员工职业通道和晋升管理办法（试行）
A.
B. 第一章 总 则
第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。
第二章 岗位序列和层级
第二条 岗位序列以及层级
根据公司特点，将公司所有设立的岗位，归集为五大岗位序列，即管理序列、专业序列、技术系列、营销系列、工勤系列
管理序列：主要包括公司高管职位以及部门综合性领导职位。
专业序列：主要包括业务支持部门（综合办、财务中心、法务部）在内的非中层管
理者职位。
技术系列：主要包括工程、设计类职位。
营销系列：主要包括从事销售、 招商、策划类职位。 工勤系列：主要包括保洁、厨师类职位。
所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门经理层、在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、专业人员层、主管层、统称为基层，部门经理层统称为中层。
第三条 职业发展路径
员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。
职业发展途径图（见下页）
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管理途径 专业途径
部门负责人 高级专家 副主任 专家 部门经理层 助理主任 资深 主管层 一级 一级 中级 二级 一级 专员 助理级 二级 一级 助理专员 二级 员级 二级 二级 一级 二级 一级 专业人员层 主管 高级专员
低级 辅助人员 高级 中级 辅助人员层 2
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1、纵向发展
纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理途径的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿专业途径的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。
两大发展途径中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如高级专员的司龄要求2年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参与高级专员的晋升）。
管理途径描述
岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 职称 不独立负责某一业务模块工作，或负责某一业务模块中的部分工作；需要助理专员 在专业人员或高级专业人员的指导下，开展局部或初级的信息收集以及分析工作 能通过发挥专长在某一业务领域独专员 立工作，但熟练程度有进一步提升空间 专业人员层 1年 初级 3年 2年 中级 3
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具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展工作，并能够对高级专员 5年 2年 高级 本领域内其他专业人员提供一定的技术指导 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 主管 5年 2年 中级 分配协调并指导本领域专业人员开主管展工作并对其工作成果进行审核 层 对部门业务整体比较熟悉；可以承担助理主任 某些重要或较难的职责，作为部门后5年 2年 中级 备干部培养 分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合管理8年 2年 中级 部门 副主任 工作 经理层 部门负责制定部门工作计划并监督执行； 8年 2年 高级 人 全面负责本部门综合管理工作 专业途径描述
岗位层级名称 员级 专业人员层 助理级 中级 主要角色 指某一具体业务操作工作，需在上级较多指导下工作。 在某一领域具有专长或具有一定工作经验，需在上级指导下工作。 在某一专业领域具有专长，具有相当的工作经验，工作中需上级领导较少指导 在某一领域具有较强专长，可为基层管理人员提供工作中的建设性意见。 是某一领域的专家，可为中层管理人员提供工作中的建设性意见。 工作经验 1年 3年 5年 司龄 职称 2年 2年 初级 中级 高级 主管层 资深 5年 2年 中级 专家 部门经理层 6年 2年 高级 是某一领域的高级专家，对公司发展高级专家 举足轻重的作用，可为高层管理人员提供工作中的建设性意见。 8年 2年 高级 2、横向发展
员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。
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第三章 晋升方法 第四条 适用范围
本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升，由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。
第五条 晋升资格设定
员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升
同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到中级、高级的晋升，如员级从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。
2、层级内晋升
层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业系列层中员级晋升助理级，如专员晋升到高级专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的门槛值
具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的相关培训（详见任职资格列表）。 （2）绩效表现要求
即年度绩效考核得分，一般要求考核结果为90分以上。 3、跨层级晋升
跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从资深晋升专家，即从主管层跨至部门经理层。
（1）主管层到部门经理层的晋升
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主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值；
●绩效考核连续两年不低于90分；
●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。
（2）专业层到主管层的晋升
专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值；
●绩效考核连贯两年不低于90分；
●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和公司评估委员会评估。 （3）辅助层到专业层的晋升
辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●相关专业专科毕业一年以上； ●取得相应专业助理级职称； ●担任辅助岗位工作年限不少于2年； ●绩效考核连续两年不低于90分； ●通过晋升考核和公司评估委员会评估。
第六条 评估委员会的组成
由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为7～9人，由综合办在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。
人员层级 评估委员会人员组成比例 经营层（含主分管院领导） 部门经理层 6
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辅助层到专业层 专业层到主管层 40% 60% 60% 40% 第七条 评估委会的评估标准和方法
评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。
评分后，综合办综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排序。其中优秀为＋1分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直接退出晋升。
评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人建议，报决策中心确定。
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第九条 员工晋升流程 1、晋升时间
员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗位空缺晋升，则视具体情况而定。
2、岗位内晋升
辅助人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件和考核要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》，并报综合办复核。综合办根据复核情况提出晋升意见报决策中心审批。
3、层级内晋升
主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任职年限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《层级内晋升申请评估表》，报综合办复核。综合办主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。综合办根据复核情况提出晋升意见提交决策中心审批。
4、跨层级晋升
跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由综合办汇总相应信息，并得到决策中心审批后，将跨层级晋升名额印发至各部门。
（1）辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》，并报综合办复核。综合办主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，参加公司统一组织的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。
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（2）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》，并报综合办复核。综合办主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报决策中心审核和提名后，参加公司内部组织的晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估后报决策中心审批。
（3）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐提名，填写《跨层级晋升申请评估表》，报综合办复核。综合办主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报决策中心审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况，综合办提出拟任意见报评估委员会审议、决策中心审批。
第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程
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岗位内晋升流程
部门负责人 审核推荐 晋升申请评估表 综合办审批 决策中心 审批
晋升通知 10
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2、层级内晋升流程 层级内晋升流程
部门负责人 审核推荐 晋升申请评估表 综合办审批 决策中心 审批 晋升通知
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3、跨层级晋升流程
跨层级晋升流程
辅助人员到专业人员 专员人员到主管 主管到部门经理
部门负责人 部门推荐和 部门负责人 审核推荐 主（分）管 审核推荐 领导提各 晋升申请评估表 综合办复核 辅助人员到专业人员 总经理助理 审核 晋升考试 部门经理 专业人员到主管 主管到部门经理层 组审议 晋升委员会 评估 决策中心 审批 晋升通知 2
附件一 宝威集团20__年度岗位内晋升申请评估表 第一部分：部门推荐意见 1．候选人基本信息 姓名： 现岗位等级及任职时间 第一学历： 第二学历： 工作经验 目前职称以及获得时间 2. 绩效表现 候选人近两年绩效考核得 分 绩效表现整体评价 3. 综合意见 该员工晋升推荐意见 性别： 所在部门： 推荐晋升岗位等级： 岗位名称：_________ 任职时间：从______至今 毕业院校： 毕业院校： 所学专业： 所学专业： 取得学位时间： 取得学位时间： 整体工作经验______年，其中，在本公司工作_______年 负责人签名: 日期： 第二部分：综合办审核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 不符合 岗位任职时 间 平均绩效考 核 综合办复核意见 该员工是否符合意见 说明 负责人签名： 日期： 第三部分： 集团领导意见 是否同意该员工晋升 集团领导签名： 日期：
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附件二 宝威集团20__年度层级内晋升申请评估表 第一部分：部门推荐意见 1．候选人基本信息 姓名： 现岗位等级及任职时间 第一学历： 第二学历： 工作经验 目前职称以及获得时间 性别： 所在部门： 推荐晋升岗位等级： 岗位名称：_________ 任职时间：从______至今 毕业院校： 毕业院校： 所学专业： 所学专业： 取得学位时间： 取得学位时间： 整体工作经验______年，其中，在本公司工作_______年 在本公司参加过的培训参加过的培训有： 以及学时 上一年度总学时：______小时 2. 绩效表现 候选人近两年绩效考核得 分 绩效表现整体评价 3. 综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签名: 日期： 第二部分：综合办复核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 不符合 岗位名称 学历 专业 工作经验 司龄 参加过培训 职称 平均绩效考核 说明 4
综合办复核意见 该员工是否符合意见 负责人签名： 日期： 第三部分： 集团领导意见 是否同意该员工晋升 集团领导签名： 日期：
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附件三 宝威集团20__年度跨层级晋升申请评估表 第一部分：部门推荐意见 1．候选人基本信息 姓名： 现岗位等级及任职时间 第一学历： 第二学历： 工作经验 目前职称以及获得时间 性别： 所在部门： 推荐晋升岗位等级： 岗位名称：_________ 任职时间：从______至今 毕业院校： 毕业院校： 所学专业： 所学专业： 取得学位时间： 取得学位时间： 整体工作经验______年，其中，在本公司工作_______年 在本公司参加过的培训参加过的培训有： 以及学时 上一年度总学时：______小时 2. 绩效表现 候选人近两年绩效考核得 分 绩效表现整体评价 3. 综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签名: 日期： 第二部分：综合办复核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 不符合 岗位名称 学历 专业 工作经验 司龄 参加过培训 职称 平均绩效考核 说明 6
综合办复核意见 该员工是否符合意见 负责人签名： 日期： 第三部分：晋升考试成绩 考试分数为： 总分为： 是否通过考试？ 签名： 日期： 第四部分：评估委员会意见汇总 考核项目 考核要素 组织协调能力 领导能力 过程监控能力 团队建设能力 责任心 主动性 团队精神 战略思考 合计 优秀 各评判项个数 合格 不合格 能力 态度 KPI ______个 ______个 ______个 综合统计 □该候选人有不合格项，退出晋升 □该候选人无不合格项，其总分为：______，在所有候选人中排名：______，（如候选人<2人，则不适用） 评估委员会总体意见 该员工能力强项/ 弱项？是否同意该员工晋升？ 授权人签名： 日期： 第五部分：集团领导意见 是否同意该员工晋升 集团领导签名： 日期：
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第四章 附 则
第十一条 本办法自公布之日起实施。 第十二条 本办法由集团综合办负责解释。
第十三条 本办法未尽事宜，由集团综合办提出解决方案，报决策中心批准后实施。
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