节。其优势在于”，它与特定产品之间并无明确的对应关系，可参与多个价值链的形成，因此具有相对较稳定的市场，更适应国际分工格局；而且这一产业群里的技术革新比较活跃，
应用高新技术易使其成为附加值较高的产业。在当前产业结构和产品结构调整的过程中值得业界关注。例如，前几年上海家电行业在激烈的竞争中一度落后，整机几乎全无优势。实际上，在整个价值链的形成过程中，许多环节由于劳动力成本和房地产成本的上升，上海已无比较优势可言。因此，放弃一些环节，把注意力转向中场，如大屏幕彩色显像管、压缩机、集成电路等，不仅获得了稳定的市场和较高的市场占有率，还带来很好的经济效益。 4．增强服务。从单纯的制造业向与服务业相结合的发展方向转变
信息技术的发展和经济全球化的趋势，已突破了传统的三次产业的界限，出现了三次产业交相融合的发展趋势。优秀的企业不仅能输出高质量的产品，还能输出高质量的服务。即使是在单纯的制造业里，也必然存在许多服务功能，包括为生产服务和为顾客服务的功能。从价值链的角度看，由于这些服务是本企业所设计的价值链中的一环，它们很可能受企业自身规模的限制，不能充分发挥它们的效用。但它们被分解出来后，必然有许多环节也可以加入其他的价值键，为企业带来额外的效益。价值链分解战略提出了加以利用的可能性。于是企业的技术、管理模式、营销手段、营销网络、商管品牌、运输仓储、维修网络等等，都可以包装成服务产品输出，让它们参与更多的价值链过程，从而为企业创造更多的效益，使企业成为制造业和服务业融合发展的新型企业。在互联网时代．企业更应利用网络技术来提供优质服务。
作者：梁 东 来源：《工业企业管理》（2001年第5期） 价格战是低层次的吗? 近年来，价格战一直是沸沸扬扬的热点，专家学者、媒介及企业界对此莫衷一是、褒贬不一，不过主流的观点是：企业只会单纯地运用价格杠杆层次太低，价格战属于恶性竞争，导致产品质量与消费者利益得不到保证、行业积累偏低、无法支持技术进步。有些人士甚至认为价格战如洪水猛兽行不得。
其实价格战只不过是表现形式，本质是总成本领先战略，与差异化战略、目标集聚战略同为三大主要的竞争战略，并无高低优劣之分。关键要看企业适合走哪种战略路线和对这一战略能否持之以恒地坚持。
价格战，不得不打
长虹的总成本领先战略与海尔的差异化战略各有千秋，有些朋友十分推崇海尔不大看得上长虹，其实海尔为差异化如售后服务付出的成本挺高的，纯利一直不理想，长虹的纯利一直比海尔多3倍。总成本领先战略与价格战需要以大规模的产销、一流的管理水平、卓越的技术工艺、先进的生产装备、很强的自我配套能力、较低的负债率为支撑。价格战要打出水平，丝毫不比差异化战略来得轻松。营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其营销宝典《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价两分钱不能抵消的品牌忠诚”。以 SONY、TOSHIBA、SAMSUNG、RICOH、CANON等为代表的日本、南韩企业用低价的利刃几乎摧毁了西方的消费电子产业，国际著名品牌惠普、IBM纷纷推出价格低于8000元的低价PC机，可口可乐的价格比起5年前下降了30％，难道这些国际著名公司就只会干这些低层次的活吗？步步高的老板段永平先生曾说过，他要进入一个产业，一般都会以低于市场上现有同类产品的价格出击，以求迅速崛起。
从国内消费者总体还很不富裕及市场的多层次性看，总成本领先战略非常适合中国的市场环境。在当前消费低迷的市场环境下，降价更有其必然性。因为技术成熟的一般性大工业化行业如果无法在技术、产品、品牌等方面与竞争者形成显著差异，就不应对暴利心存幻想。
严重的供过于求已是既成事实，任何一个企业都无法改变、无力撼动，是经营环境中的不可控因素。一句话，价格战不是愿不愿打的问题，而是不得不打。
目前的过剩，其实是相对消费者较低的购买力而言的。一方面，消费者想买买不起；另一方面，大量机器设备闲置一边。彩电有2500万台的生产能力放空，但到1998年底，我国农村的彩电普及率才32％，21英寸彩电已低于1000元，在发达地区的城市人眼中是不费吹灰之力可以搬回家的东西，但对于许多农民兄弟来说还是像天上的月亮一样遥不可及，因为1998年中国仍有4200万人的人均月收入还不到100元。生产能力已形成了，与其让这么多机器设备闲置几年后变成废铜烂铁，不如降价扩大销量、提高资源利用率，让更多的消费者买得起，让普罗大众与低收入阶层也更早地享受工业文明的成果。诚如斯言：“原本皇后享受的丝袜，让每位灰姑娘都穿得起才是社会的进步。”
消费者应该对格兰仕这样的企业心存感激，是格兰仕在5年时间内把原本2000～3000元一台的普及型微波炉降到500元，最便宜的仅为340元，连一个刚工作的年轻人都能轻松地拿出第一个月的薪水买一台微波炉来享受享受。国内市场微波炉的年销量从1993年的20多万台上升到1998年的350多万台，微波炉以几何级递增速度进入千家万户，让中国的老百姓提早享受这一现代厨具带来的便利与无油烟清洁烹饪的快乐，大大降低了烹饪繁琐程度，提高了生活素质。如果微波炉的价格还挺在2000元以上，普及率肯定到不了现在的十分之一。消费者也应该向略带悲壮色彩的爱多老板胡志标表示谢意，VCD在不到5年的时间里价格从5000多元下降到400～500元，成为大家可轻松享用的大众电器。格兰仕与爱多发动的价格战还对国家与社会作出了很大贡献 ，它们把微波炉、VCD行业的利润率降到很低点，提高了行业进入门槛，使许多想进入微波炉、VCD行业的资本失去兴趣，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。至少微波炉与VCD未出现过彩电、冰箱那样的巨额重复投资。
听说上海大众要淘汰普通型桑塔纳，我不大赞成。尽管普桑在大老板与达官贵人看来是低档车，但对一般老百姓而言，即使十年后也是好车。轿车的前期研发与设备费用很高，普桑在这方面的投入已基本收回，原材料与人工构成了成本的主体。普桑完全可以基本不作技术投入，利用现有的配套能力与生产线进行大规模生产，原材料采购价不断降低，再加上经验曲线又使生产效率提高，成本降到4～5万元一台指日可待。果真如此，到2003年一年卖100万台也没问题，即使一台车才赚3000元，也有30亿纯利。同样，长虹也可以选出几款适合在农村销售的21英寸彩电，开动大工业化生产机器把成本降到700～800元以下，让许多渴望拥有一台彩电而又买不起的农民兄弟及早用上彩电。我相信对于最落后地区的农民来说，长虹目前的21英寸彩电即使10年以后也不算落后。桑塔纳与长虹同时也可以开拓高技术产品市场，这是另一回事，两者并不矛盾。
价格战的策略与艺术
当然，价格战不能不分青红皂白地打，要科学地、艺术地打。首先要选定总成本领先战略并持之以恒地坚持，通过扩大产销规模、提高装备档次与管理水平、降低费用和负债率、杜绝采购回扣、加强自我配套能力等方式切实地使成本领先于一般对手，只有成本低于竞争者才有资格打价格战。
格兰仕自进入微波炉行业以来，咬定青山不放松，从未游离于这一战略。为了使总成本绝对领先于竞争者，格兰仕壮士断腕，先后卖掉年赢利上千万元的金牛型产业--羽绒厂、毛
纺厂，把资金全部集中到微波炉上。此招反映了格兰仕决策者的高瞻远瞩。因为中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉业的1993年，整个中国的市场容量仅为20多万台，此时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海，连许多地方的城市居民也不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。格兰仕看到此行业未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。这导致了格兰仕的迅速崛起，1993年销量为1万台，1994年10万台；1995年销量达25万台，市场占有率为25.1％成为全国第一；到1998年，总产量达315万台，内销213万台，市场占有率为61.43％。这一事例说明，要打赢价格战，选定总成本领先战略并持之以恒地坚持是很重要的。
其次要有明确的目标设计。格兰仕的价格战也打得比一般企业出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43％的创举，堪称把微观经济学、管理会计学中的量本利分析与营销学科学结合的典范，难怪连海尔的张瑞敏都直呼“预想不到”。
另外要打出一些新招术，如别人都对淘汰机型降价时海信选择了代表最新技术的品种进行降价，熊猫选择大家都认为不会降价的时候进行奇袭，效果比一般的降价要好。
价格竞争是行业升级的推动器，有利于促进企业上新台阶，很多专家与媒介都在呼吁企业开发高技术。其实光靠呼吁是不行的，只有竞争的压力才会使企业主动地开发新技术。当年，日本挥动价格的利刃把美国的彩电、相机、录像机等电子消费品业打得一塌糊涂，美国痛定思痛进行审视，发现由于人工费用居高不下，自己在制造业的优势已不明显，美国的优势在于美利坚民族的创新精神和无与伦比的高等教育，于是美国把产业重点集中到软件信息产业、纯智能产业、核心零部件。80年代末，日本的上升势头很猛，消费电子产品横行全球各地，笔者当时正在上大学，教科书都是讲日本人如何厉害而美国快不行了，教授们也十分推崇日本的年功序列等管理模式。那时，一般的美国民众也觉得在经济上被日本人打败了，有位美国教授特地跑到日本研究日本的国民性，并写下了《菊花与刀》一书。一直到90年代中期，大家才恍然大悟，其实美国是有意调整国家战略，主动从传统制造业退却。
一方面呼吁停止价格战，一方面呼吁开发新技术，其实这是相互矛盾的。我觉得国内也会像美国一样，技术进步与差异化恰恰是价格战逼出来的。行业的总成本领先者发动价格攻势，许多价格上没有优势的企业顶不住 ，必然会动脑筋通过技术进步等方式来创造差异。 不过，我只赞成无法形成差异的行业与总成本领先的企业打价格战。服饰、名表、汽车就比较适合通过品牌、技术的差异来突围。另外，价格战也不是谁都玩得起的，中小企业应主要通过差异化与目标集聚战略在竞争十分残酷的环境下拓展生存空间。
(原文发表于《南风窗》2000年第4期，总第180期，作者: 翁向东)
集群竞争
既然公司往往通过点击鼠标就能够从世界各地获取资本、商品、信息和技术，那么我们就有必要重新思考关于公司、区域和国家如何竞争等众多的传统观点。理论上，更为开放的全
球市场和更加快捷的交通运输与通讯系统应当削弱地理位置在竞争中的作用。毕竟，对于任何一家公司而言，通过运用全球性市场和公司网络，可以从遥远的地方有效地获取任何东西，因此，从根本上说地理位置不再是竞争优势的一种来源。
然而，如果地理位置不是那么重要，那么为什么在波士顿找到一家世界级的共同基金公司的可能性要远远高于其他任何地方呢？为什么在北卡罗莱纳和南卡罗莱纳找到与纺织相关的公司，在德国南部找到高绩效的汽车公司，或者在意大利北部找到时尚鞋子制造公司的可能性也同样远远高于其他地方呢？
被我称之为“集群”（clusters）的因素支配着当今世界的经济地图。集群是位于某个地方、在特定领域内获得不同寻常的竞争胜利的重要集合。集群几乎是每个国家国民经济、区域经济，甚至都市经济的一个显著特征，在经济发达的国家尤其如此。硅谷和好莱坞可能是当今世界最有名的集群。集群虽不是唯一的，但极具代表性。因而存在一个悖论：全球经济中持久性的竞争优势越来越依赖于远方竞争者无法匹敌的当地要素--知识、关系和动机。
虽然地理位置对竞争来说依然重要，但其作用与10年前相比已迥然不同。在竞争主要受投入成本推动的那个年代，具有某些重要资源禀赋--如天然港或廉价劳动力供给的地理区位通常享有比较优势。
现今经济竞争更具动态性，通过全球性的采购，公司能够减缓许多投入成本方面的劣势，这就使得许多关于比较优势的传统观点日益受到质疑。如今，比较优势取决于更有效地使用多种投入要素，而这就需要持续地创新。
解释全球经济中地理位置的悖论，能揭示和洞察关于公司是如何持续不断创造竞争优势的许多原因。公司内部发生的事情固然重要，但集群现象表明，公司外部直接的商业环境同样也发挥着重要的作用。尽管有鲜明的证据表明，在众多的领域中，创新和竞争性胜利在地理位置上是集中的--不管是好莱坞的娱乐业、华尔街的金融业，还是日本的消费型电子产品，但地理位置的这一作用却仍被长期忽略。
集群对竞争力的影响既存在于国家内，也跨越国界。因此，对于所有商界的决策者来说--不仅仅是指参与全球性竞争的决策者，集群已成为新议事日程的一部分。从更广泛的意义上来说，集群代表着一种新的关于地理位置的思考方式。这对于公司应当如何构造，大学之类的机构如何对竞争性胜利做出贡献，以及政府怎样做才能促进经济发展和繁荣等许多传统观点提出了挑战。
什么是集群？
集群是指在某一特定领域内互相联系的、在地理位置上集中的公司和机构的集合。集群包括一批对竞争起重要作用的、相互联系的产业和其他实体。例如，它们包括零部件、机器和服务等专业化投入的供应商和专业化基础设施的提供者。集群还经常向下延伸至销售渠道和客户，并从侧面扩展到辅助性产品的制造商，以及与技能技术或投资相关的产业公司。最后，许多集群还包括提供专业化培训、教育、信息研究和技术支持的政府和其他机构--例如大学、标准的制定机构、智囊团、职业培训提供者和贸易协会等。
加利福尼亚酒业集群就是一个很好的例子（参见图1）。这个集群包括680家商业酿酒商和几千个葡萄种植者。那里有着广泛的补充性产业支持酿酒制造和葡萄种植，其中包括葡萄
贮存、灌溉和收割设备、木桶及标签的供应商，专业化的公共关系和广告公司，以及众多的消费类和贸易类的酒类出版物。许多当地机构团体也被纳入酒业集群，例如座落于戴维斯的加利福尼亚参议院和立法会议的特别委员会。而且，这个集群还与加利福尼亚的农业、食品和餐饮，以及酒乡旅游业等其他集群有着联系。
跨越产业和机构的各种联系和协同性可以定义为集群边界，它对竞争来讲至关重要。虽然，集群通常以政治为边界，但它们也有可能超越区域的边界甚至国界。比如美国，一个制药业集群就跨越了新泽西州和宾西法尼亚洲，与费城相邻。同理，德国的一个化学产品集群也延伸至说德语的瑞士。
集群既促进竞争又促进合作。竞争对手为赢得和保留客户要进行激烈的竞争。如果没有激烈的竞争，集群就会走向失败。然而，竞争对手也会有合作。这种合作大多数是垂直的，介于相关产业中的公司和本地机构中。竞争与合作能够并存是因为它们发生在不同的领域，发生在不同的参与者身上。
集群代表一种新型的空间组织形式。这种形式一方面处于保持距离型的市场之间，另一方面又处于等级或垂直一体化之中。集群是组织价值链的备选方式。与分散、随机的买者和卖者之间的市场交易相比，集群使公司和机构在位置上具有相近性，它们之间的重复性交换有利于更好的协作和信任。因此，同一集群缓解了产生于“保持距离型”关系中的各种问题，但没有给垂直一体化或创造、维持诸如网络、联盟和合作伙伴关系等正式联结的管理带来不便。一个由相互独立而又非正式联盟的公司和机构组成的集群，代表着一种富有活力的组织形式，这种形式具有效率、有效性和灵活性方面的优势。
集群影响竞争
现代竞争取决于生产力，而非取决于投入或单个企业的规模；生产力取决于公司如何竞争，而非它们在什么领域竞争。如果运用熟练的方法和先进的技术，提供独特的产品和服务，那么诸如鞋业、农业或半导体之类的任何行业都能产生较高的生产力。所有产业都能运用先进的技术；所有产业都能成为知识密集型产业。
然而，公司在某一特定的地理位置进行竞争的复杂程度，受当地商业环境质量的影响极大。例如，如果缺乏高质量的交通运输基础设施，公司就无法在成熟的服务业中进行有效的竞争。企业无法在繁杂的管制性红头文件或一个不能迅速、公平地解决争端的法院体系下进行有效的竞争。商业环境的某些方面，例如法律制度或公司税率，都会影响所有产业。然而，在发达的国家中，商业环境中起决定性作用的方面通常是集群所特有的，这些构成了关于竞争的最重要的微观经济基础。
集群通过三种方式影响竞争：首先，通过增强以该领域为立足点的公司的生产力来施加影响；其次，通过推动创新的方向和步伐，为未来生产力的增长奠定坚实的基础；再次，通过鼓励新企业的形成，扩大并增强集群本身来影响竞争。每个集群总能使其每个成员受益，仿佛它拥有更大的规模或已与其他集群正式地联合在一起--而并不要求它牺牲自身的灵活性。
成为集群的一部分，将使得公司在寻求投入要素、获得信息、结识有关机构、协调相关公司和改进激励等方面运作起来更加有效。
获取信息、雇员和供应商 集群内广泛积累了市场、技术和竞争的信息，集群成员优先获取了这些信息。另外，个人关系和社会联结能培育信任，促进信息的传递。所有上述条件都有利于信息的传播。
在有活力的集群内，公司可以利用现有的各种专业化、有经验的雇员，从而降低他们在招聘过程中的搜索成本和交易成本。因为每一个集群意味着机会的存在，能减少重新安置雇员的风险。它还易于从其他地区吸引人才，这在某些行业是获取优势的决定性因素。
一个发展状况良好的集群为获取其他重要的投入要素也提供了一条有效的途径。它提供了一个深层次、专业化的供应商基地。就地取材而不是从遥远的供应商那里获取资源，可以降低交易成本。这有助于降低存贷需求，减少进口成本以及避免生产延误。而且本地声誉可以起到重要作用，它有助于降低供应商抬高价格或违约的风险。地理位置的相近性有利于改善通讯联络，有利于供应商提供辅助性服务。因此，如果其他条件相同，就地采购比从远处采购更为方便快捷，尤其是对于那些涉及内在信息、技术和服务满意度等先进性、专业化的投入要素来说更是如此。
在许多案例中，集群是取代垂直一体化的更好选择。与内设单位相比，外部的专家在部件生产和诸如培训等服务方面，通常更具有成本效益和责任心。虽然广泛的垂直一体化曾经是我们的追求目标，但是，瞬息万变的外部环境可能使垂直一体化缺乏效率、效能和灵活性。
即使某些投入要素最好从远地获取，集群也仍然可以提供某些优势。那些致力于渗入一个广阔而又集中的市场的供应商们，将会使其定价更具竞争性，因为他们知道，他们的这一做法能够实现营销和服务的高效率。
获取机构和公共物品 政府和其他公共机构的投资--例如专业化基础设施或教育项目方面的公共开支--能够提高公司的劳动生产率。例如，公司招募那些接受过本地区项目培训的雇员，可以降低公司内部培训的成本。其他准公共物品，例如集群信息技术库和声誉，将作为竞争的天然副产品而出现。
不仅仅是政府创造提高私营部门生产力的公共物品。公司如在培训计划、基础设施、质量中心、实验室等方面投资，也将对生产率的提高做出贡献。不过，诸如此类的民间投资通常是集体进行的，因为集群成员认识到了这种集体合作利益的潜在可能性。
互补性 一个集群的成员之间广泛联结而产生的总体力量大于其各部分之和。以一个典型的旅游集群为例。观光旅游者的旅游质量不仅取决于景观引人入胜的程度，还有赖于互补性商业活动，如旅馆、餐馆、商店和交通设施的质量和效率。因为集群内各个成员是相互依赖的，某个成员的优质服务将促进其他成员的成功。
互补性表现形式众多。正如上述旅游集群说明的那样，最为明显的一种形式是许多产品在满足顾客的需求方面相互补充。另外一种表现形式是，公司之间的相互协调可以使他们的集体生产能力得到进一步完善。以木制产品为例，锯木厂的效率有赖于高质量木料的供应，以及所有木材得到充分利用的能力。在20世纪90年代初期，葡萄牙锯木厂因木材质量差而遭受巨大损失。这是由于当地土地所有者没有投资于木材管理所致。从而，大多数木材被加工成货盘和木箱，这种低价值的使用限制了木材的价格。
大幅度提高生产力是有可能的，但前提条件是，集群内的其他一些成员应同时改变经营方式。例如，锯木厂必须改变砍伐和分类程序，并以更复杂的方式发展其加工木材的能力。共同协作以发展标准化的木材分类法和测量法，是一个非常重要而又切实可行的环节。然而，在地理位置上处于分散的公司，极少认识到这种联结的重要性，也极少能利用这种联结的好处。
其他互补性形式可能会出现于市场营销中。每个集群总是在持续不断地提高其在某个地区特定领域的声誉。这一行为使得买者转向卖者聚居地的可能性更大。例如，意大利在服装与设计方面享有良好的声誉，这些声誉使那些涉及皮毛商品、鞋类、衣服饰品等方面的生产公司受益匪浅。除声誉外，集群成员还经常能从大量的联合营销机制中获益，例如，交易会、贸易杂志以及营销代表团。
最后，互补性使客户倾向于购买集群的东西。在单一的旅行中，观光旅游者可以看到很多卖主，他们同样会察觉到购买风险降低了，这是因为一个地区内有众多的供应商可供他们选择。香港作为服饰业的基地而繁荣昌盛起来，就部分地归功于这一原因。
更好的激励和衡量 当地的竞争更具动力。在集群内部，甚至在非竞争或非直接竞争的公司之间，成员间的压力将增强竞争性的压力，自豪感以及想在本社区良好发展的目标使公司决策者们试图相互击败对手。
集群通常可以使衡量和比较公司业绩更为便捷。因为当地竞争对手是在相同的环境下经营，例如劳动力成本和当地市场渠道一样，同时他们还从事相似的经营活动。集群内部各公司都非常熟悉其供货商的生产成本。管理者们也能在成本和雇员的表现方面与其他地区的公司进行比较。另外，金融机构可以积累集群的相关知识，以监督其经营业绩。
集群与业务创新 除提高劳动生产率之外，集群在提高公司持续创新能力方面同样也发挥着关键性作用。老练理性的商品购买者通常也是集群的一部分，所以集群内的公司与独立的公司相比，能更好地了解市场状况。例如总部设在硅谷、奥斯汀、得克萨斯的计算机公司对客户的消费需求和倾向的把握速度是其他公司无法比拟的。在集群内，与其他实体保持持续的关系，还有助于公司更早地了解到演进中的技术、零部件和机械的可用性，服务和营销等。现场参观和频繁的面对面联系，使上述学习变得更为容易。
集群做得更多的是为创新提供可见度更高的机会。同时它还具有迅速反应的能力和灵活性。集群内的公司经常能够寻找到他们所需要的投入要素，能够以较低的成本进行实验，以促进创新更快地实现。当地供应商和合作伙伴能够并且确实紧密地参与创新过程，进一步确保与客户需求保持一致。
相比之下，一个依赖于远地供货商的公司在其与其他组织进行协作的每一项活动中--例如签订合同、确保交货、获得有关技术和服务支持等，都将面临极大的挑战。而对于垂直一体化的公司来说，如果创新贬低了内部资产的价值，或者当有新产品研发出来而又必须维护当前的产品或程序，他们将面临交易的困难，创新也变得更为艰难。
加强创新的其他优势是发生在集群内部的一种绝对性压力，有竞争性压力、同行之间的
压力、持续不断的比照压力。决策者们相互竞争的目的就是为了突出自己。集群之所以持续几十年成为创新的中心，正是由于以上这些原因所致。
许多新公司能够在集群内而不是在孤立的地区成长起来并不奇怪。例如，新的供应商能够在一个集群内扩大规模，是因为一个客户集中的基地可以减少风险，使其更容易抓住市场机会。由于一个发展完善的集群包括一些相关产业，这些相关产业通常能吸引相同或极其相似的要素投入，因此，供应商享受着扩张的机会。哪怕企业创新失败，退出的风险也会降低。
集群内新业务的形成是积极的反馈圈的一部分。一个扩展的集群增强了所有上述利益--它增加了竞争性资源的总量，这将使集群内所有成员受益。其结果是，相对于其他地区的对手而言，集群内的公司发展得更快更好。（作者：迈克尔·波特 编译：李健） 核心竞争力：企业理论的新发展
从亚当·斯密的“能力分工”到马歇尔的“差异分工”，再到科斯的“交易成本”理论，经济学家们一直都在探讨企业的产生与发展问题。在传统的新古典经济学家看来，企业不过是一个特殊的生产函数——一个内部没有“摩擦”的“黑箱”。这种“古典环境”与经济现实存在明显的反差。以科斯理论为基础的现代企业理论：产权理论、交易成本理论、委托代理理论等成为现代企业主流理论。尽管它们打开了企业的黑匣子，然而并不能很好地解释现实中的诸多现象。80年代，迈克尔·波特以产业为研究对象而提出的竞争战略理论，成为战略理论的主流，然而在微观上指导企业的裎活动仍然乏力。
企业是什么？企业竞争优势的源泉来自哪里？企业持续发展的竞争优势是什么？等等一系列的问题，成为企业理论和战略研究的重要课题。
90年代，一批企业理论和企业战略研究人员提出必须重新认识和分析企业。他们把研究的视角投向了企业拥有的特殊能力：企业核心竞争力。通过对许多大公司的研究分析得出：企业核心竞争能力是企业成败的关键。企业核心竞争力理论在90年代企业理论和战略管理领域异军突起，很快风靡全球。
核心竞争力：一个“树型”理论
核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。核心竞争力不仅仅表现为关键技术、关键设备或者企业的运行机制，而更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的提升。
对于什么是核心竞争力，美国密执根大学商学院教授普拉哈拉提出了一个非常形象的“树型”理论。它认为，多样化公司就象一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养份、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。核心竞争力是公司内部的知识汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。“树型”说很形象地描绘出企业发展核心竞争力的重要性。
同时，普拉哈拉教授又指出企业的核心竞争力、核心产品和最终产品之间既有区别，又密不可分。核心竞争力和最终产品之间的有形纽带被称为核心产品，是一种或多种核心能力的实际体现。对核心竞争力、核心产品、最终产品作区分至关重要，如能在三个层次上长期取得并保持领先地位，公司就可能在每一个层次都成为赢家。为了提高核心竞争力，一些公司最大限度扩展其核心产品在世界市场上的份额，为各种外部（和内部）客户生产核心产品，使公司获得加强核心竞争力和扩展步伐需要的收益。 企业核心竞争力的构建
企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。核心竞争力是企业战略
的核心部分。那么，怎样构造企业的核心竞争力呢？
首先，确立企业发展战略意图。核心竞争力突出地体现着企业或企业家的战略意图。所谓战略意图是超越现状能力而在长期内必须达到的某种必胜期望，通过特定的发展战略形式（“专业化”或“多元化”）拟定，推行一套适合于“我”的游戏规则。通过内在计谋，通过超出管理范围、长期的努力后达到预期目标。
其次，创造独特的企业价值链。价值链是重要的企业理论之一。它将企业看作各种相互分离但彼此相关的生产职能的集合。价值链的形成集中在这些活动如何创造价值，什么决定成本，并给企业相当大的自由来决定这些活动的形成和结合，企业价值链不仅包括如何创造价值，降低成本等因素，还包括企业文化和价值观念。
再次，合理设计企业供应链。供应链是指大型企业通过标准化的生产，将零部件生产外包给其它商人，从而形成大企业与外包商之间的关系网。《时钟速度》的作者麻省理工学院斯隆管理学院管理学教授查尔期·法恩，通过对克莱斯勒和IBM等一些企业的个案研究， 得出了合理设计供应链的重要意义，克莱斯勒和IBM同样是业务外包， 结果却是天壤之别。如果克莱斯勒在80年代没有将整个汽车子系统的工程包给供应商的话，它可能业已消失，而不是成为对戴姆勒—奔驰公司有吸引力的合并伙伴；但是匆忙将它的第一台个人电脑推向市场的IBM，却把后来证明高得惊人的利润连同用户的热爱一并出让。今天，许多购买个人电脑者对供应商的标识——“Intel inside”和“Windows95 ”——的关注程度要比对机壳制造商的关注程度高得多。
因此，公司在研制新产品时，必须将具有战略意义的供应链决策纳入考虑范围。合理设计供应链，对企业核心竞争力的构造具有非凡的作用。 第四，实行“有效管理”。有效的决策机制，是构造企业核心竞争力的重要内容。有效的决策机制至关重要的是实行杜拉克的“有效管理”，“有效管理”包括：①制度管理，建立一套解决问题的规范；②文化管理，形成独特的文化；③创新管理，建立激励创新（包括技术创新、工作创新）的机制；④质量管理等等。韦尔奇和他的“联合舰队”（GE）就是一个很的案例。 韦尔奇能把有120年历史、营业额近1000亿美元、杂货铺式（GE涉及的业务非常广泛）的大型公司管理得有条不紊，除了他个人无与伦比的领导魅力，和实行一套“有效管理”方法密不可分。
第五，培育忠诚的顾客链。一个大型公司一定要有核心产品，才能具备核心竞争力。每个企业都应有对本公司产品从品牌认知到价格认同的顾客群体，才能使得公司产销两旺。这种顾客链越多、忠诚度越高，核心竞争力就越能经久不衰。
当然构造企业核心竞争力的因素还不止这些，比如：技术更新能力、新产品开发能力等都是构造因素。而核心竞争力的构造，不是以上因素的简单叠加，而是它们有机融合，是各种因素相互影响、相互渗透，形成一股强大合力。 企业核心竞争力的案例分析
东南亚金融危机使得韩国大集团遭受重创。因此，人们对在韩国政府推动下成长的大集团议论颇多，认为韩国大企业的失利在于采取“多元化”的经营战略，盲目地超负荷地向外扩张。但笔者认为，企业战略，无论是多元化，还是专业化，都有许多成功的典范和失败的教训，不能简单归结为多元化不好，或者专业化更强。企业采取的发展战略应根据本国的国情及世界经济发展潮流不断地调整，其关键是保持企业的核心竞争力。
六、七十年代，在美国多样化集团公司风靡一时。而在80年代末至90年代初，分拆多样化公司又成为一种时髦。毕业于哈佛商学院的管理学家阿麻·毕德认为，多样化集团公司总部实际上是个“内部资本市场”，子公司可以分享到“内部资本市场”的优势。多样化公司管理人员所提供的“内部资本市场”具有信息优势，在投资于“先下手为强”的项目、阻止企业将剩余资金投入到业绩平平的边际项目、提供持续经营中的管理帮助、集中管理现金获
得节约等方面，具有非多样化公司不具备的优势。
但大集团公司在分享“内部资本市场”优势时，还必须消化与此相随的劣势：管理层次的增加使集团公司对一项投资需要较长的反应时间，管理费用高企，内部剩余资金再投资范围的限制，决策官僚化，股票期权激励经理最大化股份而不追求最大化总回报等等。这或许是美国80年代末大公司分拆的经济动因。
韩国大企业在政府主导下，实行多元化扩张战略，过分强调占有市场份额（这一方面日本的大企业也是如此），而忽略扩张的同时如何保持或提高企业的核心竞争力，具体地反映在以下三个方面： 一、“章鱼战略”分散了实力。韩国大企业实行“多元化”战略，企业要同时跨越十几、甚至二十几个产业“门槛”，大大加重了资金负担，造成了企业“三高”（高利率、高负债、高外债），挖空了企业核心竞争力的实力基础，再加上金融危机的冲击，就导致了“章鱼战略”的失败。
二、政府主导扭曲了企业市场化行为，导致企业核心竞争力的供应机制失灵。财政、金融、企业“三位一体”，企业融资过分依赖外源形式，大大弱化企业内源的融资能力。大量的政府对外资引入的支持及政府税收、财政的种种优惠大大制约了企业自主竞争能力的成长，使得企业经不起风吹雨打。
三、“企业办社会”成为核心竞争力生成的障碍，韩国大公司的多元化战略背上了沉重的社会包袱。以大宇公司为例总共189个公司，各种非生产公司40个之多，开支宠大。因此，在一定程度上阻碍了核心竞争力的提高。
韩国政府实行了一系列的“减肥”措施。韩国的五大企业集团都实行了不同程度的“减肥”，如：大宇的电子公司和三星的汽车公司进行置换，以加强各自的专业化程度等。 90年代欧美国家购并浪潮的动力源分析
从80年代末美国大公司的分拆运动开始到90年代末，欧美等发达国家掀起了一轮又一轮的购并浪潮，比较典型的案例有：
美国波音公司兼并麦道公司，成为飞机制造业的“全球霸王”，其核心竞争力大大超过欧洲空中客车。
美国金融业掀起了购并的狂潮。其中，花旗集团和旅行者公司的合并，更是给全球金融界产生了地震般的冲击波。
英国埃克森石油公司和美国美孚石油公司合并，成了石油行业的“巨无霸”；
汽车业中，美国的福特公司购并日本的第五大汽车公司马自达；德国的戴姆勒·奔驰和美国第三大汽车制造厂克莱斯特合并，更是加快了全球汽车行业的重组步伐；
在德国电信公司和意大利电信公司宣布合并的计划后，全球电信业又将步入整合时期。德、意电信公司合并后，坐上了世界日新月异的电信领域中的第二把交椅。从销售额上看，只要日本电报电话公司超过这家新合并的集团，美国电话电报公司（AT&T）则屈居第三。但美、英不甘入后，英国最大的电信公司和美国的AT&T宣布各自出资15％，同日本电信公司进行资本合作。世界电信领域的合纵连横已拉开序幕。 以上购并案例表现出以下新特点：
①专业化。这些企业的购并基本上是属于同行业，或者说购并方向是“专业化”。这同新兴国家如韩国等以及发展中国家的多元化购并表现出截然相反的特点。
②强强联合。这些购并现象，不再是以前的“大鱼吃小鱼”，而是强者恒强的重新组合。往往是某一领域“领头羊”之间组成的“巨无霸”式的特大型企业。
③占领技术高地。这些购并案例说明，抢占技术高地成为购并的主要目的，占有市场份额退居其次。这是一种跨世纪的战略重组。尤其在汽车行业表现更为突出，汽车行业至今仍是高新技术含量非常高的产业，开发符合环保要求、具有安全性和信息化成为今后汽车行业
技术竞争的必然选择。
④提高企业核心竞争力。无论“波音驶入麦道”，“花旗招来旅行者”，还是戴姆勒·奔驰与克莱斯勒的合并，都是为集合企业优势、攻克高新技术的难关。概括地说旨在构建新的、更高层次的核心竞争力。这是90年代末期购并狂潮的动力源。
⑤购并涉及的资金十分巨大，且纪录被不断刷新。德、意电信公司合并后的资金额达到1730亿美元。
我国企业核心竞争力的现状
我国的企业处在一个由计划经济向市场经济过渡时期，中国企业核心竞争力机制的形成及作用的发挥还须假以时日。具体说，有下列因素还阻碍企业核心竞争力的形成。 首先，企业核心竞争力机制赖以建立的制度基础，还十分薄弱。即使已经“股份化”了的上市公司，政企不分的“婆媳关系”仍然存在，政府对企业的影响如影相随。
其次，企业核心竞争能力构成的重要部分——核心产品还比较少。目前，我国还处在技术引进阶段。企业还没有形成具有世界竞争力的核心产品，或者说不多。在关键技术上，还难与国外具有高尖技术的企业抗衡。
再者，现代企业制度还没有形成。企业核心竞争力的形成是建立在现代化企业制度的基础上。目前，中国的企业多数尚处在由传统政企不分的企业制度向较规范的科层制过渡时期，现代企业制度的建设处在由试点到推广的阶段。
这几方面，是影响中国企业核心竞争力生成的最大障碍，要冲破这些障碍，需要一个过程。
改革、开放以来，中国企业核心竞争力的生成、发育已取得可喜的成绩，崛起了一批国内甚至国际有影响的企业群，像海尔、长虹、春兰、科龙、康佳、联想、东大阿派等。当前，我国国有企业正处在改革的攻坚阶段，这为中国企业的发展，提供了良好的机会，企业购并活动将越来越多。因此，企业制订发展战略时，不管是“多元化”，还是“专业化”，都必须围绕形成或是保持企业核心竞争力而展开。这才是中国企业跨世纪的战略选择。 摘自：上海经济研究 王永长 1999.06
公司收缩战略选择
摘要：所谓公司收缩，不能简单地把它视之为大公司变为小公司，它应该是公司扩张战略中的重要组成部分，也是人们对企业并购和多元化经营进行深刻反思已经注意到的问题。具体是指公司将其部分资产或股份进行分离、转移或重新进行有效配置，实行公司内部的资产重组和产权调整，局部收缩战线，达到以资本为纽带将松散联合变成紧密联合的充满竞争活力的有机体。其实质是一种内含型扩张战略的选择。这种战略选择，在实现企业“解困”（但不是扶贫）和国民经济结构的战略性调整过程中具有重要作用。参照国际惯例，本文主要阐明上市公司收缩方式的三大选择：企业分拆、股份回购和走向股票重组。
（一）企业分拆（sell－offs）
企业分拆是指已上市的公司或者尚未上市的集团公司将部分业务、资产或者某个子公司从母公司独立出来，或者原公司分裂成几个相对独立的单位，另行公开招股上市。母公司通过企业分拆活动，一方面使其主业更加突出，经营管理更加专业化，另一方面母公司可以将某些具有市场发展潜力但暂时来到收成期，或将到收成期却仍需继续投资而且回报期较长的项目，在资本市场套现。母公司则以控股形式继续保持对子公司的控股权，担子公司的投资风险由社会投资者共同承担。如子公司的上市价格理想，表现良好，母公司的市场价值也将随之上升，这样既可通过分拆上市获取可观的资本溢价利得，又可借子公司的市场表现改善其市场形象。企业分拆还可根据资产重组的不同方式分成资产剥离、子公司独立和割股上市
等形式。
1．资产剥离（Divestiture）。资产剥离按剥离方式的不同又分为纯资产剥离和资产配负债剥离。目的在于将产权细分，实行产权重组，或资产置换。即公司被注入优质资产的同时剥离出原有的不良资产，公司仅付出或收到等于二者评估价差额的现金，其结构发生较大变动，以达到提升公司价值。
（1）纯资产剥离。纯资产剥离是指母公司将某部分资产或业务进行价值评估后出售给第三方，从而通过资产交易获取现金或等值有价证券回报。纯资产剥离的关键是找到合适的买方，一般有三种交易形式，一是非关联交易，即母公司向非关联公司出售资产，获取现金回报，并退出相关行业领域的经营；至于关联交易由于是在集团内部或同一主管部门所属范围内进行，在我国更带有浓厚的行政色彩，当采用“注优剥劣”的资产置换方式时，会更多地存在非市场行为，因而重组目的不一定是立足于经营，可能是借重组操纵年报业绩，故重组效果很不理想。二是管理层收购（ Managment But－out），即管理人员通过直接出资或发行垃圾债券（junk bond）实施杠杆收购或申请过渡贷款（bridge loan）等方式购入被剥离的资产，独立经营、自负盈亏。对于母公司而言，将资产出售给管理人员去经营，有利于建立合伙合作关系，与出售给竞争对手相比，能够减少市场竞争。三是员工持股计划ESOP。上市公司应多鼓励员工持有公司股份，而员工为自己的工作及前途考虑，即使在遭到敌意收购时也不会轻易出让手中的公司股票。母公司可以为ESOP组建一个壳公司并提供担保申请贷款用以购买和营运被剥离的资产，当壳公司的营运利润足以清偿完贷款后，被剥离资产的股份转归员工所有。
（2）资产民负债剥离。资产配负债剥离是指上市公司将资产配以等额的负债——并剥离、划转给集团公司。资产配负债剥离由于能够迅速减轻公司总资产规模，降低资产负债比率，而公司净资产保持不变，所以在政府主导型的资产重组中具有广阔的运作空间，一般是将上市公司的不良应收帐款配以等额银行贷款一并划转集团公司，使上市公司轻装上阵，降低其资产负债率，提高其净资产收益率，改善资本结构，改善其业绩状况。
美国投资银行家克莱思指出，单纯资产剥离或资产配负债剥离对上市公司的股价影响不大，而在资产剥离的同时注入优质资产将会对上市公司的股价有较大影响。当被剥离资产占公司总资产比例在10％－50％之间．股价会小幅上扬；当这比例超过50％时，会使股份大幅上扬。例如，1999年下半年ST中讯，从资产剥离中获重组收益3552万元。但要引起重视的是，正如上述谈到的，我国上市公司在采用“注优剥劣”的资产量换方式的时候带有较浓的政府行政行为，而且在运作过程中实际上是上市公司的老股东以成本价（或低于成本价）购进优质资产，再以市场价（未来收益折现或更高）卖给新股东，并不是真正意义上的市场交易，加上公开披露的信息也不及时、充分，所以普通投资者很难对这类资产重组作出理性评价。
2．子公司独立（spin－offs）。子公司独立是指上市公司将其资产与负债转移给新建立的公司，新独立于公司的股票按比例分售给上市公司的股东，从而在法律上和组织上将于公司独立出去，形成一个与上市公司拥有相同股东的新公司。原先股东像在上市公司一样对新公司享有同样比例的权益。但是新公司作为一个新的法律实体可以拥有不同于上市公司的发展政策与战略。上市公司在向新公司转移其资产过程中得不到任何现金回报，子公司的资产也不用重新评估，只是权益在两个独立实体中的划分，而且原先股东有在上市公司和于公司
之间决定是转换股票还是保留股份的选择权。子公司独立是用于帮助公司纠正错误的或者盲目的兼并与收购的一种重要策略，通过消除负经营协同效应和负财务协同效应来提高公司的市场价值。子公司独立在实施中往往有两种形式上的变化：并股（split－Offs）和拆股（Split－Ups）。并股是指母公司股东的股份被调换成新公司的股份，而拆股是指母公司分离出来若干子公司，拆股后原先母公司可能不复存在。
3.割股上市（Equity Carve－outs）。割股上市又称股权划出，指上市公司设立一新公司，并将上市公司资产的一部分转移到新公司去，然后上市公司再向新公司出售股权，该新公司的股权要独立上市，并作为一个独立实体发布业绩公告。这里股权出售的方式有二种：一是通过上市公司二次发行的方式出售，二是通过于公司首次公开发行的方式出售，上市公司会保留对子公司的控股权，将其变为控股子公司。认购这些股权的人可以是上市公司的股东。也可以不是上市公司的股东。这种分拆方式介乎于资产剥离和子公司独立之间，即“资产剥离”能使上市公司获取现金回报，但不产生新的法律实体，“子公司独立”产生了新的法律实体，但不发生现金交易，仅是权益的划分，而“割股上市”既得到了现金回报，又产生了新的法律实体。
（二）股份回购（Share Repurchase）
股份回购是指上市公司通过一定途径回购发行在外的股份，适时、合理地进行股本收缩的内部资产重组行为。它有两种方式：一是上市公司用公司资本金或发售债券所获资金在证券市场上购买已发行的股票，二是直接从股东手中赎回已发行的股票。通常直接赎回的做法很少使用，因此股份回购多指前者，股份回购的市场效应主要表现在以下几个方面：
1．股份回购有利于形成上市公司和股东“双赢”格局。股份回购作为一种股本收缩方式涉及到上市公司的资本结构和胜利分配政策。对于股东而有，股份回购可以减少发行在外的股份数量，提高每股盈利水平，提升股票市值。从理论上讲，同样数量的现金用于发放现金股利与股份回购，股东取得的收益基本相同，但实际上通过股份回购变相派发股利可以合法避税。而对于上市公司而言，股份回购不仅可以减少权益资本，增加负债，有利于增加每段收益，充分发挥财务杠杆效应，调整和优化资本结构，从而提高股票的内在价值，而且还可以降低未来权益资本的融资成本，有利于上市公司通过配股等持续融资行为进行股本扩张。
2．股份回购是资本市场上反收购的有力武器。股份回购后，公司原有大股东持股比重会相对上升，控股权得以加强；股份回购动用大量资金，实施“焦土战术”，减少因持有巨额现金而成为被收购对象的可能性；同时资产负债率低的公司可以适当提高资产负债率，充分利用财务杠杆效应来提高收购股价，抬升收购门坎。
3．股份回购时确定上市公司合理股价，抑制过度投机有积极作用。股份回购将上市公司的闲置资金返还股东，在一定程度上增强了市场的流动性，而上市公司是本公司情况的最知情者，其回购价格的确定在一定程度上是比较接近于公司实际价值，从而使虚拟经济和实物经济更有机地结合。
4．股份回购有利于上市公司减持国有股所占比例、逐步提高流通股和社会公众职的比重，优化股权结构。长期以来，我国现行上市公司的股权结构几乎没有一个是按照股权结构最优化原则来设计的，普遍存在着国家股、国有法人股占绝对控股地位的现象、该比重在60％－
70％加。股权的人为分割使持股比例过大的国有股难以上市流通和转让。造成国有股权的呆滞性。另一方面，国有股东在推动上市公司通过配股议案时甚为积极，但当付诸实施时常因囊中羞涩而放弃或部分放弃配股资格，这使上市公司通过配股进行持续融资的难度加大。这客观上要求上市公司回购国有股，减少国有股在总股本中的比重，增加流通股和社会公众股的比重，提高股权的流动性。
（三）走向股票重组
走向股票重组是美国90年代出现的一种以权益为基础的较弱形式的上市公司收缩方式。走向股票是一种收益与公司内特定经营单位经营业组相联系的特殊的公司普通股，走向股票安排是根据公司的项目和业务情况，把一个公司的经营分成两个或更多个由公众持股的经营单位，公众持有的不仅仅是反应该公司所有经营单位整体价值的单一普通股，而且是各个经营单位的定向股票，每一个经营单位的业绩也反映在各自对应的定向股票上。
定向股票的最大特点在于具有浮动投票权，即投票权随时对应经营单位的相对市值成比例浮动。具体是指股市对公司的不同项目分别予以比较准确的市场评价和激励，从而避免了使具有更高市场价值的项目由于与市场价值低的项目平均化而贬值。效益好的经营单位的市值在公司总市值份额较大，因而有较大的投票权；效益差的经营单位的市值份额较小，投票权则受到限制。这就是说，浮动投票权将公司的股票市场细分，克服了大盘绩优股由于盘子过大而使其价值被市场低估的现象；浮动投票机会激励经营管理层将社会稀缺资源向生产效率高的经营单位投入，以追求资本收益最大化；浮动投票权杜绝了以较小的成本获得较多投票权来收购、控制公司的潜在行为。走向股票的优点突出表现是：
1．保留公司作为统一主体。公司的管理层或董事会不发生任何变动，保持了公司经营的连续性；保留了公司作为统一主体纳税的好处；保留公司各经营单位独立后可能失去的经营协作效应；保留了公司作为统一主体的负债能力和现存的贷款安排；保留了公司今后进一步进行股权重组的选择机会。
2．提供了许多与创造单独的公众股票相关的好处。定向股票允许证券市场对不同的经营单位进行公正评估其市场价值；为投资者提供了选择准专业化经营单位进行投资的机会；增加了在股权资本融资方面的弹性；使股息分配以目标经营单位的业绩为基础，杜绝了吃公司“大锅饭”的现象；以股票收益最大化为原则激励立脚点管理者针对每一经营单位的实际情况制订发展策略。
3.定向股票是兼顾准专业化经营和规模效应的一种折衷的、较弱的企业收缩策略。股份回购尽管在技术操作上简单可行，但股份回购并注销股份以减少盘子过大的压力，这与国家利用资本市场为企业融资、增资扩股的初衷相冲突；企业分拆虽然使主业更加突出、经营管理更加专业化，但同时失去了公司高速成长过程中需要的规模效应和多元化经营的基础；而定向股票重组实施准专业化经营，通过浮动投票权适当缩小其规模，既保留了公司作为整体随时可以发展所带来的规模经济效应，又保持并突出了专业化经营所具有的优势，具有鱼和熊掌兼得之效，兼顾了公司的短期效益和长期效益。
总之，在收缩策略选择中，就中国而言，企业分拆尤其适用于在我国证券市场发展之初某些采取“整体上市”模式（将整个企业改组上市，甚至将多个公司组合成一个集团上市）
的老上市公司，他们虽然在上市之初可以募集更多的资金，但却失去了以后的发展潜力和动力，导致不良资产多、总资产大，净资产小、负债比率高、净资产收益率低、管理水平落后，部分上市公司还因其子公司经营不善或投资决策失误影响整体业绩大幅下滑，丧失配股权和进一步进行资本营运的能力。股份回购主要适用于国家股、国有法人股持股比例偏大的上市公司，虽然在技术操作上简单可行，但是容易导致内幕交易，扰乱股价结构，误导投资者。《股票发行与交易管理暂行条例》第41条指出，股份“公司未经批准不能购回发行在外的股票；《上市公司章程指引》第24条指出，除为减少公司资本而注销股份和与持有本公司股票的其他公司合并以外，公司不得回购股票；而《证券法》则未及股份回购，再加上1999年4月云天化回购案，表明在一定条件下股份回购是允许的，但关键在于对股份回购的条件作出严格规定。走向股票重组则适用于业绩增长出现大幅下滑的大盘绩优股。为了保证公司高速成长过程中必需的规模效应和多元化经营，客观上要求运用定向股票重组在保持企业作为整体的同时将其细分为多个专业化经营单位，将公司单一的股换市场分成多个不同类型流通股且盘子较小的子市场，公众持有的就不仅是反应上市公司所有经营单位整体价值的单一普通股，而且还是反映各个经营单位的定向股票。最后要强调的一点是，上述三大收缩方式的选择，在实践过程中并非存在绝对界限，也会出现不同方式的组合。 作者：程崇帧蒋晓全 来源：摘自《工业企业管理》2000年第8期
多元化与专业化动态结合
专业化和多元化战略是按照经营领域宽窄划分的两种战略类型。对企业成长来说，是走专业化之路好，还是推行多元化战略好，这个问题多年来一直存在争论。我国改革开放以来，随着市场经济不断发展、市场竞争日益活跃，企业在实践专业化和多元化战略方面成功与失败的经验教训越来越多，值得认真研究总结，以便形成具有一定规律性的认识，更好地指导实践。更为重要的是，当前在国家继续实行扩大内需的战略方针条件下，企业也需要从专业化和多元化战略角度去谋划如何抓住扩大内需的商机，以实现新的发展：我国即将加入WTO，我们将在更大范围内和更深程度上参与经济全球化进程，这就要求企业特别是已有相当规模和实力的大企业必须抓住机遇，正确处理专业化和多元化的关系，努力成长为具有国际竞争力的世界级大企业。基于以上考虑，本文拟根据近些年企业实践，从正反两方面的经验教训中，对以专业化和多元化动态结合战略促进企业持续成长的问题，谈几点看法。
一、专业化与多元化动态结合是企业成长的共同道路
企业成长，指的是企业由小到大、由弱变强、由结构简单的单厂企业发展为多厂企业或企业集团以及其他结构比较复杂的组织形式、由国内企业走向国际化企业、既有量的扩张又有质的飞跃的状态变化过程。纵观国内外那些实现了成长的成功企业，例如世界500强和国内著名企业，大多数走的都是既有专业化、又有多元化的发展之路，即二者动态结合的道路。所谓“动态结合”包含两个意思：第一，专业化与多元化不是对立的，企业要想成长，就必须把二者结合起来；第二，专业化和多元化的结合还应该是动态的，不仅其结构有一个动态形成过程，而且还要根据条件的变化，适时调整、改造原有结构，不能因循守旧、一成不变。
1．专业化和多元化要相结合
这是因为，专业化和多元化经营各有长短，对企业生产经营活动的经济性、适应性（灵活性）、成长性和安全性等各有不同作用，只有将二者结合起来，互相补充、互相促进，充分发挥两个方面的优越性，才能实现企业成长目标。
一般说来，实施专业化战略，对企业有三点十分突出的好处：①劳动分工原理告诉我们，即使其他条件不变，单纯的专业化生产作业，就能提高生产力水平；②专业化有利于实现规模经济，使单位产品生产费用降低，比小规模生产获得更大的经济效益；③专业化有利于建立特色经济，特别是某些市场需求复杂多样、每个细分市场的规模有限的消费品行业，虽然不适合大规模生产，难以谋求规模经济，但可以走专业化的路子，发挥特色经济的优势。意大利的服装、制鞋、皮具、家具和食品行业拥有不少世界名牌，很有竞争力，而商家绝大多数都是中小企业，这说明特色经济具有很强的生命力，能够获得良好的经济效益。
既然专业化有这样多的长处，那么，企业发展的基本方向似乎理所当然地就应该逐渐走向专业化了，然而实际并非如此。现代大企业，恰恰不是走向专业化，而是多元化，即同时经营多项事业，包括多种产品、多个市场乃至多个产业。这是为什么呢？这是因为多元化具有专业化所没有的一些优越性：
——各项事业之间能产生关联效应，相互支撑、相互促进，带来各方面的创新、发展和效益。即所谓个1+1>2”的效果。新日铁是世界著名大型钢铁公司，但它并不是只搞钢铁。例如，它向机械工程发展，我国宝钢的成套设备就是新日铁承包的，因为这个发展方向同钢铁业是有市场关联的，新日铁还搞越硬度切削工具，显然，这同钢铁业具有技术关联性。我国家电行业排头兵青岛海尔集团，从冰箱起家，现在，其经营领域早已大大扩展到整个家电以及同家电市场密切相关的各类电子产品。他们的组织结构在90年代不曾一度有几个按新老产品相结合原则设立的“本部”，如冰箱电工本部，以冰箱为主，同时发展电风扇等小家电，冷柜电热本部、空调电子本部、洗衣机住设（洗碗机、抽油烟机等家居设施）本部等也是如此。从这样的组织设计不难看出，这样安排多种经营结构，可以发挥以老带新、以新促老的
关联作用。目前，海尔的上述各项新事业已经成长起来，它们都从各种的本部独立出来了。
——资源共享，提高有形和无形等全部资产的运营效益。这是因为，企业为从事某项事业而投入的资源，常常很难被该项事业充分利用，部分积累、沉淀在企业中。通过多种经营，就能够有效解决这个问题。特别是企业的无形资产，如专利、技术诀窍、商标、商誉、营销网络等等，其潜力极大，分享这部分资源，要比那些从零开始、独立开发新产业的竞争对手，具有先天优势。
——扩大规模，增强实力，跻身世界强手之林。我国制造业目前还没有一家企业进入世界500强，在国内属于特大型的企业，一同国际上的大公司相比，就显得小多了。仍以海尔集团为例，它在国内家电行业首屈一指，年销售额高达400多亿元。但世界500强最后一名，其销售额大约要有100亿美元，折合人民币约800多亿元，海尔集团刚是这位“小兄弟”的一半。海尔集团今后若要进入世界500强，至少要超过1000亿元，因为你成长、国外企业也在成长。如此巨大的销售额，单靠一种产品的专业化大规模生产，显然是办不到的。
据美国学者开展的一项研究表明，企业赢利并不是伴随市场占有率的提高而一直提高。超过一定限度，追逐更高市场份额的成本就会超过其收益，使盈利率下降，50%的市场份额是个临界点，如下图所示。这个研究成果告诉我们，通过专业化实现规模经济、扩大市场、增加赢利，是有一定限度的。企业要想成长，就得依靠多元化来另辟蹊径。
——分散风险，提高企业生产经营的安全性和灵活性。由于市场需求复杂多变，有时难以预料；科学技术突飞猛进，新技术、新产品层出不穷，现有产品和技术的寿命周期不断缩短；社会政治经济形势有时会发生突变，给企业造成灭顶之灾，诸如此类的环境因素要求企业必须增强灵活性和安全性。解决这一问题的办法之一就是多元化，借以分散风险，即所谓不能把鸡蛋全都放在一个篮子里。
总而言之，专业化和多元化各有客观需要、也各有优越性，凡是追求成长而不是小富即安、得过且过的企业，都得走专业化和多样化相结合之路；他们的各项事业，应力求专业化，以享受规模经济、特色经济的好处，他们的整个企业，要拥有若干产品、产业和市场，以享受多元化经济的恩惠；最终形成“专业化的工厂或生产经营单位+多元化的企业或企业集团”的组织结构模式。只有建立这样的结构，才能比较好地全面满足市场竞争对企业经济性、成长性、适应性和安全性的要求。
2．专业化和多元化的结合必须是动态的
所谓“动态”，是指专业化和多元化相结合所形成的结构，总是有一个创立、发展、巩固、调整和升级的过程，不应该一成不变，如果绝对化、僵化了，企业就会遭遇风险。专业化和多元化动态结合是有一定规律的，从企业成长过程来看，不同发展阶段对于专业化和多元化会各有侧重，二者的结合状态随着发展阶段的不同而交替变换，如下图所示。
第一阶段是创立阶段（A点至B点）。企业的产品和市场存在不确定性，易变动，技术水平低，是在低水平、不稳定的多元化中探索目标市场、进行创业。
第二阶段是发展阶段（B点至C点）。企业的产品和目标市场变得清晰、稳定，赢得越来越多的顾客，技术装备水平的提高，实现了单一产品大量生产，专业化程度不断提高，市场份额不断增长。
第三阶段是产业扩张、结构调整阶段（C点至E点）。由于专业化大规模生产，市场供求趋于平衡，该项事业发展规模达到顶点即D点，增长停滞，也可能下降到E点。企业成长受阻，需要开发新产品、开辟新市场。这样，必然提高多元化程度，寻求建立新的产业结构。
这是企业成长的一个周期。当新的产业结构雏形形成，企业又会集中资源发展重点产业，提高它的专业化水平，于是进入下一周期的成长过程。专业化和多元化交替变换的这个“马蹄形”曲线告诉我们：第一，专业化和多元化相结合是一个螺旋式上升的运动过程，企业经营者要自觉地推动它的运行与循环，不能停止自己的努力；第二，要正确判断本企业所处阶段，抓住该阶段的主要矛盾，完成渡阶段的历史任务。而不要舍本求末，这样才能使“马蹄形”曲线真正实现螺旋式上升。
对于专业化和多元化动态结合，还可以从企业的产业结构特征来分析。一个企业所从事的各项产业，地位、作用不同，形成过程也有一定机理，把这些归纳概括起来，可称之为“树形战略结构”，如下图所示。
上图中的根基产业指的是，企业拥有多年积累起来的各种优势，特别是其中包含着他人难以学到手的经营之道、技术诀窍以及客户群体等特殊资源，竞争对手的进入障碍极高，因而能够经受住市场竞争大风大浪的冲击，确保企业长期生存。支柱产业——包括树的主于和大的支干。这就是说，一个大型企业或企业集团，支柱产业可能是一个，也可能有几个。能称得上是支柱产业的，应该是规模大、实力强、占用资源多、贡献的利润总额也很多、在全部产业中占据大部分比重的那些产业。一旦失去支柱产业，企业就会立即萎缩。机会产业——这就好像大树树冠的枝枝杈杈和叶子，只要有适量的水份、养料和适宜的外部环境，它就可以生长出来，一旦这些条件变差了，一些技权和叶子虽然会死亡，但并不影响整棵大树。
不言而喻，这样良好的“树形战略结构”必须通过辛勤栽培、修枝剪枝才能形成。企业经营者必须付出大量的劳动和智慧，通过艰苦创业和筛选，才能造就根基产业和支柱产业。既然存在根基、支柱、机会等不同产业之分，对经营者来说，就得具备“有所为、有所不为”的战略眼光与胆略，否则，方向不明、资源分散，最后只能搞成一堆灌木丛，长不出参天大树来。
二、科学地把握产业扩张的程度与时机，提高专业化和多元化动态结合的整体效果
要想成长为一个生命长久的大企业特别是称雄国际市场的跨国公司，按照前述“动态结合”的道理，总是要进行产业扩张，搞多元化经营。在这个过程中，要注意处理好两个重大问题：一是产业扩张的“度”，过度了就会事与愿违；一是产业扩张的时机，即必须适时扩张，过早与过晚同样都会给企业带来巨大损失。
1．把握好产业扩张的“度”
多元化虽然如前所述具有不少好处，但绝不是越多越好，它存在一个客观的“度”。其规律是：①当企业达到一个合理的多元化程度之前，多元化的发展会使企业的成长率和收益率同时上升；②一旦超过这一合理的“度”，成长率还可能上升，但收益率却是下降的，这样的多元化便得不偿失了；③如果不改弦更张，多元化再往下发展，就将导致企业成长率和收益率同时下降，那就会危及企业生存了。上述规律可用下图表示。
为什么多元化超过合理的度就会给企业造成危害呢？这是因为：第一，资源过度分散，结果原有产业的利润和资金被抽走，发展受到影响，新上产业仍然供给不足，发展缓慢，两头都遭殃。一旦竞争形势恶化，企业新、旧事业可能全部垮台。第二，经营者精力过度分散，顾此失彼，穷于应付。第三，组织规模膨胀，超过了现有管理能力，导致内部管理混乱，漏洞百出。
由于产业扩张过度而导致企业陷于困境甚至破产的实例，国内国外比比皆是，这里不再赘述，主要讨论一下如何判断多样化是否过度的标志问题。这是一个比较复杂的问题，从实践经验来看，本文认为，可以根据以下一些可供考察的事实来分析判断；
——现有事业的经营状况。例如，现有事业在竞争环境中是否具有一定优势，地位是否稳固；经营管理状况是否良好，其战略、组织、运营和机制等诸方面是否不存在明显问题。
总之，就是现有基础如何。如果现有基础问题很多，尚无暇解决，却还要腾出一只手来去发展新事业，那便可以说这是“过度”。海尔集团的张瑞敏在谈到他们90年代从电冰箱发展到全部家电、从白色家电进军黑色家电的多元化战略时，有一个总的指导思想很明确，就是干好一个再干一个。这一经验之谈有助于我们思考如何衡量多样化所需基础问题。
——资源供给与使用情况。包括资源是否过于紧张，是否处于捉襟见肘、拆东墙补西墙的境地；对于资源不足的问题，是否有切实可行的办法解决。如果资源本来就不足，又没有有效办法克服，却硬着头皮去上新的事业，那就是多元化“过度”了。联想集团总裁柳传志对于战略决策曾说过这样的话：“什么事不能干呢？没钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能去干。”这里谈到的“三不干”原则，对于我们从资源角度去分析多元化经营是否“过度”了，是很有启发的。
——合适的人才与干部条件。任何事业都要有人去做，除了挂帅人物以外，还需要成龙配套的业务骨干人员。一般来说，他们当中的大部分要靠企业自己培养和选拔。因此，发展新事业，必须有人才储备与来源，经营者才能获得施展多元化谋略的自由。
——企业经营者的精力与必要的经验。在激烈的市场竞争中把某一项事业搞起来，那是很不容易的。所以，如果经营者操持现有事业就已感到力不从心，恨不得一天24小时变成48小时不可，同时又对新事业毫无经验，那就不要贪多求大会发展多样化。
2．把握好产业扩张的时机
就是适时发展新的产业，既不过早，也不过晚。如果急于求成，产业扩张搞得过早，很可能由于产生以下一些情况而给企业带来很大危害：一是资源分散，新事业上不去，老事业也元气大伤，最后把企业拖垮。二是新事业形不成规模经济，虽然尚可生产，但无优势，成长缓慢，市场稍有风吹草动，就很容易夭亡。第三，管理跟不上去，无论是人员、组织还是管理方式，都来不及调整和转变，加之缺乏经验，结果出现大面积失控，致使企业难以维持下去。第四，经营者忙得四脚朝天，顾得了东顾不了西，这样，即便暂时出不了问题，长此以往，早晚也要出大事情。所以，改革开放以来，不少小有名气的企业，就是由于产业扩张过早，最后破产的破产、被兼并的被兼并，其教训实在深刻。
但是，在承认产业扩张过早的危害性时，也不能走向另一个极端，因循守旧，出现扩张过晚的问题，其主要危害是：第一，失去发展机会。商场如战场，有了机会，大家都会抢。因此，机会难得，稍纵即逝。有远见的经营者，当某种机会尚处于朦胧状态时，他就能敏锐地察觉到，做出判断，采取行动。尤其是重大机会，如若错过，便会被竞争对手远远抛在后面。第二，固守单一经营，市场面过窄，经营风险很大。一旦市场发生逆转，别的企业东方不亮西方亮，而本企业却只能死守待变，支持不住就可能被淘汰。第三，难以分享多元化经营的各种好处，企业经济效益不佳。
怎样判断和把握适当的产业扩张时机呢？根据一些企业的实践经验，大体可从以下4个方面去分析：
（1）现有事业已达到一定的经济规模，占有相当比重的市场份额——包括市场覆盖面较大、市场占有率较高。这一指标表明，本企业的现有事业已具备一定实力和相当经验。
（2）现有事业在技术上有一定优势，具有自主开发能力，拥有随时可以启用的技术储备和后续资源，包括资金等。因此，当本企业涉足新事业、竞争者想借机发起攻击时，本企业马上就能采取防御或反击措施。
（3）产品形成特色，可以按预定计划一步一步向前发展。
（4）有了一定的品牌知名度和美誉度，拥有相当数量的品牌偏好顾客群，这笔无形资产为发展新事业提供了极好条件。
以上几条，概括起来，正如一位企业家所说，可称之为“森林战略”。即企业的目标是营造一片多元化的壮美森林。怎样造呢？不能采取飞机播种方式，而应采取一棵活—棵的方式。这样，种活一棵树，便有了成材之“木”；再种活一棵，双木变成“林”；于是，又种一棵，三木组成“森”。这就是说，只有一步一个脚印地扎扎实实地搞多元化，才能最终实现企业的远大追求。
5、发展并利用企业核心能力，使专业化和多元化动态结合进入良性循环
对于专业化和多元化的动态结合，上述适度与适时进行产业扩张的问题，主要强调的是要注意推进新事业时所必需的良好基础和企业外部的市场状况。除此之外，还有一个非常重要的问题，这就是要注意解决好新事业与原有事业之间的内在联系。不注意新老事业的联系，经营结构上杂乱无章，基本处于什么赚钱就干什么的状态，达到一定程度后，不仅不能再向前发展，反而还得停下来做一番大的调整，造成不必要的损失。西方发达国家，六七十年代曾经是多元化经营风起云涌的时期，很多企业因此涉足领域过宽过杂，资源分散，业绩下降，80年代出现了回归主业的热潮。据统计，美国企业在70年代，每个企业涉及的经营领域按行业计算为4.35个，而进入90年代，每个企业平均只涉及1．12个行业。应该说，在专业化和多元化动态结合的发展过程中，遇到一些难题，发生一些失误，因而引起某种程度的小调整，降低一点发展速度，这并不可怕，甚至是不可避免的事情。可怕的是出现大的挫折、大的反复。怎样才能避免发生这样的问题？90年代兴起的企业核心能力理论给我们提供了很有价值的思路。这一理论认为，从本质上说，企业其实是一种能力的结合体．能力是企业拥有的最主要的资源与资产；积累、保持和运用核心能力，这是建立长期竞争优势的决定性因素；企业能力的储备状况，决定着企业经营范围，决定着多元化的广度和深度。因此，按照核心能力理论，企业实施专业化和多元化动态结合战略，关键是一定要大力培育和发展自己的核心能力，利用核心能力向相关产品和相关领域延伸、扩展，这样形成的相关型多元化结构，新老事业通过核心能力而有机地联系在一起，才能真正做到以老带新、以新促老，企业发展进入良性循环状态。
我国著名家电企业无锡的小天鹅公司就是这方面的一个典型范例。他们多年来坚持的基本战略叫做“以洗为主，同心多元化”。以洗为主，即核心产品是洗涤产品，核心技术是洗涤技术。同心多元化，就是以洗涤产品为核心，进行产品的延伸和市场的拓展，首先是白色家电领域的延伸和拓展。实践证明，这条发展和利用核心能力、推进相关型多元化经营的道路，小天鹅走对了。从1989到1998的10年间，小天鹅公司的年销售收入增加了54倍，利润增加了365倍！在继续做好、做稳洗衣机这个主业的同时，积极发展第二核心产品——洗碗机系列，从而在洗涤产品这个领域，形成了规模化、多元化、集团化的格局。1998年，小天鹅
生产全自动洗衣机105万台，市场占有率超过40%，连续7年全国销售量第一；1999年生产各类洗衣机255万台，又比1998年增长31％；在小天鹅世纪精品推荐会上，一举推出130多种最新产品，一次拿出如此之多新产品，这在国内同行实属少见，充分表明小天鹅的发展后劲很足。不过，也应指出，仅仅从核心技术角度去理解和定义核心能力，这是不够全面、科学的。其实，对于家电企业来说，庞大的营销网络、优质的营销服务和高素质的营销队伍等要素结合而成的营销能力，也是一种核心能力。运用这种核心能力，就可以突破“以洗为主”这个同心圆，向其他家电领域以及同这一营销能力密切相联的业务领域进军，以谋求企业进一步成长。
由于核心能力是把专业化和多元化动态结合变为现实的、具有竞争力的产品结构、产业结构的关键因素，所以，如何切切实实地培育和发展企业核心能力，就成为实施专业化和多元化动态结合战略所要解决的一个重要问题。为此，企业一方面要善于科学地分析、识别和规定自己的核心能力，使之真正是具有价值的、他人难以模仿与复制的、独特的核心能力，另一方面，就是要采取有效措施，从资源配置、人才培养、组织体制、运行机制和科学管理等诸多方面，百倍珍惜地维护并坚持不懈地优化核心能力，使之跟上时代的脚步而不断发展。这两个方面的内容都很丰富，应另外行文阐述。
作者：郑明身 来源：《经济管理》2001年第9期 从爱立信看虚拟经营
2001年1月26日，也就是中国的大年初三，从爱立信“老家”瑞典传来消息：爱立信不做手机了。随后，这一消息又得到新华社的证实：从今年4月1日起，爱立信公司目前设在巴西、马来西亚、瑞典和英国的手机制造工厂以及部分美国工厂将由总部设在新加坡的一家公司接管经营，爱立信让新加坡的Flextronics公司“孙包”生产手机。一看到这一消息，就不由得为爱立信公司此举拍案叫好，它标志着爱立信一种新的经营模式的出现——虚拟经营。
一谈到虚拟经营，很多人都感到高深莫测，然而，爱立信公司的成功运作，确给我们提供了一个“真实”的“虚拟”。笔者将通过解剖爱立信这只“大鸟”，来具体说明虚拟企业是如何在现实市场条件下运作的。
什么时候要虚拟
企业虚拟经营不是为了赶时髦，更不是为“虚拟”而“虚拟”。但是，当企业发展到一定阶段，成长到一定时期，就必须“虚拟”。由此可见，善于选择虚拟经营的时机，是摆在企业家面前的一个突出课题。那么，到底什么时候选择虚拟经营呢？笔者在这里提出几个需要虚拟经营的预兆。
1．企业所从事的业务出现较为严重的亏损。这是企业需要考虑虚拟经营的首要信号。爱立信公司在解释将手机外包给Flextronlcs公司的原因时，说“爱立信公司做此战略调整的主要原因是其手机生产一直经营不善，去年全年亏损金额达164亿瑞典克朗（约合17亿美元广。企业发生大的亏损，表明企业运营成本太高，此时企业就不宜仍旧死抱成规不放，而应该大胆地尝试虚拟经营，以降低成本，提高收益。
2．企业的经营战略有重大调整。这一点也是企业考虑虚拟的重要信号。爱立信之所以做出手机外包的决策，就是因为爱立信的战略有重大的满整。第一，爱立信认为没有必要把很多人力物力投在生产环节；第二，爱立信从手机生产上脱身，希望在新技术的研究和开发
上做更大的投入，争取在将来的竞争中抢占有利地位。未来的经营中，虚拟经营将会在配合企业重大战略决策中发挥越来越大的作用。
3．企业面临过于激烈的市场竞争。爱立信是手机的世界第三大供应商，仅次于芬兰诺基亚公司和美国摩托罗拉公司，全球市场份额为10％。但是，近年来手机市场空前激烈，以韩国三星和中国众多后起之秀为代表的一大批手机供应商加入竞争的行列，使竞争从激烈走向残酷。通过“外包”，爱立信能够更加集中力量在核心业务上，从而赢得竞争的胜利。爱立信的外包虚拟经营是应对过于激烈的市场竞争的有力手段。从爱立信的成功做法来看，外包虚拟成为应付过度竞争的“杀手铜”。
“虚拟”些什么
在正确地选择“虚拟”经营的时机之后，下一步就要解决如何“虚拟”的问题，即，企业到底哪些部分是应该“虚拟”出去的。对不同的企业而言，答案是不一样的。笔者通过研究后认为，在对“虚拟”环节进行决策时，应着重把握好三个原则。
l．标准化原则。所谓标准化原则，是批发“虚拟”的环节或外包的部分是标准化了的，在世界上已经有了统～的技术、性能要求，而且，达到这一要求的工艺、技术也已经是众所周知的，一般的企业都能生产达到要求的产品。也就是说，所外包出去的部分或环节并无多少特别的技术诀窍。如果企业经营的某个环节或产品的某个部件能够符合上述要求，就可以考虑外包或“虚拟”经营。
2．强化竞争优势原则。企业要通过外包或“虚拟”经营，加强自身的竞争优势，使有限的人力、物力、财力投入到最能提升企业竞争力的领域。“有所不为，才能有所为。”外包的目的，就在于做价值链上含金量最高的部分，只要虚拟经营对提升企业的竞争力是有益的，就应该去做。
3．规模经济效益和灵活性原则。外包或虚拟经营要能给企业带来规模经济的好处和增加企业的灵活性，如果外包造成了不经济或在产品质量。技术要求等方面受制于人，降低了企业的灵活性，就不能进行外包。爱立信产品部总裁说：“与Flextronics公司的战略伙伴合作的形成，将有助于我们的手机业务获得更好的规模经济效益及更大的灵活性，有利于继续保持在手机领域里的领先地位。”
“虚拟”经营中应该注意的几个问题
怎样“虚拟”，“虚拟”到什么程度，对成功地达到虚拟经营的目标都是十分关键的。“虚拟经营”决不是越“虚”越好。
1．品牌不能“虚”。爱立信公司虽然将手机的生产外包给Flextronics公司，但是，爱立信公司仍将保持其手机品牌。企业在“虚拟”经营中，如果连品牌都“虚拟”了，将是十分危险和得不偿失的，这样做无异于“杀鸡取卵”。
2．核心专长不能“虚”。爱立信通过外包虚拟经营，将集中力量进行手机的技术研发、设计、品牌推广和市场营销业务，生产和供应由Flextronics公司负责。这样做的目的，是
将含金量最小的一部分，比如生产环节，外包出去。含金量最大的研发由爱立信自己控制。 3．服务不能“虚”。服务质量已经成为21世纪企业生存和制胜的关键。爱立信（中国）公司在谈到这方面时说：“至于售后服务跟整机外包没有关系。过去售后服务我们一直是通过代理商在做，以后没有任何变化。”总之，外包虚拟经营的选择取决于三个方面：一是在经营的某个环节不是该企业的核心竞争优势；三是该环节的外包不至于使该企业脱离客户。
4．虚拟经营应该“虚”“实”结合。前文曾讲到，爱立信去年手机全年亏损金额高达164亿瑞典克朗（合17亿美元），是什么让它在巨大的亏损面前不但不倒，而且还能再前进呢？那是因为，爱立信公司经营的电话交换系统业务给公司带来了丰厚的利润。去年，全公司的税前利润额达到287亿瑞典克朗（约合33．6亿美元）。企业在选择进行虚拟经营时，最好有“实”体互为补充，互相依托，发挥“虚”与“实”的综合优势。“全虚”的亚马逊的连年亏损就是一个很好的反面教材。因此，“虚拟”经营要高度重视“虚”与“实”的结合问题。
5.树立合作竞争的新观念。传统的企业竞争方式和竞争观念，是以邻为壑、地方保护、分割市场、势不两立。而在交战中击跨对手其实并不是个理想的结局，“双赢”的协同效应才是竞争的最高境界。所谓“自古知兵非好战”，在市场角逐中不仅要学会竞争，更要学会合作。新经济时代的新竞争法则是以合作方式共享资源，而不是以竞争方式掠夺资源。虚拟企业的出现对传统的竞争观念提出了更加严峻的挑战，企业为了生存，必须首先学会合作和彼此信赖，为竞争而合作、靠合作来竞争、树立合作竞争的长远思想和新观念。
6．认清自己的价值链。虚拟是建立在对自身价值的清醒认识和准确把握基础上的。如果将核心价值环节虚拟，无异于搬起石头砸自己的脚。爱立信的手机价值链是由研发——设计——生产——供应——营销——销售——售后服务7个环节构成。而爱立信将生产、供应两个环节外包给了有专长的公司，核心价值环节留在公司内，其目的就是要做价值链上自己最强大的部分。 作者：刘婷 来源：《企业活力》（2001年第4期）
从集权结构到网络结构——企业组织形式的变革
随着计算机网络的不断拓宽和日渐成网络经济正以一种前所未有的发展速度席卷全球，它必将极大地影响和改变企业的经营活动方式，对未来的企业管理产生重大而深远的影响。它不仅改变着传统企业与员工、顾客、供应商等之间的相互关系，而且冲击着传统的产品概念，从产品创新到产品的制造、销售以及产品的最终消费。它所带来的种种变革，正在构建未来的企业组织新形式。
一、小企业组织模式将大行其道
网络经济作为一种发展趋势似乎有悖于近年来席卷全球的企业并购浪潮。康柏收购数字设备公司、世界通信收购MCI公司、花旗银行与旅行者公司合并、戴姆勒-奔驰公司买下克莱斯勒公司以及最近美国在线公司与华纳公司的合并，等等，透过所有这些并购活动的表面，我们将看到一种截然相反的迹象：大公司的解体。
25年前，每5名美国工人当中就有一人受雇于《财富》杂志所评出的500家大公司之一。今天，这种比例已经下降到每10个人当中不到一个。大公司的纵向生产一体化模式已远不如以前那样盛行，而是越来越多地依靠外部供应商生产零部件和提供服务。虽然大公司所控制
的现金流量不断增大，但它们对实际生产活动直接控制却越来越少。即使在同一公司的内部，决策权也日益下放到较低的层次。许多大公司开始把自己分解成若干独立的单位，这些单位间相互交易的方式就但是独立的法人公司一样。
为什么会出现这一趋势？其答案在于组织的基本经济学原理之中。企业组织形式的选择从根本上讲是为了获得一种有效的协调机制，它的存在旨在引导人、财、物的合理流动，以最低的成本达到企业的生产经营目标。因此，采取什么样的企业组织形式在很大程度上受到协调技术的限制。当进行内部交易，即在公司的边界以内进行交易较为经济时，企业组织的规模就会增大。但当与外部进行交易，即在公开市场上同独立企业的交易较为经济合算的时侯，企业组织则会维持小规模或者进行必要的收缩。
火车和电报、汽车和电话等工业时代的协调技术使得内部交易不仅成为可能，而且获得诸多优势。各公司能够以集权的方式管理庞大的组织，公司直接控制企业许多不同的功能和业务，研究开发、生产制造、市场营销和其他活动，以及聘用大批必要的管理和监督人员，这在经济上是合理的。大就是好。
但是，随着21世纪的协调技术——计翼机和计算机网络的广泛采用，企业的组织形式将要发生巨大的变化。由于信息能够在许多地方的许多人之间快速而低费用地共享，所以，决策和管理的集权化价值下降了。个人能够管理好自己，通过计算机网络联系的方式来与其他独立方面共同协调工作已越来越普遍，企业组织既不需要控制众多的业务和功能，也不需要聘用大批的生产和管理人员。小变得更好。
从某种意义上讲，新的协调技术使我们能够回到前工业时代自顾自的小企业组织模式，但是一个至为重要的差异是：计算机网络使这些小企业能够利用过去只有大公司才能获得的信息、专门知识和资金。小公司享受大公司的许多益处、而又不牺牲小公司的精悍、灵活性和创造性。一个极端的例子是美国拓普赛·泰尔时装饰品公司。它的年销售收入达8000万美元，却只有3名雇员，而且在其供应链的自始至终，都不与其产品直接接触。它与注塑公司签订合同，以制造其产品，聘用设计公司进行包装设计，并通过一个独立承包商、分销商和销售代表组成的网络来分销其产品。向网络经济的转变将会给企业带来几乎每一个经营功能的变化，供应键将成为专门的结构，为了适应一个特定项目的需要而集中起来，项目完成后解散。制造能力将在公开市场上买卖。独立的专业化制造公司将从事小批量的生产，订货者将是形形色色的中间设计所，甚至还有消费者。因此，在网络经济时代，小企业组织模式将大行其道。
二、企业内部组织结构趋向网络化、扁平化
网络经济时代的企业管理思想或理论是以现代计算机网络为基础，以现代系统控制理论为理论前提，通过计算机网络实现信息与知识的共享，进而把管理幅度向“无穷大”扩展，将管理层次压缩，最终把集权的等级管理结构改造为系统控制的网络结构。
信息沟通方式的革命将彻底改变企业内部传统分工协作的组织结构。
传统的企业内部的信息交流集中为自上而下或自下而上的上下级之间的交流，主要的正式信息交流方式通常是垂直并分层次进行的。以计算机技术和信息高速公路构成的信息网络
交流方式，将允许更多的正式信息横向交流或越级进行。它不仅可以迅速、准确地沟通不同岗位间大量的协作信息，而且它所实现的信息共享还可以避免来自“正常交流渠道”的障碍，减少对信息的篡改和过滤。
目前，多媒体、电子邮件、计算机会议系统、电子广告牌能将企业团队间以及各成员间工作进行协调，使他们的工作更加有效。计算机网络打破了传统的企业管理等级制结构，将过去以功能分工的组织方式改变为以“流程”、“网络”为导向的组织形式，构成一个非中心化的联合体网络。过去大型企业通常采用多层次的管理结构，极容易产生“公司内部的官僚主义”，导致管理低效率。现在，计算机网络给企业管理组织机构带来的明显变化是组织的层次减少，形成部门间的有机结合。传统的部门界限不再严格地按原来的部门、地域和层次划分，管理者可以管理更多的下属。
组织层次的减少，对辅助人员的需求也会大大减少，过去从事统计工作、编制表格报告和分析数据的人员成为多余。扩大控制范围和减少辅助人员的双重作用使得管理组织机构扁平化，减少了中间层次，使决策层更加贴近执行层。另外，管理者可以放松集权控制，更多地授权于下属，而又不失任何控制。因为网络中的在线实时系统使管理者几乎可以在问题发生的同时就知晓，数据库管理系统可以使管理者很快掌握事实真相，从而可以确保最高管理者能够迅速地进行决策。目前颇为盛行的业务流程再造（Re-engineering）和信息系统集成基础上的企业经营过程重组（BPR），就是企业在网络技术的基础上，对业务流程和经营过程基本上重新思考和作出根本性的重新设计，在成本、质量、服务和速度方面实现的重大改进。
三、虚拟公司将成为种崭新的经营组织形式
新的信息技术促成新的组织形式。未来处于主导地位的企业组织形式将不是稳定的和永久性的公司，而是一种灵活性很强的“虚拟公司”。
企业的虚拟性主要表现为：通过计算机网络，人们可以与工作设备、设计工具、软件连接起来，即使它们处于不同的地点、属于不同的所有者，它们也可以密切地合作。一个企业不需要正式雇用许多需要的人才，也不需要所有的工厂和设备，就可以选择和利用企业外部资源来完成生产经营过程中任何一部分活动。企业可能只是一个空壳，它完全利用外部资源完成产品设计、生产，进行产品市场营销策划、销售、订单履行和会计核算等。
虚拟公司这一企业组织新形式，是科学技术高速发展的产物。对当今企业来说，产品和服务正变得越来越复杂，大多数产品不再汉有一个标准型号，而是呈现小批量、多元化。传统工业大规模、批量化的生产模式已经过时，与此相适应的集权化组织模式也难以为继。对开发研究、机械设计、程序设计、工厂管理、市场营销及各种专业技术都有着更高的要求，迫使企业拥有一系列核心能力，而这一系列核心能力对现实的单个企业来讲是难以做到的，必须借助外力。那么，如何聚集不同企业的核心能力呢计算机网络的存在和应用为这种合作提供了空前的方便，它可以将大量的企业的核心能力通过计算机网络聚集起来。随着各种能力的完美的集合，企业能够获得更大的收益，创造更多更好的产品和服务。
虚拟公司并非是固定的组织，而是为了某种经济目的，由一些独立的经济实体组织起来的临时性的公司。这种临时性的公司没有固定的组织结构和组织层次，不具有实体形态，也无需进行法律登记或工商注册。无论从事实物生产的虚拟公司，还是那些从事知识产品生产
的虚拟公司，其组织边界可以延伸到全球范围。虚拟公司不是法律意义上的经济实体，不具有法人资格，组织结构是一种比较松散的网络。结构。可按照需要，由几个经济实体之间任意形成，或任意解体，不需要履行任何法律手续何一个经济实体都可以通过协商加入某一“虚拟公司”，或加盟多个虚拟公司。加盟或退出没有严格限制，都可以通过协商进行解决。
灵捷制造一词被用来描述虚拟公司通过网络协作进行的生产活动。这种生产需要通过企业间计算机网络实现各种协调，这种协调贯穿于企业合作过程中的各个方面，而不仅仅是生产过程。其主要任务是对来自不同企业的核心能力进行动态组合，来应付异常复杂的任务，生产产品或提供服务。它能够把握动荡起伏的市场趋势，通过组合必要的核心能力，通过计算机网络工具进行协调：使不同的合作者在不同的地点工作，可以获得高效率。它可以使一想法到现实”这一过程的时间缩至最短，使企业能够取得更大效益。虚拟公司可能看起来有很大的规模、更强的能力，因而更容易赢得合同。通过避免拥有昂贵的资源，它可以降低风险，降低成本，可以使企业利用低收入国家的低成本资源，它能够利用更多的智力进行研究、开发和设计；也可以使多个企业能够获得共同的发展。
在网络经济时代，虚拟公司将是一个必然的发展趋势。我们正处在一个历史性转变时间。在这一转变过程中，大生产正向灵捷生产过渡，单一的集权化结构的传统企业必将向网络化结构的虚拟企业方向发展。企业的虚拟行为或虚拟操作，实际上是企业实施的一种应拟策略。它是通过对不同企业分布的资源优势进行整合实现聚变，创造出超常的竞争优势。这种策略模式中，企业可获得诸如设计、生产、营销等具体功能，但却不一定拥有与上述功能相对应的组织和设备等资源，它是通过外部资源、力量来实现上述功能的。匹拟策略是一种超常规的策略和管理方法。它所追求的主要目标在于突破企业有形的界限，弱化具体的组织结构形式，达到全方位借用外力的效果。 作者：赵良庆
传统战略的终结：战略整合模型研究 一、传统战略综述
过去20年中，在战略领域内最有影响的3个学派分别是：定位学派、资源基础学派和广义的过程学派，每一个学派的研究都是围绕着这么一个核心问题：公司该如何谋求竞争优势？
定位学派认为，企业必须在行业、市场结构中寻找到一个独特的位置，从而使他们相对于竞争对手而言，拥有一个可持续的竞争优势。譬如，公司可以通过定位于差异化的产品形象、品质与竞争对手区别开来，进而赢得消费者的忠诚。或者他们可以通过将目标市场聚集于特定的顾客群体，从而提供更有针对性的产品和服务。定位学派的代表人物是迈克尔·波特，其代表性著述有：《竞争战略》、《竞争优势》》、《战略是什么》。定位学派从市场、产业结构角度出发，提供了对竞争优势的有价值的分析框架，回答了竞争优势“是什么”的问题，即企业可通过成本领先、差异化等策略以谋取竞争优势。但对于“竞争优势为什么”的问题却无法绘出答案，即对于如何开发自身的能力以实现成本领先、标新立异进而实现企业定位语焉不详。
定位学派遭到了资源学派的抨击。该学派认为，除非企业能拥有稀缺的、对顾客有价值的、不可模仿的资源，否则企业定位进而竞争优势无法实现。这些资源包括专利、技术诀窍、独有的原料供应、品牌声誉等。许多公司的成功仅仅是因为他们开发出了竞争对手所没有的
核心技术和资源。但不幸的是，资源基础学派亦没有分析在不同市场、行业竞争背景下，不同类型的资源、能力的适用性和重要性的问题。换言之，不同的市场、产业结构需要不同的核心技术和资源。高科技企业与日用消费品行业所需的核心能力资源不可能是一致的。而且，该学派也没有讨论开发这些能力、资源所需的程序和基础结构，如组织结构、企业文化等。该学派的代表人物有：巴利、哈默、普拉哈拉德、提斯等。
过程学派主要从战略形成过程出发，研究战略根植其中的公司组织结构、业务流程及文化对战略的影响。但是，它没有讨论这些过程、影响的最终目标——也就是定位和企业能力方面的因素。过程学派的代表人物有：柯林斯、波拉斯；高歇尔、巴特利特、米勒和温特利等。
以上所有这些学派都指出了导致竞争优势的若干关键要素，但任何一种理论都无法成功地单独绘出圆满阐释：没有组织资源、核心能力作为支撑，定位只能是空中楼阁，可望而不可及；同样，没有对目标市场、竞争格局清晰的洞察并确立明晰的公司方向和产业先见，组织资源、能力都会因迷失发展方向而无所适从；最终，除非组织架构、文化体现了公司定位及能力，否则他们将是缺乏生命力的。通过实证研究学者们也发现，最好的公司成功地适应挑战并不是因为他们在某一方面如定位、企业能力做得更好，而是因为它们的战略有效地把定位和企业资源、能力、组织／文化整合在一起。因此，我们有必要突破传统议从某一片面角度对战略加以研究的思路，而应运用系统、相互作用的观点将定位、资源、能力、组织／文化等战略要素进行整合，用以对谋求竞争优势的途径加以系统的阐述。基于上述思路，笔者建立了战略整合模型（如图1所示）。
必须强调的是，对这些因素进行战略整合并不是说对这些因素进行简单的迭加和汇总。我们可以用交响乐团进行类比，交响乐要想演奏成功，绝不是乐师简单迭加的结果，它具备三个条件：一批优秀的、能力互补的乐师；乐师间的配合和协同；演奏服从一个主旋律的安排。竞争优势的获得也必须具备三个条件：定位、能力、资源方面优秀的战略要素；战略要素间的协同效应；明晰、一贯的战略主题。
下面我们就从这三个方面对战略整合模型加以阐述。
二、战略要素描述
所有战略要素可分为两个层面：定位层面、执行层面。定位层面的两个模块——公司方向和市场模块，是定位学派的分析框架，它们描述了组织发展的方向以及确定公司在哪里竞争，如何竞争。在执行层面中，中间2个模块：资源、能力是资源学派的研究范畴，组织／文化则属过程学派的研究领域。可以看出，这些模块关注的是贯彻定位战略的手段、技能和管理氛围。而我们通过对劳斯莱斯、宝洁公司等知名公司的研究发现，杰出的公司在模型中任一方面都未显露出明显的不足。
公司方向是指企业对现今以及将来企业在市场结构中的位置的期望。方向模块包括长期愿景、核心价值观、价值主张和战略规划等要素。长期愿景和核心价值观是公司发展和员工
行为的罗盘，没有清晰的愿景和价值观，公司不可能制定出明晰的发展战略，各层次员工也将无所适从。华为公司提出的“永不进入信息服务业”就可以看作是该公司的愿景，价值主张将公司产品或服务在消费者心目中与竞争对手区别开来，如哈根达斯所强调的“绿色无污染”理念。战略计划将公司方向加以细化并明晰归纳地表达出来。我们经常见到的盲目多元化以及企业行为的反复性，都是缺乏一个明确的公司方向的显著特征。
市场模块和方向同样重要，它决定了公司服务的目标市场以及与之相应的产品、服务以及营销方式。毋庸置疑，竞争优势的直接来源就在于在一个合适的市场区隔中，以比竞争对手更有效的方式去满足它。市场模块包括目标市场战略、顾客战略、产品战略、价格战略、服务战略、分销战略等，必须说明的是，它不是价格制定、产品开发、分销渠道建设本身，而是指导它们的基本原则和指针，市场模块是公司定位实现的基础。威廉米特公司是美国的一家成功的纸业供应商，在这样一个长周期的产业中，该公司的定位是成为一个零周期（non－cyclical）供应商。为此，公司避开新闻纸、纸浆等价格波动大、市场不稳定的产品，其80％的销售来自于建筑材料，瓦楞纸、白纸。这些产品需求相对稳定，并且对于高质量生产商而言，有着较为丰厚的毛利。公司保持对市场变化的实时监控，在某些产品价格好时迅速进入该市场，而当其价格下跌时立即撤出，正是通过这一系列的市场策略，保证了公司方向的贯彻执行。
如果说定位层面回答了“企业应该做什么”的问题，则执行层面的模块解决的是“公司能够做什么”，执行模块反映出公司是否有能力执行其定位战略。企业资源包括它的声誉、知识、人力资源、技术和有形资产，乃至于它与其他公司的战略联盟，长期形成的协作伙伴关系都是企业的重要资源。对竞争优势而言，尤为重要的是那些竞争对手无法或难以获得的独有资源。运营能力就是企业开发和提升资源价值的能力，它是企业在研发、生产等各项职能活动及其管理领域开发、拥有的技能。运营能力包括企业创造和满足需求的能力、研究开发能力、市场营销能力、生产制造能力，乃至干企业家精神和风险管理能力。不论公司定位战略多么精妙，如果缺乏实现其定位战略的资源和能力，也只能是镜花水月，无法实现。
米特公司之所以能成功实现其低成本定位战略，就是因为它拥有支撑这一定位的核心能力——威廉米特的工厂生产效率居全行业之冠。威廉米特经常购买其他企业过时的工厂，然后派本公司25名工程技术人员组成项目小组，按照本企业的运作模式进行重建和改造，经过其重新设计和调整后，工厂能节约25％一40％的项目成本。其中一个工厂重建后的成本仅相当于竞争对手类似工厂的一半！威廉密特还具有全行业最优秀的柔性生产系统，它们能在15分钟内从生产一种产品转向生产另一种产品，从而支撑了公司的无零周期定位战略。正如其前任CEO言道：“当鸭子飞起来时，你当然需要瞄准，但同时你还必须要有弹落。” 最后一个模块是组织／文化，它包括组织架构、领导方式、合作氛围、业务流程、权力分配、激励方式等要素。组织氛围的形成受到公司方向、运营能力的制约，但形成之后，又作用于其他要素。
灵活、强势的企业文化、获得广泛认同的领导方式，充满激情的员工能产生一种生机勃勃的企业氛围，在这种氛围中，能轻易地将各种资源融为一体，并使运营能力发挥到最大程度，从而实现公司的定位。
家居公司（Home Depot境美国最为成功的家俱销售商。公司在营造和维持一个能支持公司战略定位的工作环境方面投入了大量精力。该公司的开放式文化允许门店经理根据自身
的特殊情况实行不同的市场策略。根据顾客即上帝的原则，只要能向顾客提供更好的服务，员工有相当大的自由度来克服可能存在的官僚主义作风。家居公司要求其董事会成员每季度至少巡视2家门店，以保证其高标准的服务定位能被执行。另外，每开一家新门店，公司会抽掉相当部分的老员工进驻，以保证家居文化能在这片新土壤上生根发芽。
三、战略协同分析
根据柯林斯和波拉斯的观点，像默克、P＆G、3M，惠普等雄霸市场数十年的公司，它们成功的原因就在于它们不是简单地把各种资源、能力捆在一起，而是致力于追求它们之间的协同效应。
在我们的模型中，最重要的不是各个模块、要素本身，而是它们之间的协同方式，美国学者的实证研究也发现，只有当企业的定位、执行各要素能相互配合、协调，并且能适应外部环境的机遇和挑战时，企业才能取得良好的经营绩效。企业主要存在如下三种协同方式（如图2所示）。
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1．要素协同
要素协同是指每个模块中各战略要素之间的协同。在公司方向模块中，战略方向的各构成要素必须是互补的。公司的核心价值观必须与其长期愿景相一致；并且通过其价值主张充分地反映出来，而所有这些要素必须在公司战略规划中得到准确、真实的体现。在市场模块中，目标市场战略、产品战略、价格战略、渠道战略等必须相互吻合才能发挥最佳效用，锁定为精品战略的公司不可能以低价策略进入市场，也不可能通过折扣商店、烟杂店来销货。在资源和能力模块中，一方面各种资源、能力相互作用、相互影响，譬如，出色的人力资源有助于知识资本的积累和增值，并促进形成良好的公司声誉，而这反过来又会进一步推动人力资源的优化和增值。另一方面，卓越的企业都以多项资源、技能为基础形成自己的核心能力，如卡西欧的“迷你化”能力，摩托罗拉的快速生产能力等。竞争对手可以模仿某一项能力，可以得到某一项资源，但是，基干多项能力、资源协同基础上形成的核心能力却是无法模仿的。最后，作为竞争优势的基础设施，一个组织的文化和结构必须包含一系列相互推动的制度、行为规范和文化仪式。在家居公司和威廉米特公司，工作执行和员工激励并不仅仅是通过公正和有个人扭力的领导来推动的，它还依赖于明确的角色、权力和责任分配，这些方面保证了拥有最多知识的员工能自主作出决策，而工作质量通过完善的控制手段守口协作机制加以保证。所有这些要素联结在一起，共同创造了一个高效率的工作环境。
2．模块协同
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模块协同指模型中5个定位及执行模块之间的协同，模块协同主要有三种类型：定位层模块间协同，执行层模块间协同，定位一执行层间模块协同。
毫无疑问，公司方向与市场规划这两个定位模块间必须互为表里，天衣无缝。公司目标
市场选择及其产品、服务特征必须反映出公司价值主张，并与公司长期愿景、核心价值观相一致。例如，海尔的“服务情结”在其市场规划中得到了充分的体现：产品设计的顾客便利性，遍布全国的销售维修网点，率先开通800免费投诉电话，维修人员的严格培训和管理等。
协同在资源与能力之间显得尤为重要。一个企业的资源和能力必须相互协调，并得到适宜的组织及文化的支持和配合。在威廉米特公司，团结、协作的团队精神鼓励创新和员工技能的开发，良好的控制手段促进了风险管理的能力。威廉米特的知识和技术资源提升了它的创造和满足需求的能力。同样，该公司的制造能力受到其协作、灵活的组织架构及卓越的技术资源的强力支持。为了保持对竞争对手的成本领先优势，公司还依赖于它卓越的资源调配能力和结果导向的管理方式的运用。
我们常常忽略的一种协同是定位层面和执行层面之间的协同。但是，如前文所述，如果没有执行能力的支撑，即使是最动人的定位也无法获得成功。譬如，一个无差异市场战略，必须要有巨大的需求创造能力、营销能力和品牌声誉资源作为支撑，雄心勃勃的跨越式发展战略需要强烈的企业精神作为保证和动力；一个技术领先的愿景需要广泛的创新技能和卓越的人力资源„„没有足够、合适的执行能力，企业的定位永远不可能实现。同样，如果缺少一个有效的定位战略，执行能力就缺乏一个明晰的市场努力方向和发展规划，换言之，你拥有足够的弹落，但你却不知道该向谁瞄准。好比一艘船，定位层面扮演着舵手的角色，而执行层面则扮演着发动机的角色。
皮埃尔进出口公司是一个成功的家仅及装饰材料零售商。公司成功的原因就是其定位和执行模块间千丝万缕的联结。公司产品组合的范围广泛性、独特性、畅销性是通过公司巨大的全球采购网络和一批优秀的、经验丰富的买手得以实现的。由于广泛使用第三世界的供应商，从而保证了公司的低价格——高毛利组合。而且，高品质的顾客服务也由于精心的员工培训和定期的销售人员评审而不断得到强化，公司还采用奖金而非佣金报酬制度，以避免销售人员采用高压式的销售策略对待顾客。仅仅这么一些执行与定位模块的协同就创造了一个竞争对手无法比拟的巨大竞争优势！
显然，执行层面并不仅仅是服从于定位，这两者必须经常性地相互适应、调整。新的能力、资源的获得暗示着可能存在更佳的定位机会，对执行能力约束条件的软化必然需要调整定位战略，同样，突显的定位机会也要求企业致力于开发、提升与之协同的执行能力。
3．外部协同
彼得·德鲁克认为，没有比以正确的方式做了错误的事情更糟糕的了。你或许有能力生产性能极其卓越的捕鼠器，但市场却并不需要阶部协同的功能就是杜绝这类事情的发生，将企业的定位、补行能力与外部环境的机会和威胁联结在一起。当然，这类协同已经为很多经理人员所熟悉，譬如运用SWOT分析方法对环境进行分析，运用波特的五要素模型对主要竞争力量进行研究等等。
但是，他们的视角都局限于对有限要素的协同的局部认识上，我们有必要全面、综合地分析外部协同。企业必须将模型中所有的模块、要素与外界环境条件协同起来。公司的愿景、价值主张与重点市场的需求和机会必须相契合，市场规划必须符合公司具有竞争优势的目标市场的消费特点，产品特征必须对目标顾客有特别的吸引力；资源未口能力必须有助于相对
于竞争对手的竞争优势的建立，并有助于实现顾客所看重的价值；组织／文化也必须与宏观文化背景等外部环境因素相适应——总之，必须保证组织子系统与对整个系统的协调性。
把所有的要素协同为一个有机系统看起来不言自明，但实际上很少有公司能清晰地考虑这种协同。实践经验证明，谁这么做了，谁就能取得成功。
四、战略主题聚焦
对于一个企业而言，并不是每一个要素，每一种协同都同等重要，不同要素、不同的音乐，由于主旋律的不同，需要突出的乐器也是不一样的，同理，协同的重要性随着企业的不同而千差万别。最成功的公司就是那些能够根据自身特点确立一个战略主题，进而选择正确的关键要素及协同组合的公司。相对于成本领先的公司而言，一个创新导向的公司，需要更高要求的在R＆D、制造、市场部门之间的协同；相对于大宗市场营销者而言，一个顾客服务导向的公司更需要大规模定制的能力。因此，在应用本模型过程中，如何高屋建领地确立本公司的战略主题，并进而聚焦干对其特别重要的要素、协同，就显得至关重要了。可供公司选择的战略方向非常之多，有时甚至令人眼花缘乱，但卓越的公司能够审时度势，从中选择少数几个主题，并使用正确的要素及协同组合去精心地支撑它。
那么，什么样的战略主题能引导企业走向成功呢？在对企业进行实证研究后，有学者提出，成功的企业一般围绕如下十类战略主题：六类“领先类”（leadership）主题和四类“整合类（Integration）主题。
领先类主题包括：成本领先，以高效率运营为宗旨：创新领先，以提供先进、独特的产品为追求；品质领先，以生产高品质产品为目标，大宗市场领先，以通过强大的营销力量建立品牌为方向；顾客服务领先，以精确地迎合特定顾客集团的需要为中心；形象领先，以形成高品味的象征为宗旨。整合类主题并不是追求在某一方面获得领先地位，而是谋求将多种业务、活动乃至于地理区域有效整合起来。整合类主题包括：SBU整合，把相关的业务单位整合为更有效的强大的战略实体；价值链整合，对价值链环节中的关联环节加以整合；地理整合，在世界范围内统一开发技能、创立品牌，以全球视角组织资源调配（详见表1）。
通过战略整合模型的分析不难发现，各种传统战略理论的分析方法是孤立的、线性的，它们力图从战略要素的某一方面对企业的竞争优势作出诠释，这种分析方法日益无法因应战略实践的动态性和复杂性。本模型力图运用系统的、非线性的分析方法，另辟蹊径。从各战略要素的相互作用和联系出发，去诠释企业竞争优势的真正来源。 作者：陈小平 来源：《经济管理》（2001年第16期）
不确定性之下的战略
传统的战略方法要求对未来进行精确的预测，这往往会导致企业领导低估未来的不确定性，其结果是非常危险的。本文介绍的四层次框架时他们会有所帮助。
传统战略方法的核心是假定企业领导在运用一系列强大的分析工具后，能够准确地预测
任何业务的前景，从而选择明确的战略方向。该过程通常要人们在低估不确定性的情况下，勾画一幅可以用折现现金流分析的、相当准确的前景。如果前景真的难以估测，该方法即便有用，作用也是微乎其微，弄不好还有危险：在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定性带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇。另外，低估不确定性而产生的战略还有一种截然不同的危险：如果管理层无法按照传统分析来制定战略，他们说不定会迁怒于规划过程，结果干脆抛开严格的分析，而凭直觉进行决策。
要想在不确定的条件下制定系统而可靠的战略决策，就必须使用一种能够避开上述两种危险观点的方法。没有几个经理人会对战略的重要性一无所知，即便在最不确定的环境下，他们也会知道战略的重要性。以下我们将讨论一种框架，该框架把战略决策方面的不确定性分成几个等级，用不同战略应对不同等级的不确定性。
四个层次的不确定性
和战略有关的已知信息大体可分为两类。一类是通常可以从中识别发展趋势，如市场人口统计信息，这些信息有助于确定公司未来产品或服务的潜在需求。另一类是经过充分分析，可以将未知因素变成可知因素、帮助公司管理层决策的信息，如目前技术的性能特征、某些常用产品种类的需求弹性、竞争对手扩充能力的规划方案等。
经过充分分析还剩下的不确定性，我们姑且称之为残留不确定性，例如尚未终结的议会法令辩论，或者正在开发的某项技术的功能特征等。但即便如此，还可以从中捕捉不少情况。事实上，我们发现困扰大部分战略决策者的残留不确定性可归入四个层次。
第一层次：未来足够明确
第一层次的残留不确定性并不直接关系到战略性决策，因此经理人员只要形成一种预测，就足以在其基础上制定战略。为了对未来进行相对准确的预测，经理人员可以利用标准的系列战略工具：市场研究、竞争对手成本和能力分析。价值链分析、迈克尔·波特（Michael Porter）的五种因素结构等等。然后，可以利用折现现金流方法，整合这些预测结果，从而确定备选战略的价值。
第二层次：多种未来
第二层次不确定性的未来前景可以被描述为几种具体的前景预测之一。在这一层次上，分析无法说明最后会发生哪种结果，但是有可能确定可能性。最重要的是，如果能预计到结果的话，有些（如果不是全部）战略要素则会改变。
处在重大政策性变革边缘的很多企业就遇到了这一类别的不确定性。以1995年末美国长途电话供应商为例：当时这些供应商正在制定进入本地电话市场的战略，而当时国会还没有最终裁定是否解除该行业的管制（该法令最后获得通过），而行业观察家们此时已经对新法规的大体框架洞若观火。人们只是不知道它是否通过，如果通过了要多久才能生效。长途电话运营商不论花多大精力去分析，都无法准确预知最终结果，能否采取正确行动（如网络基建设施投资），全要看最终出现什么结果。
在典型的第二类情况下，可能的结果是具体而明确的，但是难以预测对手的战略，而后者无法了解到，也不好预测。
第二层次的不确定性另一种常见的情况是，战略的价值大部分取决于竞争例如，在求大于供的市场（如纸浆和造纸、化工、原材料），不确定性主要是竞争对手的能力扩充。由于规模效应的要求，新建的工厂都需要较大规模，有可能对全行业价格和利润造成巨大影响。因此，一家公司是否决定投资设厂，往往取决于竞争对手的决策。这也就形成了典型的第二层次不确定性：各种可能的结果是具体明确的，问题是不知道最后哪个会实现。最佳战略是根据最终结果而制定的。
这一情况下，经理人必须根据自己对残留不确定性最终结果的理解，制定一系列具体的前景分析。不同的前景预测需要使用不同的价值评估模型。所以，首先应考虑各种备选结果的相对可能性。确定了合适的价值评估模型以及相对可能性后，就可以在经典的分析框架内评估各备选战略的可能结果、风险和回报。我们特别要注意行业通往这些未来前景的途径，这样公司就可以密切关注可能的切入点。
第三层次：一定范围内的未来
第三层次的未来是分布在一定的范围之内的。决定这一范围的有一些关键的因素，实际结果则有可能分布在此范围之内的任何地方。所以也没有具体的单一性前景预测。和第二层次的残留不确定性一样，如果结果改变了，战略的部分或全部要素也会随之改变。
进入新兴行业或者新市场的企业通常会碰到这种不确定性。比如一家欧洲消费品公司在考虑是否将自己的产品打入印度市场。市场调研再充分，也只能大致描述出客户渗透率的范围（如10％－30％之间）。这一范围内也很难出现明确的前景预测，因此也就难以确定潜在的需求水平。技术性领域（如半导体行业）也会出现同样情况。决定投资开发新技术前，厂商一般会预测大致的成本范围和性能特征。投资的产出利润如何，全都要视这些性能特征而定。
第三层次不确定性的分析和第二层次有类似处：必须识别一系列描述各类未来结果的前景预测，然后根据标明市场走向的转折性事件来进行分析。但要在第三层次中形成有价值的前景预测，过程却复杂得多。确定范围两端事件的前景预测相对较容易，但很难为具体的决策提供实质性参考。由于第三层次中没有其他具体的前景预测，所以很难决定会出现哪些最终结果，并将其发展成为前景预测。但是有一些总体性规则可以利用。首先，只形成少量几种前景预测——如果多达五六种预测，会影响决策过程。第二，不要去制定和战略决策没有太大关系的前景预测。第三，形成的一系列前景预测，合起来要能够反映未来结果的可能范围，但不一定是全部范围。确定了前景预测的范围，经理人就可以了解自己的战略是否有份量，可以识别赢家输家，还可以判断或者大致判断现有战略的风险程度。
第四层次：地地道道的不确定性
第四层次不确定性的一些因素相互纠结，形成的环境让人根本无法预测，难以形成一定 范围内的前景预测。我们很难了解到哪些因素会影响未来趋势，更不要说对其进行预测了。
第四层次的情况比较少见，而且这类不确定性随着时间推移，会演化为前面几个层次的
不确定性。但是，少见却不等于完全没有。比如一家电信公司想进入新兴的消费多媒体市场参与竞争，但不知道在什么地方竞争，如何竞争，这就会碰到第四层次情况。该公司得面临技术、需求、硬件和内容供应商关系等方面的不确定性。所有这些木确定因素会交织在一起，无法进行预测，也识别不了可能的前景预测范围。1992年苏联解体后，希望进入俄罗斯的公司就遇到了这种不确定性。它们无法预测到比如产权、交易方面的法规政策。这是最主要的不确定性，此外还有其他各种各样的不确定性，如供应链能否培育起来，以前没有的产品和服务需求状况如何，等等。一旦发生了政治暗杀，或者货币失效，都有可能把全部体系打乱，产生无法预知的结果。
这个例子说明在第四层次不确定性下进行决策是多么艰难，但它也说明了第四层次不确定性的过渡性质。随着俄罗斯政局和法规环境的稳定，大部分行业进军俄罗斯市场的决策就转化成第三层次不确定性的问题了。同样，随着以后几年内消费多媒体市场的发展，进入该市场的战略决策的不确定性也将转化为第三、乃至第二层次的不确定性。
第四层次的不确定性必须进行定性分析。但也不能拍脑袋、凭直觉来行事。相反，经理人员应系统地对已知和可知情况进行分类。哪怕能形成一些可能的或大概的结果，也有利于经理人员形成战略认识。通常情况下，他们至少能够了解到决定市场未来走向的一些因素，即主类下面的分类因素。这些因素能帮助经理人员跟踪市场的演变过程，并帮他们在新的信息出现时，及时调整自己的战略。通过研究第四层次中同类市场的演变，确定赢家和输家的关键特征，识别自己使用的战略，经理人员就可以了解市场可能的发展方式。最后，尽管很难对不同战略的风险和回报进行量化分析，经理人员至少能知道自己需要了解哪一类信息，才可以进行自己正在考虑的投资。市场的一些早期迹象和同类市场的类比会有利于经理人分清哪些想法是切实可行的（参见嵌文：姿态和行动）。
“有明确未来”的第一层次战略
在可以预期的业务环境下，大部分公司都采用“跟进”（adapter）战略。他们设计出相应的分析，预测行业的未来状况，还要对何地竞争、如何竞争进行定位选择。当在前提性分析比较可靠的情况下，就能制定所谓的明确战略，确定采取哪些果断的行动。
第一类的跟进战略并不一定是日积月累、没多少创造性的战略。例如美国西南航空公司的无缝式点对点服务就是高度创新的增值跟进战略；同样，80年代末进入个人电脑市场的Gateway2000采用的低成本组装和直邮式分销战略也有创造性和增值性。在两种情况下，经理人员都能识别低不确定性环境下的机遇，并在现有市场结构之内加以发掘。第一类跟进战略的采用者大多通过产品和服务的创新，或者改进自身业务系统（但不对整个行业实施根本性变革），进而实现价值创造。
第一类情况下也可以采用“开创”（shaper）战略，但这会有风险，采用者也不多。开创者希望根本性地改变长期行业结构，在本来可以预见的市场条件下，为自己也为竞争对手增加了残留不确定性。联邦快递公司（Fedex）采用的次日送达方案就是个例子。当该公司刚进入包装和发送业务时，包装和发送业务行业还是标准的第一层次不确定性行业，但联邦快递公司事实上为自己产生了第三层次不确定性。换言之，尽管联邦快递的首席执行官Frederick W．Smith请专人出具了详细的咨询报告，肯定了自己业务理念的可行性，但当时只能粗线条地了解客户对次日送达的潜在需求。对当时的传统公司H联合包裹公司（UnitedParel
Service，UPS）而言，联邦快递公司创造了第二层次不确定性。联邦快递公司的举动给UPS带来了两个问题：次日送达的战略会不会成功？UPS是否要推出类似服务来巩固自己的市场地位？
后来，快递行业回到了第一层次的稳定局面，但行业结构已经发生了深刻变化。联邦快递公司的赌注终于实现了回报，产生了次日送达的需求，迫使竞争对手去适应。 姿态和行动
面临不确定性，一个公司可以采取三种战略姿态，并可采取和这些战略相应的三种行动。
战略姿态：开创者、跟进者和观望者。从根本上说，姿态是界定一个企业根据行业现在和未来形势而选择的战略目标。开创者力求建立并推动新的结构。他们的战略是在某个市场创造新的机遇。这有两种方法，一是冲击相对稳定的第一类行业，另一种是引导不确定性较高的行业市场的走向。与之相反，跟进者接受目前状况下的行业结构，并顺随其未来的演变，对市场提供的机遇作出相应的回应。第三种姿态是观望，是一种特殊形式的跟进姿态，适用于第二到第四层次的不确定性。采用这一姿态者采用累积式直接投资，改良信息、成本结构、客户或供应商关系，从而让企业处于优势地位，并有一定回旋余地：一旦环境的不确定性减少，他们就可以制定相应的战略。
战略行动：下大赌注、多种选择和果断行动。仅有姿态，还不能称作完整的战略：姿态只是明确战略目的，而没有明确实现这一目的所需的行动。在不确定性之下实施战略，有三种相关的行动。第一种是下大赌注——即进行大的投入，如高额投资或大型并购，其结果不是大胜就是惨败。自然，这是开创战略经常采取的行动，而跟进者和观望者都不会这样做。设计多种选择是为了获取最佳前景的最大利益，并根据最坏打算把损失维持在最低。最典型的例子是在全面推广新产品前进行试点，或建立少量合资企业开展分销，尽量降低进入新市场的风险，或者是购买新技术，以免现有技术表现不住。观望类公司非常重视使用多种选择。但开创者有时也会采用这一战略，以开创新兴（但不确定的）市场，成为其中的先行者，或者为了防止大的损失而分散风险。最后，所谓果断行动，顾名思义就是指果断而不会后悔的行动，不管出现什么结果都能从中获利。企业管理者往往重视果断行动，如降低成本、收集竞争对手情报，或培养技能等。但是，即使在不确定性很高的环境下，投资培养能力、打入特定市场等战略决策，也都属于果断行动的范畴。
“多种未来”的第二层次战略
如果第一层次中的“开创者”希望增加不确定性，到了第二到第四层次，他们就会试图降低不确定性，从杂乱中整理出秩序。在第二层次，企业设计的开创战略将力求向有利于自己的行业前景努力。在资金密集型的行业，如纸浆和造纸，开创者将尽力防止竞争对手增加过剩的能力，怕他们把全行业的利润拉下来。在这一情况下，开创者将在行业需求上升之前很早就提前扩充了能力，或者通过购并活动对行业进行整合，这样就先发制人地抑制了竞争对手。但开创者无论如何成功，还得做好“跟进”的准备。我们以微软为例：开始的时候，微软采用的是开创战略，但在后来封闭式内部网络和公开网络的斗争中，出现了一些转折性因素，如互联网和微软MSN网用户的增长、早期MSN网络用户活动的资料等，这让微软深刻认识到了市场的发展趋势。当公开网络取胜的趋势明朗化之后，微软立刻把自己的MSN理念搬到互联网上。微软的转变表明，战略姿态的选择并非一成不变；微软的转变还有力地说明，
在不确定性中保持战略灵活性是非常有价值的。
优秀的公司在下赌注时，一般都有一些应变方案，以便自己能够在必要的情况下快速转变。由于第二层次的转折性因素相对容易监测，企业容易去适应，或者采取观望态度。
“一定范围内未来”的第三层次战略
第三层次的不确定性之下，形成的战略是截然不同的。如果说第二层次中战略开创者力争促成某种具体结果，那么在第三层次中，他们只能争取让市场朝一个总的方向去发展。我们不妨看一下电子现金交易标准争夺战的例子：金融服务供应商和技术公司的联盟蒙代克斯国际（Mondex International）建立了电子现金标准，希望将其发展为通用的标准，并以此为基础重塑未来。在这一开创者姿态的背后，起支撑作用的是大规模的研发、基础设施和试点的投资，这些投资目的是加速客户对其标准和产品的接受认同。相反，地区性银行资金和技能实力上稍逊一筹，不能制定电子支付市场的标准，但又想给客户提供最新的电子化服务，所以只好选择跟进战略。第三、第四层次不确定性下的跟进战略通常是通过投资建立组织能力来实现的，其目的是观望事态的进一步发展（附图）。
采取观望态度是第三层次下的一种常见姿态
比如，90年代早期的一家电信公司想决定是否投资10亿美元，建设宽带有线网络。其决策主要取决于第三层次的不确定性，如互动式电视的需求。像这种根本没有先例的服务，即便做过了扎实的市场调研工作，也很难预测最终的需求状况。但是，其他公司在宽带网实验上的投资在一直累加，从中可以获取有用信息，如果公司扩充这方面的能力，一旦宽带业务繁荣起来了，就会占据明显的优势。
“地地道道的不确定性”下的第四层次战略
尽管在第四层次不确定性最大，然而在这类情况下企业如果采用开创者战略，会比第二层次第三层次中的开创者实现更高回报，风险也比他们小。这似乎有点矛盾，实则不然。我们前面说过，第四层次的情形在本质上是过渡性的，往往是在出现了重大技术、宏观经济或者政策性变革后产生。既然在这些环境下，所有公司都不知道该采用什么战略，那么开创者就可以提供求来行业结构的远景构想，并确定标准，在此基础上协调其他参与者的战略，将市场引向更稳定、更有利的结果。
作者：Hugh G.Courtney Jane Kirkland S.Patrick Viguerie 来源：《麦肯锡高层管理论丛》2000年第4期
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