战略管理的发展历程

战略管理的发展历程

20世纪60年代以后,企业战略管理理论在西方世界获得很大发展。第二次世界大战以后,世界经济有了长足进展,同时也带来了企业的繁荣。为了应对激烈的竞争,企业更加注重内部及外部环境的变化,以便必要时能够及时调整发展方向。

自20世纪60年代开始,依时间跨度分割,企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段:经典的战略管理理论阶段、以竞争定位为基础的战略管理理论阶段,以及以企业核心竞争力为主要内容的战略管理理论阶段。

一、经典的战略管理理论阶段

20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒发表了《战略与结构:工业企业史的考证》一书。钱德勒在这本著作中,分析了环境、战略和组织之间的相互关系,提出了他的著名论点“结构追随战略”。其主要观点认为组织结构设计要提到战略的高度,强调组织结构随战略调整而相应调整。关于战略构造问题的研究因此形成两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。

“设计学派”以美国哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。“设计学派”认为,在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。高层经理人应是战略制定的设计师,还必须督导战略的实施。战略构造模式应是简单而又非正式的。优良的战略应该具有创造性和灵活性。

“计划学派”以安索夫为代表。安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念,“战略”一词在随后的管理学理论和实践中得到了广泛运用。“计划学派”认为,战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和预算的分解来实施所制定的战略计划等等。

经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张不尽相同,其核心思想主要体现在三个方面:

(1)企业战略的出发点是适应环境;

(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率;

(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。

经典的企业战略理论的局限性在于:企业战略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企业高层管理者对未来环境进行可靠的预测,制定合理的战略并加以贯彻执行。这一前提与经营环境相对稳定的特点相适应。但是,随着经济的日益发展,经营环境的不确定性越来越强,主观地运用该理论进行推测很难随环境变化及时地做出战略决策。另外,经典的企业战略理论只是方向性和框架性的,可操作性不强。

二、以竞争定位理论为基础的战略管理理论阶段

20世纪80年代,以美国哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特的著作《竞争战略》、《竞争优势》对战略管理的`理论和实践产生了深远影响。在《竞争战略》一书中,波特运用了产业组织理论中的产业分析方法,提出了五种竞争力量模型。波特认为,企业战略的核心是获取竞争优势,而影响竞争优势的因素有两个:一是企业所处产业的盈利能力,即产业的吸引力;二是企业在产业中的相对竞争地位。因此,战略管理的主要内容:一是选择有吸引力的产业;二是在产业中进行恰当的定位,通过战略的制定与实施获取企业的利润与竞争优势。

在波特看来,决定企业赢利能力的根本因素是产业吸引力,产业吸引力由五种力量决定,即竞争对手的入侵、替代品的威胁、现有竞争对手之间的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力。这五种力量的综合作用随产业的不同而不同,随产业的变化而变化,结果使不同产业或同一产业的不同发展时期具有不同的利润水平。一个产业的竞争激烈程度及产业中的潜在赢利能力的大小,取决于产业结构中的五种竞争力量的相互作用,进而影响企业战略的制定。人们通过对这五种竞争力量的综合分析,能够判断一个产业的盈利能力以及某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。因此,如何通过五种竞争力量的分析确定合适的定位成了企业取得优良业绩的关键。在此基础上,波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略,即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略,这是企业所获得的竞争优势的三个基本点。波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同,并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要与广泛使用的模型。

波特的竞争战略理论的主要内容可以概括为:(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素;(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构),

以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异化); (3)价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。

波特的战略理论局限性主要在于:在产业分析中,波特忽略了企业内部条件的差异,认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择,因此往往诱导企业进入自身并不熟悉的领域或采取无关多元化战略;在对价值链分析方面,虽然波特的战略理论提供了寻找竞争优势的有效方法,但没有指出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势。

三、以企业核心竞争力为主要内容的战略管理理论阶段

20世纪90年代以后,经济全球化速度加快,信息技术迅猛发展,从而导致企业竞争环境日趋复杂,企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境,注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累,以形成企业独特的竞争力,或称为企业核心竞争力。企业如何获得持续竞争优势,成为这一时期研究的主题。

美国密西根大学的普拉哈拉德和伦敦商学院的哈默于1990年在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》一文。他们认为,企业的核心能力主要来源于企业内部的核心资源。这里所说的“企业核心能力”,指的是各种能力中最起作用的部分,它可以通过向外辐射,作用和影响着其他各种能力的发挥与效果。在该文中,普拉哈拉德与哈默提出了三种检验方法用来确定企业的核心能力:①核心能力能够为企业进入多个市场提供方便;②核心能力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献;③核心能力应当是竞争对手难以模仿的。

“企业核心能力”理论认为,现代市场竞争主要取决于企业核心能力的竞争。企业的经营能否成功,已经不再取决于企业的产品、市场的结构,而取决于其行为反应能力,即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。因此,企业战略的目标在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外,企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上,企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。企业核心能力是企业长期积累形成的一种独特能力,是企业持久获取利润的源泉。

“企业核心能力”理论弥补了波特的理论中注重企业外部分析的缺陷,提供了企业战略思考的新思路,一些企业经验实证分析也有力地证实了这一理论的主要论点,成为了企业经营和管理的重要理论之一。在“核心能力”理论的指引下,战略联盟、供应链管理等战略方法被普遍认同和采用。这些方法主要是在运用波特价值链分析并确定企业竞争优势的基础上,进一步明确企业在经营管理过程中的核心竞争优势,保证企业的长期生存和发展。

但是,这一理论存在着过分关注企业的内部,而疏于企业内、外部环境的综合分析的倾向。企业决策者或管理者虽然理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉,但在实践中却在培育、维持和转换“核心能力”方面感到困惑。

1995年柯林斯和蒙哥马利在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争: 90年代的战略》一文,提出了“企业资源观”,对企业的资源和能力有了更为深刻的认识。他们认为,企业是各种资源的集合体,企业竞争优势取决于拥有价值资源的状况,而资源的价值取决于需求、稀缺性和独占性。资源分为有形的物质资源,诸如品牌信誉或专有技术,以及体现在企业日常业务、工作流程和企业文化中的组织能力等无形资源。资源价值的评估不能局限于

企业内部,而且要将企业置身于其所在的产业环境,通过与其竞争对手的资源比较,从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓企业资源,是企业在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。只有企业拥有与预期业务和战略最为相匹的资源,其资源才最具价值。企业竞争优势取决于拥有的有价值的资源。

彼得·圣吉于1990年发表了他的著作《第五项修炼》,从组织角度对战略管理理论进行了阐释。彼得·圣吉认为,战略管理的最终目的是企业经营管理活动适应环境的变化,而组织学习就是适应环境变化的有效方法。彼得·圣吉具体提出了成为学习型组织所必须具备的五项修炼:自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团队学习和系统思考。其中,系统思考贯穿于其他四项修炼的全过程,它整合其他四项修炼而成一体。对企业组织而言,单独进行某项修炼并不难,必须把这五项修炼结合在一起进行,才有可能建成一个学习型的组织。

90年代以后,随着产业环境的日益动态化,技术创新的加剧,竞争的国际化和顾客需求的日益多样化,企业战略逐步从现有的产业和产品竞争转向为创造未来而竞争。超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。其中,影响较大和具有代表性的有:博诺从价值创造与创造性思维角度分析入手,提出的超越竞争理论;莫尔从企业生态系统均衡的演化角度分析入手,提出企业生态系统使用演化理论;达韦尼提出的超级竞争模型等,从不同的角度提出了超越竞争的战略理论观点。

以莫尔的企业生态系统合作演化理论为例。莫尔的理论认为,在当前产业界限日益融合的情况下,企业是企业生态系统的成员,不再是单个的企业,这个系统的成员包括供应商、生产者、竞争者和其他利益相关者。企业战略的制定与传统战略有很大不同,企业在制定

战略时,更要考虑到具有相互合作关系的企业生态系统,要考虑到企业生态系统的发展和企业在其中的地位。在这个意义上,竞争不再被看作主要是在企业与企业之间进行,而主要是在企业生态系统之间以及在系统内取得领导和中心地位上的竞争。

90年代以来的新的企业战略观表明, 90年代至21世纪初期产业环境激烈变化、创新和创造为特点的发展趋势,要求企业在面对竞争性挑战方面,不仅要作内部调整以适应变化,而且企业的战略管理必须具有更前瞻的眼光和更强的战略主动性。这种企业战略观,超越了90年代以前的战略管理理论中偏重竞争而忽视合作的缺陷,要求企业更加关注核心能力发展和资源积累,更加关注合作与竞争并重,塑造新的企业竞争规则。从理论基础上分析,它把理论建立在网络经济、而不是传统的规模经济或范围经济的基础之上,因此,其视野更宽广,更具前瞻性。