10大不同凸现区域经理转型代理商优劣势

一的交流，增强了销售人员的自信心．　而如何让他们更有竞争力　我们要搭建　个平台．让每个员工在这个平台上可　以自由交流．互通有无，周例会就是一　个很好的平台”杜总认为，一个好的周　例会，可以让销售人员得到充分交流，　得到鼓舞，得到自信。因此办事处在每　周都定期召开一线销售例会。例会主要　分成四部分内容　首先公布各个店面的　销售情况　这既是让每个销售人员要知　道自己的销售情况，也要知道其它同事　的销售情况，可以不但形成良好的竞争　氛围，同时让每个员工都掌握公司的整　体销售情况，这时我们还要强调一下当　１目　Ｏ大不同凸现区域　前的代理商老板中．有很多是曾　况，因判断、采用的方法差异，而产生　担任过厂家的区域经理。发现职　不一样的效果。如果是做一个成熟品牌　月的销售目标．告诉销售人员目前完成　业的天花板后，区域经理的职业规划中　的代理商．从区域经理出身的代理商成　了多少，还差多少任务没有完成　让每　最佳选择就是自己做老板。而且随着年　功率会高一些。因为成熟品牌走过了发　个销售人员做到心中有数。其次就是进　龄增长．家庭、孩子教育问题．许多经　展期．那么就需要向高度发展．从厂家　行褒奖，奖励一周以来表现较好的销售　理人不愿再过常年在外奔波的生活．总　出来的代理商在战略方面就是强项　能　人员．这样做的目的，是给其它销售人　想回到家乡，而回到家乡以后，干其他　比较好的拔高市场。如果是开发性的新　员以激励　榜样就在身边．榜样的力量　的不熟悉．还是家电行业最熟悉．于是　品牌，需要开拓，这个品牌的企业还在　是无穷的，再次，每个销售将工作当中　最后成为一个家电代理商就成了必然结　发展阶段，成长阶段的时候，那么从个　遇到问题进行交流，第四个是会议的重　果。　体户出身的代理商的成功率会高一些。　要内容促销话术研讨会，每一个销售人　但是从区域经理到代理商角色的转　因为处于生存阶段的品牌需要艰苦的付　员都要总结出几条销售话术．如果能够　变中，有成功有失败。而笔者接触到的　出　一点一滴的开源节流．从个体户出　推广，就可以作为培训的版本。而在每　失败案例占了大多数．这类代理商为什　身代理商更能适应这种艰苦环境。层次　个月都有一个大会　在大会上除了周会　么会失败？笔者认为主要是在转型过程　不同决定不同出身代理商选择不同发展　上的内容外。还要进行系统的培训。　中没有认清自己的角色．不能真正实现　阶段的品牌　成功率也会不一样。　每个企业如果认真的开好周．月例　从区域经理向代理商的角色转换。　会．让企业从各个层面上没有沟通的障　第三，工作对象不同。区域经理工　第一，称呼不同。在市场操作中，对　作对象是代理商，代理商工作对象是分　碍，这是打造有竞争力团队所必不可少　工作的称呼不同。区域经理将之称之为　销商．商场．用户。代理商基本代理一　的。　三年来，我们团队的所有组员都一　做业务，代理商将之称为做生意．从称　个品牌，或者说同类的产品就代理一　直的奉行我们企业的口号　皮阿诺．爱　呼上不同可以了解其工作性质不同．市　个，就算是代理同类的品牌其销售层次　的承诺”　我们也将一如继往地用我们　场中角色不同。　的真心与爱心，服务我们的每一位顾　也不一样。而分销商　商场．他们销售　第二，工作层次不同。区域经理以　的品牌不可能就一个品牌，很可能是六　客。我们会用我们的真心去服务并留住　往看市场是从厂家角度来看的．善于从　七个或者十多个品牌。从工作对象可以　皮阿诺电器的每一位顾客！　．｜卜　全局出发，擅长的是战略　代理商是从　看出区域经理和代理商工作上的不同带　个体的角度看市场　是局部利益出发，　来的区别。而特别需要注意的一点是区　擅长的是战术。　域经理基本不接触用户，对用户的了解　两者层次和高度不同决定了其行为　非常少　这是区域经理出身的代理商比　方式、思维方式有很大的区别。因为眼　较致命的弱点。由于工作对象差异　区　光的高度不一样．那么面对同一种情　域经理出身代理商的思维习惯，行为习　ＡＩＩ　２０１０．０４●璋代囊呵　近些年。随着家电制造企业及市场的迅速发展，不少厂家区域经理开始自立门　户成为代理商。但他们的加入并不都是“鲶鱼效应”，从一些厂家反馈来看，区域经　理出身做代理商的。失败占了大多数。这类代理商的问题出在哪里？本刊记者采访　了欧意电器副总经理、营销总监柯剑飞。从个体出身的老板与区域经理出身的代理　商在多种不同上分析了原因。　经理转型代理商优劣势　■欧意电器柯剑飞　惯、工作方式习惯　造成对用户的不了　要从底层做起，需要做更多细致的工　市场茫茫一片，看不到未来的时候，心　解：而从个体户出身的代理商对消费者　作，区域经理出身代理商在这方面就不　理素质差的人就很容易打退堂鼓　比较了解．了解用户需要什么样的产　会太适应。　第六，在销售环节中的位置不同。　品、需要什么样的促销。这些不同造成　第五，利益取向不同。厂家的利益　厂家是上游．代理商是下游。厂家是授　了区域经理出身代理商具有这些缺憾。　点在品牌　销售额．市场占有率．对区　权方，授权代理商做代理；代理商是被　事实证明为代理商做操盘手的经理人自　域经理的考核也是考核这些，因此区域　授权方。厂家制定产品及市场销售等方　己出来做代理商，反而成功率很高。说　经理也最关注这些点。代理商利益点第　面的策略，代理商则需要配合厂家实现　明本来在代理商那里做操盘手．其整个　是差价．从厂家拿到最低的价格，获　上述策略．同时作为一个相对独立的经　的思路都是按照代理商运营的模式来进　取最大的差价，代理商第二个利益点是　济主体在双赢的前提下实现自身利益最　行的，对代理商运作体系也非常清楚．　代理的权限是多久，第三个利益点就是　大化。在销售环节中的位置不同于代理　按一种科学的思路来经营是很自然的事　用户占有率．如果用户的占有率高．他　商．通常造成区域经理有浮躁，自大的　情，反过来区域经理出身代理商则容易　所能争得的权益就越多　效益就越好。　毛病，这些毛病是造成区域经理出身的　按厂家的思路进行经营。　不同利益点，决定各自的工作重心。所　代理商不成功的重要原因。常犯的毛病　第四，工作职责不同。区域经理重　以在成熟市场，区域经理出身代理商就　是把自己的企业和过去工作的制造　点的工作职责是对代理商的工作指导，　比从个体户出身代理商更有优势。因为　企业混为一谈．如果过去就是这个品牌　服务、协调与监督。指导．根据公司方　在一些成熟市场．靠一些小规模的促　的区域经理．现在又做这个品牌的代理　针政策指导代理商的市场操作；服务，　销，和以小恩小惠吸弓ｊ消费者的手段已　商就更容易混淆。我们曾经在四川找过　则是全方位的，如发货、订单：协调．沟　经过时了，有时甚至需要牺牲目前的利　个代理商　做过几年某品牌的区域经　通协调；监督．则是监控代理商任务完　益去成就后期的市场．区域经理出身代　理．回到老家要自己做代理．于是和我　成与否．终端形象建设好坏、串货行为、　理商其看市场的高度，能有这个心胸去　们的厂家代表谈，交谈之中发现他谈的　厂家政策文件的执行力等。代理商的工　采用适合的市场手段：个体户出身的代　不是地方市场该如何操作．而是谈品牌　作职责，则是怎么把进来的货以最短的　理商从小个体做起．往往锱铢必较，舍　的战略　方针之类，甚至指点厂家政策　时间．理想的价格利润销售出去，以最　不得舍弃眼前利益．因此要拔高市场很　该怎么制定　品牌该如何建设。在以后　小的库存达到最大的周转率。在一个成　难。在开拓型市场，区域经理出身代理　的交往中，这个代理商认为自己是从厂　熟市场、做成熟的品牌．区域经理出身　商则存在心理障碍，因为市场的困难都　家出来的，认为厂家那一套他都明白　代理商就很有优势．特别是做中高端品　是其预期以外的．因为在厂家做区域经　他不断的拿他原来工作的企业和我们的　牌　需要通过整合市场　提升品牌，其　理的时候．都是以俯视的角度看代理　企业进行对比　这就使他和我们的区域　从业经验就能容易把握好市场：如果代　商．都是指点　指挥　一旦自己开始做　经理造成一种心理上的冲突．反映在行　理二三线品牌．需要开拓性的品牌，需　代理商，特别是进入一个新市场．发现　为上．就是格格不入。实际上　企业不　●璜代曩呵ｈｔｔｐ：／１ｗｗｗ．ｘｄｊｄ．ｃｒｌ　４１　厂家派了新的区域经理来．这位区域经．理出身的代理商如果遇上资历不深年龄不大的区域经理，就不买帐了，认为．厂家老总都是自己过去的老领导哥们，新来的区域经理水平，．能力，资历．就都不如他面对厂家区域经理时他．甚至以领导的身份来和区域经理交流这就造成了j中突。从区域经理到代理商这个转换不成功am．大多数原因是。。WhoI”没有认识清楚这个关键点是很多区域经理出身代理商自己没有意识到的。第七，成本意识不同．．。厂家考核区．域经理是任务销售额市场费用控制政策执行等。厂家区域经理关注的是完．成任务．代理商关注的是能赚钱。前提是关注成本和运营的风险95％的代理．商不会去考虑三年．五年的规划能考虑第二年发展的代理商就算优秀代理商了．大部分代理商都是考虑今年投的．．今年就要赚回来亏本的事情是不能做的强。样下来一年的净利润也是好几万了。虽未来．主要在实现品牌价值．，实现他们的风险意识和成本意识非常而厂家区域经理则只要完成总任务．然大企业里出来的区域经理起点高讲．效益和企业效益相结合厂家可以略型亏损而亏本的买卖代理商是。．究形象．但是首先要有效益才行。因此就行了清楚的厂家的制造成本区域经理是不，说区域经理出身代理商高度很高但是．做的价．．代理商是贸易型企业。，主要产品的成本区域经理也不清．根基不扎实从个体户出身代理商高度；不会考虑太长远但往往很多楚。因此在区域经理眼里只有出厂价。不高．但是根基扎实，。从个体户出身代．经理出身代理商做市场考虑得很七却不知道盈亏这就是区域经理出身代。理商从合理避税合理用人．老板甚至却忽略了眼前的生存问题。我们的理商的致命弱点笔者有个朋友是德国．自己当修理工降低成本打的．．搬运工从各个方面来、代理商过去曾是某同类品牌的区理．家电企业的区域经理回到老家做代理：而区域经理西装革履．出门因为他过去在台资企业工作．，第面件事就是租了很大．很气派的门．用的都是厂家的钱。所以培育出一理商后各方面都做得很规范但是．楼做店面．二楼办公买了大的．来的成本意识会比较弱但不的区域经理都没有成本意识．定所有甚灵活，因为其工作服务的品牌过，老板桌配上老板椅．摆上电脑，弄得非从厂家办以做终端为主上渠道批发．因此该代理商不太．常气派了．。然后给朋友发消息说当老板事处出来的和厂家分公司出来的区域经理就不一也不会做批发渠道于是天天迎来帮人庆祝吃吃喝样。分公司是独立核算．，厂家只投入终端。操作终端需要大量苗，喝得。结果一年下来。．分钱没有赚．亏要考核其成本分公司经理已经具有代理商的雏形；要熬得住．后面才能赚钱，但是在塌糊涂这就是没有成本意识，，当而办事处完全是上传下。却是要亏损的而在前期可以赚钱。时租的写字楼是6000元／月如果改成商品住宅楼办公．达，没有成本的意识金流好的批发渠道却没有建设好。租金500元／月．这第八，风险意识不同厂家着眼于该代理商亏了本，只好退出．重新●2201004●璜代囊电．打工。相反以做杂牌出身的区域经理在，经理出身代理商区做代理．．如果离开过去任职地切都是重新开始的．做市场的时候终端，却不敢做终端．不懂做，那么一只能依靠批发渠道小打小闹．也能利用的资源大部分也就是自己积累的经验：达不到我们的期望值了．虽然生存下来。如果在任职地区做代理．以前的但是会面临企业的淘汰资源则不定都能用得上．．甚至需要重第九型企业业．．，企业性质不同?。厂家是制造新开发客户而且在效益没有出来的时。重在实业．代理商是贸易型企。候，其管理成本还是比较高的．重在流通要促进商品流通这就总的来说做个体户出身的代理商更善于雪中送炭．决定了从区域经理出身代理商对品牌的运作．开拓市场．这种代理对上游厂家的流程很清楚，这样而个商生存能力强计比较足生存下来．，风险意识强．对风险估．就会使厂商之间的沟通成本降低：心理素质也比较好更容易体户出身的代理商对厂家不了解厂商．；而区域经理转型而来的代理、的沟通成本就会比较高。商更擅长做成熟品牌。成熟市场．是为第十，可利用资源不同作为一一个．品牌锦上添花，。所以．如果要取得事业个体户出身的代理商新代理、个品牌的成功最重要就是做好自己角色的定位跟．那么他过去的客户渠道都是可以用得上的理一才能在这个多变的市场中站稳脚开辟出新的天地来。．他的管理人员也是现成的。．多代．．|卜(责编朱禹韬)个品牌会使管理成本降低而区域