绩效考核方案 通用版

绩效考核管理制度

第一章 总则

第一条 目的

公司秉承“XXXX”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。 第二条 适用范围及考核范围

本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。 第三条 考核标准

高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果；

关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。

第二章 考核体系及职责

第一条 考核层级及主体

为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体如下：

层级 公司 总监/副总 经理级 考核者 总经理 直管总监/主管副总/总经理 被考核者 公司高管 公司各部门中层管

理 员工/主管级 部门经理/直管总监/主管副总 部门内各级员工 第二条 考核体系构成

现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下：

考考核 周期 现月度工资分配 固定工资： 绩效工资 核考核内容 建议内容 权重 月度工作计划 个人月度重要工作 主要 应用 80% 月度绩效20% 工资 80% 季度绩效20% 工资 70% 年终30% 绩效必备 月度 （员工/主管级） 90% ：10% 月度行为评价 个人月度行为评价 关键业绩指标 部门计划季度均值 季度 80% ：20% （经理级） 年度 （总监/副总） 70% ：30% 管理能力评价 季度管理能力评价 年度目标责任书 年度《目标责任书》的达成 所管部门考核成绩 个人述职 所管部门年度内考核均值 年度个人述职报告 工资 评 优 考 核 公司全体员优秀 管理奖 评选 等 选 业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖年度评

工 优秀奖 优秀团队奖、优秀员工奖等 1、书面提交合理化建议，使公司节省成本，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，节省成本A、1万—10万元奖励1000-5000元；B、10万—100万元奖励5000-10000元；C、100万元以上奖励10000-50000元； 2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计划时间（按执行下发计划）或工程工期（按公司批准的工期）缩短30天以上，部门申报并经公司绩效考3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确定； 4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确定。 特殊贡献奖 核领导小组批准，给予奖励5000-10000元； 单次奖励 1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投单项奖励 递人奖励金100元。 2、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖励金100元。 第三条 各部门在绩效考核中的职责 1、 公司总经理：

1) 下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》；

2) 绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人；

3) 考核计划及考核结果的审定人； 4) 年度考核申诉的最终裁定人。 2、 公司各部门负责人：

1) 与公司总经理签订《年度目标责任书》；

2) 协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况；

3) 负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。

3、 运营总监（副总）：

1) 组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2) 考核计划指标的业务复审、下发； 3) 考核分数的业务评议；

4) 组织考核中的重大事项进行评审；

5) 运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他业务部门负责人为计划考核成员。

4、 人力资源部：

1) 制定绩效考核管理办法；

2) 组织公司各部门负责人进行绩效考核培训； 3) 考核计划指标标准的初审；

4) 按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查； 5) 与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实； 6) 绩效考核分数的核算汇总；

7) 建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。

5、 行政部：

1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实； 2）计划管理会议的组织。 6、 财务部：

1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。

第三章 绩效考核实施

第一条 绩效考核工资的兑现：

1、年度绩效考核工资计算：（总监级以上）

年度考核分数=《年度目标责任书》得分 ×70% ＋所管部门年度内季度绩效考核均值 ×30%  按年发放绩效工资总额；  发放标准如下：

差： 年度考核分数＜年度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资50% ；

一般：年度各部门平均分* 90% ≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分 则: 发放绩效工资80% ；

良好：年度各部门平均分≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资110% ；

优秀：年度各部门平均分* 120% ≤年度考核分数 则: 发放绩效工资150% ；

2、季度绩效考核工资计算：（部门经理级）

季度考核分数=部门季度绩效考核均值 ×80% +季度管理能力考核 ×

20%

 绩效工资分4次发放，每季度发放1次；  发放标准如下：

差： 季度考核分数＜季度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资50% ；

一般：季度各部门平均分* 90% ≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分 则: 发放绩效工资80% ；

良好：季度各部门平均分≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资110% ；

优秀：季度各部门平均分* 120% ≤季度考核分数 则: 发放绩效工资150% ；

3、月度绩效考核工资计算：（主管、员工级）

月度考核分数= 员工月度绩效考核均值 ×80% ＋ 员工月度行为考核均值 ×20%

 绩效工资按月度发放；  发放标准如下：

差： 月度考核分数＜月度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资50% ；

一般：月度各部门平均分* 90% ≤月度考核分数＜月度各部门平均分 则: 发放绩效工资80% ；

良好：月度各部门平均分≤月度考核分数＜月度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资110% ；

优秀：月度各部门平均分* 120% ≤月度考核分数

关键关键业绩指标 内容 部 门 绩效日常工临时督5% （以下内容包含但不局限于，以作 目标责任书为标准） 办 培训5% 业绩指标占比 则: 发放绩效工资150% ；

第二条：各项考核中成绩低于各部门平均分50%，则该考核期间绩效工资为“0”；

第三条：考核各标准图

差 一般 良好

优秀

发放绩效工资50% 发放绩效工资80% 发放绩效工资110% 发放绩效工资150%

平均分90% 平均分 平均分120%

第四条：考核计划中关键业绩指标的权重参考：（工作计划中项目的配比）

85%-9（在建+在售） 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安全、文明形象、施工管理、资料的管理。 ----- 10%-0% 5% 项目部 5% 85%-9（在售） 5% 85%-9设计部 5% 80%-9开发部 0% 工程技术80%-9项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安全、文明形象、施工管理、资料的管理。 ----- 10%-0% 5% 设计定位的准确性，设计进度按时保质，设计变更的控制及失误率的控制。 ----- 10%-0% 5% 公司投资项目计划完成率，各类报建手续的办理的实效性。 ----- 10%-0% 5% 工程进度、工程计划、安全生产、工程质量。 ----- 10%-0% 10% 部 0% 目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确率，采购及甲供材的规范化，按时保质。 成本管理80%-9部 集运营管理团公部 司 ----- 10%-0% 10% 0% 80%-9组织、协调、督促、指导各部门达成年度经营目标。 ----- 10%-0% 10% 0% 销售计划完成率，市场推广计划完成率，营销方案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心环境营销策划80%-9部 0% ----- 10%-0% 10% 30%-1010%-0% 10% % 30%-1010%-0% 10% % 30%-1010%-0% 10% % 标准化。 人力资源50%-8部 财务部 0% 50%-8行政部 0% 0% 50%-8招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、有效率；团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。 经营收益监控分析，税务筹划、及日常财务工作及数据的准确度、标准化、规范度。 制度建设的合理化，员工满意度、行政费用控制、考勤准确率，其他各项事务的组织安排的满意度。

物业管理50%-8部 0% 物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、客户满意度评价。 30%-1010%-0% 10% % 第五条：考核时间安排及流程：

分管副总/总各部门经理 监 人力资源部 总） 运营总监（副总经理 点 时间节

部门年度规划 制定三级计划 目标责任书 制定二级计划 分管领导审核 人力资源部同意 同意 初审 战略规划，制定一级计公司计划 年度 10-12 计划跟进、落实、监督、抽查。 编制部门月度工作计划 根据部门总结核查汇总 成绩/ 各考核人根据实际情况评定结果 应用/ 绩效 业务复审 月 部门计审批通过后下发 划 月度日部门计划 员工月度分解25-28日 月度计划执行 计划下发 月度1-3日 分解计部门月度工作计划总结 评定 划及计划执行 计划结果审核评议公月度 3-25日 计划总结

月度 26-28日 考核结果 月度1日 考核兑现 月度4日 3.1 各部门负责人根据《公司年度经营计划》《部门年度工作计划》于每月25日前编制次月《部门月度考核表》计划部分（初稿），报主管领导审核；

并指导员工进行部门月度计划分解的《员工月度考核表》计划部分完成； 3.2 各部门负责人于每月27日前将部门审核过的《部门月度考核表》计划部分（初稿）报人力资源部初审通过后，人力资源部报至运营总监（副总）复审；

3.3 运营总监（副总）与每月3日前下发当月《部门月度考核表》计划部分，各部门负责人依据下发《部门月度考核表》计划部分进行工作分解，并严格按照《部门月度考核表》计划部分落实各项工作；

3.4 各部门负责人于每月26-28日对本月《部门月度考核表》计划完成情况进行总结，并详细填制《部门月度考核表》月末完成情况，报人力资源部统一至考核人处评分；人力资源部根据部门总结完成情况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分；员工对本月《员工月度考核表》计划完成情况进行总结，先由部门经理根据总结及具体完成情况评分，后由部门经理交至主管副总评分，评分结束后以部门为单位统一报至人力资源部；

3.5 每月1日人力资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将结果交至财务部，财务部负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资；

3.6 行政部组织召开月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新； 3.7 运营总监（副总）、人力资源部、行政部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难等问题，对潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映。

3.8 各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总）申请协调及总经办申请重大事项评审。

3.9 评分标准

主管副总评分 前提条件 评分标准 标准 无影响年度计划，满分为原分无紧先条件未完成 值40% 影响年度计划，满分为原分值0% 有紧先条件未满分为原分值60% 完成 无影响年度计划，满分为原分值80% 未按期已完成 影响年度计划，满分为原分值0% 无影响年度计划，满分为原分值80% 已完成未合格 影响年度计划，满分为原分值0% 按期完成 满分为原分值100% 考核人评分实际完成采用零和原程度及完则。即完成成质量，参为满分，未照主管副完成分值为总评分标“0”。 准进行评分。 考核小组依据工作计划考核考核人评分 小组评分第四条：考核结果的应用：（具体参照人力资源其他相关管理制度，此处不做重点描述）

1. 作为年底晋升及职业规划培养的依据；

2. 作为阶段项目奖励的评定标准； 3. 作为降级及淘汰的依据；

4. 岗位轮换、培训及职务调整的依据。

第四章 绩效面谈与考核申诉

第一条 绩效面谈

绩效考核结果确定后，部门负责人应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式，结合日常工作交流而进行。面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果，给予被考核者其绩效的肯定及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。 第二条 考核申诉

在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核周期结束后，呈报书面材料，统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议，给予综合评价。

第五章 附则

第一条 本制度解释权归公司人力资源部，最终审核权归总经理； 第二条 本制度自发布之日起执行，原制度废止。

*******集团

人力资源部

年6月15日

附件：

1. 《部门月度考核表》； 2. 《管理能力评价表》；（季度） 3、《员工月度考核表》； 4、《员工行为评价表》；（月度） 5、《绩效考核申诉表》；

管理能力评价表（季度） 被考核所属部门 职 位 者 考核者 评价时间 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 评分 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 考核月份 能力指标 人际交往能力（12分） 影响力（16分） 领导能力（24分） 沟通能力（8分） 判断和决策能力（20分） 力 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能

力 推断评估能决策能力 准确性 效率 计划和组织 专业知识 技能技巧 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 计划和执行能力（12分） 专业知识及技能（8分） 总分 （满分100分）

部 门 月 度 考 核 表

所属部门 工作 分类 权重 被考核者 完成标准（具体明细扣分标准，可操作化 目标完成时间 紧先条件 考核月份 完成自评（时间、数量、考核人 质量、成本、成果要求具体化，可量化） 主管领导评分（30%） 考核人 评分 （50%） 考核小组评分 （20%） 计划节点具体内容 关 键 业 绩 目 标 日常 工 作 临时 督办

小计 特别加减分 （事由） （10分以内） 考核人 运营总监（副总） 总经理 100% ------------- （±分数） 总计： 人力资源部

员 工 月 度 考 核 表

所属部门 权重 完成标准（具体明细扣分标准，可操作化） 被考核者 完成自评（时间、数量、质量、考核月份 得分 月度计划节点具体内容 完成时间 部门经理 直管总监 （30%） 成本、成果要求具体化，可量化） （70%） 1 2 3 4 5 6 7 8 临时交办

小计 员工本人 100% 部门经理 总经理 直管总监 人力资源部 备注： 1、按照部门负责人布置的工作计划如实填写。临时交办工作不占权重比例。 2、此考核表须在月计划会3日内完成并交集团人力资源部，未按时递交的，将扣除该考核人当月全部绩效工资。 3、单项评分标准： 主管领导评分：A、无紧先条件未完成：无影响年度计划，满分为原分值40%；影响年度计划，满分为原分值0%。B、有紧先条件未完成：满分为原分值60%。C、未按期已完成：无影响年度计划，满分为原分值80%；影响年度计划，满分为原分值0%。D、已完成未合格：无影响年度计划，满分为原分值80%；影响年度计划，满分为原分值0%。E、按期完成：满分为原分值100%。 考核人评分标准：采用零和原则。即完成为满分，未完成分值为“0”。 考核小组评分标准：依据工作实际完成程度及完成质量，参照主管领导评分标准进行评分。 4、最终评分等级：90≤X≤100分为达成目标，发放全额（公司部分10%+个人部分10%）绩效工资100%；80≤X﹤90为基本达成目标、但有所不足，发放个人部分绩效工资90%；70≤X﹤80分为与目标存在差距、须改进，发放个人部分绩效工资80%；60≤X﹤70分为与目标存在明显差距、须尽快改进，发放个人部分绩效工资70%；X﹤60为不合格，不发放绩效工资。

月度行为考核表 一、 基本信息 被考核所属部门 职 位 评级 指标 者 考核者 本人评价日期 上级评价日期 月 份 二、工作表现评价 典型行为或事件举例（参照标准） 满分 最终 得分 1 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救 责 2 工作出现问题，但能够及时补救，不推卸责任 任 3 按本岗位要求做，未出现工作疏漏 20 心 4 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救 5 严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生 1 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见 执 2 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议 行 3 主动调动各方面资源以达成目标 20 力 4 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议 5 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效 沟 1 能够良好的与合作方进行沟通表达 通 2 能够准确、恰当的表达个人观点 20 服 3 能够倾听他人观点

申诉 人 务 4 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务 5 提供的服务超乎客户期望的满意 1 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作 2 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或团 要求，固执己见 队 3 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想 20 部门 岗位 考核者 协 4 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值作 的建议 5 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标 1 多次出现相同的失误 2 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然 学 3 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防习 患于未然 20 创 4 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并新 在工作中加以实践 5 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关 绩效考核申诉表

申诉事件： 申诉理由： 申诉人签名： 日 期： 考核者意见： 考核者签名： 日 期： 申诉处理结果： 申诉受理人签名： 日 期：