PMP模拟题100道带解析

题目描述选项A项目团队一个领导与一个团队成员有冲妥协/调解突，作为项目经理应怎么做？供应商的一个产品要延迟交付。该供应商为了维护商誉，并维持项目进度计划，表把新增的费用列入项目计划示主动承担租用临时备用系统的费用。由于项目进度没有被拖延，项目经理应该做在每次迭代开发结束时，项目经理应做什使用燃尽图审查项目状态么？项目执行过程中，项目经理意识到项目所在地可能会由于停电而导致服务器无法使用，项目经理与另一个服务器提供商签订合同，停电时可使用备用服务器。这是哪种应对策略？在一个竞争激烈的商业环境下，一个项目在规划阶段，正在编制范围说明书，已包含一些限制条件，在这个阶段发起人最看重什么？项目的时间比较紧急，需要供应商在编制出确定的范围说明书之前就开始工作，此时应与供应商签订什么合同？某公司决定启动一个新项目，但本公司没无法完成，找到了全球知名的一家公司，在行业类有非常好的积累，但无法给出详细的需求。请问以下哪种合同类型比较合某项目有两个风险应对方案A方案B，方案A，80%可能为项目多支出100000美元，方案B，60%可能为项目节省80000美元，请问通过决策树计算结果是哪一个？一个全球性项目，分为两个阶段，在阶段一发现了多个问题，但客户已经接受了可交付成果。在阶段二启动阶段，发起人要求重新评审项目管理计划，请问新的项目经理可以在哪些文件里找到相关信息？公司把一个项目交给一家供应商实施，项目范围已经非常详细，但交付的可交付成果还是多次不符合质量要求。请问项目经理接下来应该怎么做？收到供应商提供的交付原型，想了解质量过程。请问应该怎么做？在项目上，项目经理带领团队运用头脑风暴完成了风险识别工作。其中有一个风险，大家认为发生的可能性很小，但万一发生会有严重的影响。对这个风险，应该采用什么方法加以监控？（）在查看项目进度的图表表示时，项目经理看到一个周期性跨越上下基准数字的参数。项目经理正在查看哪一项？客户表达了对已执行工作质量的担忧。项目经理应如何确认项目团队成员已按照质量标准执行工作?分享制约因素成本加固定费用工料合同方案A，80000，方案B，-48000项目管理计划 记录风险流程图帕累托图控制图将已完成的工作样品与质量管理计划进行对比对一个关键项目的要求是产品的持续可追溯性，质量团队建议在制造过程中的每个步骤创建检查点。然后，这些检查点耗费备选方案分析了宝贵的时间和资源。项目经理应执行什么类型的分析来确定适当的检查点数量？在生产某个新产品时，确定某个过程的两个数据点超出了控制界限上限。这个过程将这个过程与其他类似产品的过程进是项目管理计划中其他活动的依赖，所行标干对照，以提高绩效以，如果没有得到适当控制，整个项目的绩效都将会受到影响。项目经理下一步应实验设计(DOE)是一种统计方法，用于因为之前的权变措施和风险减轻策略均不成功，导致发生一个已知风险。项目经理应该怎么做?一个项目将按时按预算收尾。下列哪一项资源将确认项目满足完工条件?新任项目经理接手了一个执行中的项目，为了便于与相关方开展沟通，项目经理应该查阅哪个文件以确定项目相关方之间的项目团队完成了一个能支持300名用户的局域网站开发。该网站还未运营。一名关键成员将在网站移交运营之后无法为网站工作。项目经理下一步应该怎么做?项目经理正负责一个高端项目，而完成项目的关键就是控制预算。项目经理是位新手，但经过专业培训，他看到项目的花费低于预算非常激动，所以计划休假一段时间，这时一个高级项目经理警告他说，项目还有很多很重要的工作需要完成。那位高级项目经理为何提出这样的警告?近在一个新产品中发现缺陷数量上升，高级管理层非常担心，并要求项目团队调查这个问题。若要确定根本原因，项目团队应使用什么工具?你最近接受了一个新项目。在研究项目信息时你发现成本偏差非常严重。为了对项目绩效提供真实的参考，你应该建议：执行过程组的主要目标是什么?确定项目中的不同要素是如何相互联系的记录问题并请求额外资源技术主管和项目经理项目组织图更新风险管理计划实际花费低于预算有可能意味着进度内有些活动还未完成，项目经理应该对比一下成本绩效和进度绩效帕累托图发布预算更新跟踪并审查项目进度在新公司，你发现公司的一些财物报告没有遵照会计准则，所以并不准确，在这种将公司不准确的记账操作通知政府情况下，你首先要做的是？一个团队成员通知你，他已经给项目增加了额外功能，并告诉你这对进度与成本都实施变更控制系统跟踪这个变更不会产生任何影响，对这个变更的结果应该采取何种措施？为了增强领导能力，项目经理应首先？增加技术知识，增强解决问题的能力在项目中期，一个承包商告诉你他因为没有资源而不能完成项目，通常最应该做的事情是：你决定终止一个合同，因为你不需要供应商的工作了，下面哪一种沟通方法是最好当与一个行动型的人沟通时，项目经理应该币值波动，政治动荡，中央和地方政府之间的竞争，以及不同利益集团之间的冲突可能会干扰国际项目的管理。管理国际项目的项目经理应该意识到跨文化环境的主要影响因素，并特别重视：合同已经撕破，联系你的律师立即电话通知供应商尽可能简短，强调他或她的观点的可行性建立绩效报告制度项目经理和项目利害关系者最理想的沟通通过日常状态报告方式是你参与某个政府公共领域的项目，你公司从政府部门收到了预期付订金以进行项目的研究活动，你必须从另外的研究中心获取数据，但是，你的管理层已经将资金作其他用途，而你的项目经理要求你用不完整的数据来完成报告，你必须在下周向CEO 提交正式的结果，根据报告，客户将按进度支付项目款项，在这种情形下，你你的小组与Harry 一起共事了几年。Harry 是公司里最受欢迎和最成功的项目经理，在公司和行业内拥有技能高超的名声。当他离开公司，为你们的主要竞争者工作时，人们感到震惊，但很快也就淡忘了。几个月后，他来电话要求你给他一个在MCCAW 项目中他使用的项目图表的考贝。他说只是比较他现在的图表，因为他为MCCAW 制作的图表非常详细。在这种情况有效的项目相关方管理包括以下的项目要素，但不包括：对()的需求是项目中沟通的主要动力之项目团队在项目计划过程中使用了各种工具。为了确定在一个流程中出现的问题的主要原因，项目团队会采用哪种方式?在项目质量保证过程，项目经理与质量专家一起工作。他们正在执行下述哪行活在项目执行期间，客户表示由于多个项目同时进行，对进入测试设施设置限制。这项变化可能导致进度延期。若尽可能减少负面影响，项目经理下一步应该怎么做？在某些情况下，合同终止是指：根据你的知识准备一个粗略的估算来完成报告送给他拷贝，因为他制作了该图表并且基本了解它的内容明确的需求定义优化流程图质量控制通知客户进度潜变双方协议的合同收尾项目经理审查项目需求并与主题专家（SME)面谈。规划项目时，很明确并非所与关键相关方确定将满足哪些需求。有需求都能满足。 项目经理下一步应该项目在创建分解工作结构（WBS）过程使用外包作为子项目中，为了便于对项目的管理，项目经理可项目经理已经获得项目发起人对项目的承诺和验收（acceptance）标准，这属于下项目管理计划列哪一项的输出？在项目执行期间，公司聘用了一名新采购副总裁（VP）。虽然项目范围与采购领域无关，但应使用哪一 项相关方管理策项目经理决定与一个测试组进行试点计划，识别最常见的问题，并确定潜在的改进领域。下列哪一项 有助于识别这些问题并将其作为改进领域排列优先顺序？由于缺乏供应商支持，实施了将一个外部软件模块替换成内部模块的的权变措施。由于没有供应商答复的计划日期，项目经理应该怎么做?在制定项目进度计划过程中，项目发起要求人项目经理在不会造成不可接受成本增加情况下，比原先要求的时间提早交付项目。项目经理应该怎么做?一名团队成员最近被提升为项目经理，被任命管理一个200万美元的项目。部门经理安排召开会议，在两个星期内评审项目章程。项目经理下一步应该怎么做？以下哪个选项可以提供项目可交付成果的状态并且提议的变更会被全面考虑。而且在审批前已经归档？一卖方的管理层告诉其项目经理该项目应想方设法取得奖金。合同中奖励条款的主要目的是：寻求项目计划获得批准之前，项目经理准备了一份相关方分析，项目经理应该主要识别下列那一项？在安装新软件期间，项目经理发现执行一项特定功能所需的时间不被客户接受。项目经理收集了该功能时间的10个测 量值，其中两个高于平均值，两个在平均值上，五个低于评价值，还有一个大于建议的限制。 根据这些测量值，项目经理可以确定出与该功能相关的什么结果？一个项目连续错过交付日期，项目团队评估完该情况后，项目经理意识到团队绩效差的原因在于团队成员对 于自己的职责缺乏清晰认识。项目经理首先应该关注哪公司的项目A目前符合进度并在预算之内。但是总经理希望抓住新的业务机会，要求启动项目B。为了按时交付项目 B，项目A的大部分资源必须转移到项目B。 项目经理下一步该怎么做？项目发起人要求项目经理提供某活动的乐观估算。项目经理应使用什么工具或技项目经理决定使用一种群体创新技术收集和组织需求。项目经理采用哪种工具或方在项目的执行阶段，识别到对项目成功与否至关重要的一名新相关方。项目经理下一步应该怎么做？随时告知石川图等待供应商的答复,并将该问题上报给项目发起人使用快速跟进技术制定项目范围说明书正式的配置管理系统降低买方的成本传达项目计划的方法或技术需要更改预期限值，以满足创建报价时所花的多时间创建RACI图通知总经理项目A已经有项目章程强制要求并具有优先级 关键路径法（CPM）观察更新相关方管理计划你负责管理的一个项目，这个项目对你来说是成败在此一举。如果项目成功，那么你的前途无量；如果项目失败，那么你就要被炒鱿鱼。你意识到：为了使项目成功，你必须对项目资源具有最大程度的控制。那么你预备建立哪一种项目组织形式两个互不相关的低影响风险同时发生，项目进度计划存在延期的风险。项目经理应该怎么做？买方向卖方提供了项目的工作范围。项目经理召开投标人会议。这是在下列哪一个过程中执行的活动？审查完团队成员的技能情况后，项目经理发现缺少某些必要技能。为解决这种情况，项目经理该怎么做？在一个项目的生产设施中发生了一个自然灾害，使得生产线停工一星期。当项目经理收到生产设施停机的通知时，应该首先更新哪一项？一名高级副总裁（VP）属于项目相关方，向项目团队成员分配了与项目无关的工作，一名团队成员让项目经理提供应先完成什么的工作指导原则，项目经理应使用哪一份文件来明确项目的职权级别？由于可交付成果不满足项目要求，项目团队成员受到质量保证（QA）团队的缺陷报告。这描述的是什么？一家软件公司发起一个新项目，为他们的电话系统构建一个应用程序，且项目团队已经组建。所有项目团队成员都参加了应用程序培训，充分了解该项目的需求以及如何生产一个高质量的产品。项目经理应利用哪一项质量成本在预算范围内执行项项目的所有任务均己完成，且客户对产品很满意。项目组成员参加庆祝晚宴。项目经理下一步应该怎么做?下列谁总是相关方？强矩阵赶工管理采购创建一份培训计划，培养必要的技能风险登记册范围管理计划不合格内部失败成本更新里程碑清单不希望项目完工的人由于业务需求发生变更，项目计划获得批准后的二周，在设计中增加了新的功能，变更项目范围一个相关方让项目经理在原始设计上实现新功能。项目经理首先应该怎么做？由于缺乏员工培训和适当的生产控制，某生产操作中的缺陷造成返工，从而花费公司$500,000。这一成本中有多少是直接由该生产线的员工造成的？项目经理发现一个不可预料的高影响风险已经成为项目的一个因素，团队成员之间的自身利益导致问题得不到解决，项目经妥协理必须快速行动，让团队重新集中精力，以便项目恢复进度，项目经理应该使用下列哪一项技术来解决问题？$75,000一家公司计划使用新技术升级其销售点系统，提高生产力和竞争力。为了尽可能减小技术风险，公司开展了概念验证并制造一个原型。这种风险应对策略属于下列哪一项的实例？在编制项目章程用于批准时，项目经理发现有两名相关方对关键可交付成果的期望有冲突。若要解决期望冲突问题并完成项目章程，项目经理应该首先做什么？一家跨国公司希望扩张组织。其扩张计划的其中一部分包括在选定地理位置建立一系列分支机构。项目发起人已经草拟了项目章程，现在正在寻求项目经理的帮助，最终确定项目章程的内容。以下是当前版本项目章程的摘录。项目章程摘录：总体目的，扩大公司在成长市场的影响力，向私人客户提供更多的本地接入服务。目标：-建立多个分支机构。-增加私人客户的数量。-提供一系列服务。高层次风险：-对当地条件、和法规的认识有限。-快速发展的不稳定市场。-大量竞争对手都在关注相同的机会。为了提高验收成功的机会，我们应该怎么样来进一步完善项项目团队分处两个不同地点。团队成员之间似乎一直有分歧，团队内部协作受到影响。若要创造一个更具协作性的团队环境，项目经理可以怎么做?项目组合经理和项目总监抱怨他们缺少制定决策所需的基本项目信息。项目经理了解到这些信息在项目报告中有提供，而且这两名项目相关方均已被识别接收这些报告。若要解决这个问题，项目经理应该怎艾德被要求审计一个新近的项目，项目是为一家制造企业建设一个保修服务的网络接口。项目遇到了一些新的变化，陷入了麻烦，商业伙伴对此感到气馁。与项目团队面谈之后，艾德发现每一个对项目要做什么各有各的见解，他又看了项目章程，发现个人的任务是列出来了，但目标和概括性可交付成果没有说明。要挽救项目，艾德应该提出什么建议？估算活动持续时间的工具方法包括：接受与关键相关方一起召开一个问题解决会。明确该项目的目的，以更好的明确总体目标将其中一组成员从项目开除审查和更新项目报告让项目经理发布一个项目商业需求的说明或解释类比估算、参数估算、三点估算在项目的早期,你和项目投资人就采用何种估算技术进行了讨论。你想采用专家判同意采用类比估算，因为它是专家判断的形式，可是项目投资人争论使用类比断的一种估算。那么最好你：质量是你项目的主要限制。为了不使项目小组成员对时间感到有太大的压力，并避专家判断免进度延误的风险，你决定采用下列哪种估算活动持续时间的工具？在一个实施项目中，开发阶段的工作已经外包给一支海外团队。在执行项目期间，海外团队通知说有重要信息遗漏，但是国未正确创建沟通管理计划内设计团队说已经提供所有设计文档。造成这这种情况最有可能的原因是什么？从风险管理的观点来看，项目因评审提供让项目经理能够确定能够向团队分发了下列哪一项机会？多少风险应急资金合同中的一项要求规定卖方向项目经理提交月度验收试验结果。如果卖方不提交验收试验结果，则卖方：项目经理加入一个项目，开发石油平台监控系统。该项目运行顺利，但在过去三个月中，油价下跌。结果，石油公司决定通过减少项目范围削减成本。当项目相关方问起新计划时，项目经理意识到他们没有考虑外部因素，并没有做好对应准备，若要更好的准备这种情况，项目经理应事先项目组合经理和项目总监抱怨他们缺少制定决策所需的基本项目信息。项目经理了解到这些信息在项目报告中有提供，而且这两名项目相关方均已被识别接收这些报告。若要解决这个问题，项目经理应该怎确认范围是一个已经确定了总体里程碑计划和总体预算，那么项目处于哪个管理过程组？客户对一个项目采取竞争性投标。客户规定项目成本为150万美元。年收入50万美元的X投标方，也参与该招标过程。从该潜在客户项目获得的年净现金流为25万美元。根据X投标方的情况，在这种情况下投资回收期是多长时间？职员相信他们的努力将会产生良好的绩效，并且他们的努力也会得到相应的回报。这种理论被称为：项目经理采用互联网搜索作为一种帮助选择卖方的方法。这涉及到哪一个过程？公司的新产品系列将在两个月内发布，95%的项目任务均已完成。但是，管理层却决定终止产品发布并取消项目。项目经理下一步该怎么做？一个价值150,000美元的项目要求完成以下任务：任务1今天开始，且估算持续时间为2天；任务2要在任务1结束后才能开始，且估算持续时间为8天；任务3要在任务1结束后才能开始，且估算持续时间为4天；任务4要在任务2结束后才能开始，且估算持续时间为8天；任务5要在任务4结束后才能开始，且估算持续时间为1天；关键路径的持续时间是多少？项目经理正在从事项目的持续完善过程，发现一些项目活动不符合定义的政策和流程。项目经理应该使用什么来发现类似问没有遵守相关方管理计划将应急因素纳入项目预算审查和更新项目报告规划过程启动半年额外津贴规划采购立即停止所有项目任务15天根本原因分析项目经理收到项目发起人对项目计划的批准。若要开始执行项目，项目经理下一步召开项目启动大会应该怎么做?一个复杂项目正处于收尾阶段，许多项目团队成员都报告了消极经验。来自组织不同领域的项目相关方可能再也不会一起合仅记录消极经验，可以为未来项目制作。作为项目需求的组成部分，项目经理定替代方案必须提供经验教训。项目经理应该如何确保满足这个需求?测量客户满意度，起草最终项目报告并应用最终项目范围变更在项目收尾阶段通常会发生下列哪一项？当过程被认为处于控制中时，它不需要调整在项目执行过程中，一名团队成员找到项目经理，告诉项目经理根据他的见解，项目将无法满足为之制定的质量标准。项目规划质量管理经理与所有相关各方开会，进行相关分析。项目经理处于质量管理过程的哪个步项目经理必须处理好项目组织中的冲突。下面都是项目组织中的冲突的来源，但不公司等级中位于较低的位置包括：选项B合作/解决问题因为进度没有变化，什么也不用做查看项目每天的工作文档选项C撤退/回避遵循实施整体变更控制审查本次迭代的过程，记录可改进的地方选项D强制/直接正确答案B更新项目文件C产品发布后，与发起人一起核实产品功能C转移减轻提高C可交付成果假设条件进度计划B成本加激励费用固定总价总价加激励费用B固定总价合同成本加固定费用合同成本加奖励合同D方案 A-80000，方案B，48000方案 A,80000，方案B，48000方案 A-80000，方案B，-48000B问题日志状态报告项目章程B停止合同变更合同与供应商一起分析原因D控制图甘特图影响图A控制图散点图鱼骨图B趋势图向客户询问其担忧的详情帕累托图与项目团队讨论该担忧散点图将该担忧添加进问题日志和风险登记册AA成本效益分析帕累托图石川图B使用实验设计(DOE)创建石川图来确方法来确定这些偏定这些问题的根差的根本原因本原因识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品特定变量产生影响使用管理储备客户和项目组合经理相关方管理计划创建一份移交计划，包含一份有待解决问题的清单审查这一个过程的强制依赖关系，以评估对项目的影响。C建立一个测量项目绩效的标准更新风险管理计划项目经理和业务主管相关方登记册把实际或计划的项目做法与其他项目比较评估应急储备，并更新风险登记册客户或项目发起人人力资源管理计划BDDC为运营团队雇佣备用人员在局域网站获得批准之后监视30天B项目经理需要制定一个项目控制系统，确保将来不会发生问题尽管实际花费低于预算，但还会有合同需要管理每周需要召开团队会议，休假意味着将取消团队会议A工作分解结构直方图采取纠正行动如调整进度活动预算满足项目规范既然你是公司的新员工，你假设公司的财务标准是不同的，所以不用采取任何行通报职能经理这个变更围获批准按照对项目的贡献大小给组员排石川图D修订成本基线管理利害关系者的期望与你的财物经理沟通，告知他你为什么认为他们违反了会计准则了解增加的功能，然后决定行动路线评估个人优缺点收尾此项目监控进度表与你以前的财务经理交流，对新公司的会计标准获得专家观点BCB确定市场部门知道这个变更参加一次与项目经理有关的培训课程BB除了继续项目外，帮忙寻找更多资源通过电子邮件通知提供可选方案，包括利弊建立沟通管理计划通过批准的文件报表提醒承包商如果不能按期完成将受到惩罚用快递发出一个停工通知在对方离题时保持耐心建立和执行生产进度表以方便信息分配，避免在定期会面之间出现情况的变化面对面会议、通过书面的和口头的沟通开始收尾活动和供应商立即开会尽可能地快，保证所有信息传达给对方通过翻译服务起草正式的项目报告BCAB通过正式的指令链C由于数据不完整，你通过书面解释及口头汇报说明无法完成报告即使你无法获得原始数据，但是你利用其他组织准备的报告通知管理层，你需要更多的准备时间，同时要求予以正式延期B不送给他拷贝，邀请他来你的办公室查看送他你拷贝，同时要求他签署保密协议不送给他拷贝，他没有合法的了解文件内容的需要D范围变更控制完整成本/效益考虑确定使用的是否是正确的质量标准查看风险登记册中已批准的纠正措施发货后合同收尾根据专家判断评价并排列需求的优先顺序。使用外包作为子组件商业论证及时地状态信息 整合基准对照确定应该使用什么质量标准执行风险分析以取得成功的绩效为标志的合同为每个方案制定详细的计划。罗列出项目全部的工作包和项目相关方管理计划频繁的成本报告区别偏差分析按照标准评估质量按照这项变化更新项目进度计划收到最后付款的证明要求项目团队协助。.将项目的生命周期各阶段作WBS的第一层项目章程DCABBABBD监督令其满意重点管理C标杆对照将该权变措施作为一项变更请求提交给变更控制委员会(CCB)减少工作分解结构（WBS）中的活动实验设计帕累托图D遵循范围管理计划更新问题日志B外包一些工作让团队加班工作A与项目发起人会面，确定商业需求更新的项目管理计划帮助卖方控制成本每位识别的相关方参与度与团队成员安排一次项目启动大会更新的工作分解结构同步目标根据判断和专业知识识别相关方与项目相关方一起评审项目管理计划B初步项目范围说明通过转移买方的风险来降低卖方的风险相关方的角色，兴趣，期望和影响ACD处于空置当中，因为10个创建时间中失控有9个处于预期限值范围内平均值需要重新计算C巩固领导团队的角色与指导委员会的负责人讨论对项目A的影响，并请求做出决定计划评审技术（PERT） 制造原型更新沟通管理计划协商获得具有更高技能的新团队成员使用奖励和强制权利激励成员A在拥有小团队规模的情况下继续与项目发起人联系并讨项目A的工作，并论该情况开始项目B图形评审技术（GERT） 亲和图要求发起人接洽该新相关方活动箭线表示法（AOA） 问卷调查接洽该新相关方，了解他们的期望DBCD项目型项目协调人弱矩阵B创建一份项目变更请求规划采购将问题上报给高级管理层上报给项目发起人控制采购调整项目范围使之适应团队的技能工作分解结构（WBS）查阅风险管理计划D结束采购在项目发起人的帮助下申请项目团队成员AA项目管理计划问题日志A项目章程责任分配矩阵（RAM）人力资源管理计划B客户不满意质量成本（COQ）通过检查预防A预防成本评估成本外部失败成本B更新组织过程资产将使用项目产品的装配线工人修订项目章程，包含新的业务开展经验教训来自工程部的职能经理提交变更请求，并获得变更控制委员会的批准解散项目团队可能因项目而失去公司中职位的人更新进度，包含变更BBC$25,000$250,000$500,000A妥协强迫包容C回避减轻转移C将该问题上报给项目发起人。使用专家判断来决定可交付成果。在章程中减少可交付成果用于后期定义A制定一套完善的风险应对策略改进目标，明确每个人的措施和方法撇开宪章，而是转换到项目管理计划上A引入外部专家客观定义问题，并提供解决建议让两个团队集中办公向两名项目相关方发送一封电子邮件，附上最新项目报告从每一组成员中选择名代表开会并解决冲突C审查并更新相关方登记册审查并更新沟通管理计划D修改项目章程，包括目标、交付成果和时间框架与项目相关方一起制定项目范围说明书举行开工会议，统一步调B专家判断、类比估算、参数估算、三点估算作为妥协，建议采用全生命周期成本估算法专家判断、类比估算、参数估算、三点估算和储分析为什么项目投资人希望采用这么精确的估算专家判断、类比估算、参数估算、三点估算和自下而上估算尝试说服项目投资人采用专家判断，因为此方法很经典更加精确CA基于定性的历时储备分析类比估算C两支团队相处的不好项目经理缺乏沟通技巧提供预期并尽可能减少未来项目风险的远见运用自己的保留权利未正确创建风险管理计划为项目经理提供下一个项目任务的初始风险登记册违约A能够在产品初步设计时实施纠正措施放弃了提交报告的权利CD执行一次考虑到外部因素的全面风险分析安排与高层次公司管理层开会，更好地了解石油市场情况在制定项目范围时让主题专家(SME)参与B审查并更新相关方登记册执行过程规划向两名项目相关方发送一封电子邮件，附上最新项目报告监控过程执行审查并更新沟通管理计划收尾过程监控DCA2年3年6年D光环效应实施采购期望理论控制采购释放资源并记录项目状态动机理论卖方选择收尾项目并更新经验教训CA按原计划完成项目D17天19天23天C检查专家判断审计D核实范围招募项目团队分发项目章程A安排与项目团队开会只审查积极的经验接触每位项目相关方，在每一个阶段收集他们的经验反馈创建经验教训报告、更新关键相关方并确保项目可交付成果符合制定的质量标准反映了由预期的事件或正常的原因引起的差异使用问题日志和上报记录，开始记录积极和消极经验C获得行政收尾，转让团队资源，平衡项目预算并将项目文档存档可以不改进管理验收过程、收集经验教训、准备最终项目报告并转移团队成员无论什么原因都不应该被检查或返工DA管理质量分析质量控制质量B项目进度安排项目优先级顺序资源分配A题解题干无特殊场景，选最好的冲突策略题干的做法属于纠正措施，应走变更流程。先C后Dc是在迭代结束后召开的迭代回顾会议的内容；a用于迭代过程中，追踪迭代未完项中尚待完成的工作。“备用服务器”题干“正在编制范围说明书”题干信息不足，应该是想强调“范围不清晰”范围不清晰，选成本补偿合同。前者超支为负，后者节省为正。题干“在阶段一发现了多个问题”出了问题，首选要分析原因。选A。流程图，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。在本题中，可以使用控制图监控风险。因为控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。因为控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。另外，控制图是趋势图的一种，如果没有“周期性跨越上下基准数字”的描述，就选择B。根据问题，选答案，题目问的是“项目经理应如何确认项目团队成员已按照质量标准执行工作?”那只能是审查过程。成本效益分析是备选方案分析的一种，就好像参数估算是专家判断的一种一样。因为题目中提到了耗费了宝贵的时间和资源，所以，选择B更合适。遇到问题，先记录，再分析原因，再评估影响。所以，选择C 石川图也就是因果图，主要用于分析根本原因。实验设计(DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。实验设计(DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。DOE可以在规划质量管理过程中使用，以确定测试的数量和类别，以及这些测试对质量成本的影响。注意DOE可以一次识别多个变量对结果的影响。在《PMBOK指南》第6版中只提到过一次，并没有作为正式说明的工具和技术。已知风险用应急储备，风险权变措施无效，应重新评估并更新风险登记册发起人或者客户负责项目验收以及批准项目结束A，发生了的问题不是风险，CD未经过分析评估无法直接执行某种动作。所以，选择B记录问题，一方面，评估要全面；另一方面要有积极的风险意识，项目未正式收尾完成之前，都不能放松。AC都是直方图，A是识别出导致质量问题的主要原因，只有石川图（鱼骨/因果）是进行根本原因分析的为了对项目绩效提供真实的参考,就是建基准AD都是监控过程组，BC是执行过程组的，C比B更合适，B是C的一个方面。做为项目经理，你首先需要对当事人进行调查和沟通，了解他的想法和实际情况，然后再做决策。做为项目经理，你首先需要了解情况并评估影响，对这种不按照变更流程的行为要进行批评。领导力，首先要客观地认识自己的优缺点，发扬优点，客服缺点，以身作则，率先垂范。为了得到项目的长久利益，项目经理和承包商要建立双赢关系，不能在承包商遇到困难时置之不理，也不能落井很多同学选的答案是A。因为觉得如果选C，才发出快递到供应商收到快递要耽误几天的时间，这样会让供应商白白浪费几天的工作时间和成本，但是没有想到，如果用电话通知供应商，这种方式不具有沟通技巧的一个重要原则就是，对不同性格、不同类型的人采用不同的沟通方式，用中国的俗话就是“见人说人话，见鬼说鬼话”。行动型的人注重实效，讨厌对一个问题过多研究。因此，最好的办法项目有关各方必须即使获得信息。通过沟通管理中的标准方式进行的全球范围的沟通可能会降低文化差异带来的影响。面对面会议是与利害关系者讨论、解决问题的最有效方法。选项A 是忽悠政府，选项C 是瞒天过海。诚信是第一位的。根据PMI 职业行为规范和道德规范，你对在职业活动中获得的敏感信息承担了保密义务项目信息传递讲究在“适当”“及时”，不应该用“频繁”“所有相关方”等词。项目经理是一个整合者。这是关于你作为整合者和沟通者角色的问题。流程图用于帮助分析问题发生的缘由。在控制质量中，流程图侧重于对已经发生的问题查找原因。规划是选择定义质量标准，管理质量是确保在执行过程中使用正确的质量标准，控制质量是根据质量标准评估可交付成果是否符合质量要求。项目出现影响项目进度的时间，出现了风险，要进行风险控制。答案A不对，要先主动采取措施，不能首先就通知客户延期。答案D不对，变化只是可能引起延期，要先采取措施。答案B和答案C乍一看好像都对，但是如果遇到风险的话第一步要做的肯定是查看风险登记册中已记录的风险应对措施，如果有的话就采用实施。如果没有，再进行风险分析，这有个先后顺序，所以答案B是正确答案。所属走双方协议好的合同收尾流程，PMP非常讲究按照流程处理题干中的主题专家就是采用专家判断来排列需求优选顺序。因此选B。1，以项目生命周期的各个阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层。2，以主要可交付成果作为分解的第二层。3，整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种子组件。随后，作发起人对项目的承诺，是项目章程的内容。参考：图13-4相关方权力/利益方格事例，权利大，利益小应该令其满意。参考附录术语表“帕累托图：一种按发生频率排序的直方图，显示每种已识别的原因分别导致的结果数量。”题干中提出了“实施权变措施”了，下一步可以考虑提交变更请求。如果题干中只是说未知未知风险发，应先选“实施权变措施”在考虑“提交变更请求”。注意区分。时间不够，成本不能增加，只能A。项目章程还未发布，说明项目还没有正式被承认，故不会涉及选项A、C、D等项目管理过程中的内容。配置管理系统是识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征，并控制对上述特征的任何变更达到目标就可以获取奖励。设定奖励的目的也在于鼓励供货商快速高效达成目标。主要是相关方的基本信息、评估信息和相关方分类。选C。有一个大于建议的限制，是失控的表现。控制图失控的三个表现：1、超出限制；2、连续7个点同侧或同趋势。不清楚就搞清楚，RACI图最合适搞清楚职责了。总经理都发话了，估计回旋的余地不大。但是还是需要告知发起人并讨论，才好。题目中描述要提供活动的“乐观估计”，三点估计算法是依据最悲观、最乐观、最可能三种情况作出估算。选项B正确。选项C和D是绘图技术不是估算技术，选项A关键路径法是在项目进度模型中，估算只有C是群体创新技术D是相关方分析，之后是更新相关方登记册。项目型组织结构，项目经理权力最大，控制资源能力最强。这个题目风险已经发生，属于监督风险过程了，监督风险的输入包括项目管理计划，项目管理计划包括风险管理计划，为风险监控提供指南。所属过程组：监控过程组。所属知识领域：项目风险管理。每个过程要做的事情需要清楚，说明工作范围并召开投标人会议，为实施采购过程的工具。题目最明显的提示是召开投标人会议。所属过程组：执行过程组。所属知识领域：项目采购管理。根据题目描述，团队成员缺少某些必要技能，且题目没有给出更多的信息来辅助PM解决问题，因此，PM能做的只能是开展必要的培训，A正确。对于D，获取新的团队成员需要职能经理来协助完成，并不是发起人。所属过程组：执行过程组。所属知识领域：项目资源管理。风险管理流程：生产线停工可能影响项目目标，故识别为一项风险，应先更新风险登记册。只有项目章程中包括项目的职权级别。参考4.1.3.1项目章程“项目审批要求（如果什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；委派的项目经理及其权责；发起人或其他批准项目章程人员的姓名和职权”，而A,C和D中都没有项目职权级别。可交付成果不符合要求且没有提交客户。因此属于可交付成果不合格，不属于B选项。质量成本包括在产品生命周期为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本。预防成本包括培训，流程文档化，设备，选择正确的做事时间等，根据题干，培训为预防成本，B正确。D为项目预算外成本，错误。收尾工作，B在D前，B包含C选项B就是用户的定义。用户是项目的关键相关方。遵循变更控制流程员工承担15%的质量责任，管理层承担85%的责任。必须快速行动以解决问题，最好的解决方式是强迫。风险应对策略，通过题目描述POC原型验证工作，可以判断利用的是减轻策略。减轻措施的例子：采用不太复杂的流程，更多的测试，选用更可靠的供应商，可能需要开发原型，以降低从试验台模型放大到实际工艺或产品过程的风险。因此选C。所属过程组：规划过程组。所属知识领域：项目风险管理。参考“引导技术广泛应用于各项目管理过程，可用于指导项目章程的制定。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。”可以通过问题解决和会议管理的方式制定项目章程，因此选A。排除法只有C是团队建设。通过关键词信息将此题定位为沟通问题，从而选取沟通管理计划项目章程应该包括项目目的或批准的原因，本题中“目标和概括性可交付成果没有说明”，说明项目章程有问题，虽然作为项目经理的艾德没有权限修改项目章程，但是他可以提建议修改。自下而上是汇总成本基准的工具，储备分析是估算活动持续时间中的应急储备类比估算就是专家判断的一种。“为了不使项目小组成员对时间感到有太大的压力，并避免进度延误的风险”--应该多一些缓冲，即储备。说明团队成员之间沟通不到位。这是沟通管理计划没做好。团队评审是控制过程。监督风险是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。本过程的主要作用是，在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不断优化风险应对。相比之下选项C最合适。不履行合同中的内容，即违约。外部因素（包括制约因素和假设条件）必须要考虑，B最全面。通过关键词信息将此题定位为沟通问题，从而选取沟通管理计划此题考查的是项目管理过程组与知识领域。考试中每个子过程所属哪个过程组要非常清楚。确认范围总体里程碑计划和总体预算，这是制定项目章程，项目处于启动阶段。150/25=6。期望理论：一种行为倾向的强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的吸引力。如果一个人认为努力工作会带来成功的结果，而这种成功又会带来相应的回报，他就会受到激励而努力工作。规划采购管理是记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程。题目中“用互联网搜索作为一种帮助选择卖方的方法”就是明确采购方法和识别潜在卖方。项目终止，总结经验教训。取消项目也属于结束项目的一种方式，需要进行项目收尾。因此选择收尾项目的活动D。而A、B和C都有不属于收尾的活动首先，真实考试很少考到这么复杂。都是特别简单的计算题。关键路径法绘制AON需要设置开始和结束虚拟节点，关键路径为开始→1→2→4→5→结束质量审计是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程。”A选项是分析问题，不是发现问题。B选项是检查最终结果。kick off 开工大会，在项目计划正式批准后召开经验教训包括成功和失败的，与问题日志无关排除法：A，应用最终项目范围变更不对；B，平衡项目预算不对；C，更新关键相关方不对；D全对。所属过程组：收尾过程组。所属知识领域：项目整合管理。过程受控，不需要调整。根据题干，在做过程分析。管理质量是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。