人才规划报告

服务发展大局，创新人才工作，为实现集团公司发展战略第二阶段目标提供坚强人才保障

在我们即将迎来中国共产党建党85周年诞辰，中国大唐进入“十一五”发展新阶段的重要时刻，集团公司决定召开这次具有全局和战略意义的重要会议，充分体现了党组对党建、人才和思想政治工作的高度重视。在昨天的大会上，集团公司党组书记、总经理翟若愚同志作了重要讲话。讲话站在贯彻落实科学发展观的战略高度，以求真务实的精神，认真总结并充分肯定了集团公司组建以来党建、人才和思想政治工作取得的成绩，深刻阐述了集团公司迈入快速、持续和协调发展新阶段的关键时期，进一步加强党建、人才和思想政治工作的重要性和紧迫性，对人才工作和人才队伍建设提出了新的更高的要求。翟总的讲话立意深远，内涵丰富，是指导我们做好“十一五”时期的人才工作，实现人才强企战略目标的纲领性文件。我们要认真学习领会翟总讲话精神，创造性地抓好落实。

下面，我就集团公司组建以来以及今后五年的人才工作向大会作专题报告。

一、集团公司组建以来人才工作的总体回顾

集团公司经过三年的艰苦创业与快速发展，圆满实现了以“三个突破”为主要标志的发展战略第一阶段目标，业绩骄人，成就卓著。伴随着集团公司的快速发展，人才工作经历了组建起步、理顺规范和创新发展三个过程。在集团公司党组的正确领导下，特别是在2004年党建、人才、思想政治工作会议的推动下，系统上下紧密围绕会议提出的“突出一个重点、树立三种观念、建立四个机制”的人才强企总体目标，在提高人才认识、转变人才观念，理顺管理体制、创新工作机制、优化人才结构、提高人才素质等方面都取得了显著成效。在员工总量略有下降的情况下，为集团公司发展战略第一阶段目标的实现提供了有力的人才保证和智力支持。

（一）全面宣传贯彻科学发展观和科学人才观，人才观念发生了深刻转变

集团公司组建以来，我们认真宣传贯彻党的十六大做出的人才强国战略决策，落实集团公司党建、人才、思想政治工作会议提出的各项任务，通过各种媒体的宣贯，大力宣传科学发展观和科学人才观的基本理念和深刻内涵；通过“保持共产党员先进性教育”活动、“解放思想、更新观念”大讨论活动，组织人力资源管理论坛、各种专题讲座和研讨座谈会等形式，深入研究贯彻人才工作的新理念和新思路；通过大力开展“四好领导班子”创建活动、选拔重用大批中青年优秀人才，全面推进“112人才工程”、组织各类技能大赛、建立全新的人才评价体系等有效载体，把人才观念的更新和工作理念的创新，与组建年、管理年、安全年、效益年的重大工作部署有机结合；坚持正确的用人导向，树立良好的用人风气，营造和谐的人才环境，努力践行科学发展观和科学人才观，使系统各级领导干部和广大员工对“以人为本”、“人人都是人才、人人都能成才”的理念、“四不唯”人才观念的认识进一步深化，“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才文化逐步深入人心。传统的重学历、轻能力，重资历、轻业绩，重人才整体要求、忽视人才个性发展的旧观念发生了深刻转变，形成了重视人才、尊重人才、促进人才健康成长的思想和舆论氛围。

（二）研究制定并全面实施人才强企战略，初步实现了传统的人事管理向战略性人才资源开发的转变

集团公司组建以来，我们高度重视人才工作全局性和前瞻性战略研究。按照中央人才工作会议的总体要求，2004年，围绕集团公司“两型、四化、三个能力”的发展战略，研究制定了《人才强企战略》，确定了“构建四个体系，实施一项工程，实现六大目标”的总体思路，出台了配套的《人才强企五年行动计划》、《职工素质工程规划》。2005年，以集团公司未来五年发展需求为近期目标，以人才强企战略、员工队伍现状和需求为依据，以集团化管理体制和运行机制为基础，研究制定了《“十一五”人力资源规划》。最近，又根

据中组部、国资委的要求和部署，研究起草了《集团公司“十一五”人才队伍建设规划纲要》，提交这次会议讨论。在做好战略研究的同时，我们始终把研究制定具有可操作性的各项制度、规范，列为加强人才队伍建设最重要的基础性工作，不断健全完善。根据国家有关政策，经过深入调查研究和广泛征求意见，共制定出台有关人才工作的制度、标准、规范及配套管理办法130多项，内容覆盖了人才配置、培养、评价、激励等各个环节。目标明确、思路清晰、措施具体的战略规划和行动计划，以及不断健全完善的制度、规范，共同构成了较为完整的人才资源战略管理体系。不仅为人才队伍的快速壮大和健康发展提供了保证，也推动了集团公司的人才工作由传统的人事管理向战略性人才资源开发的转变。

（三）科学配置人才资源，人才结构得到明显改善

集团公司组建以来，坚持以产业的快速发展吸引人才，以集团化发展模式积聚人才，积极构筑人才创业平台。我们只用了三年多时间，装机容量就从2385万千瓦到今天即将实现翻一番。这种超常发展的“大唐速度”，为各类人才开辟了施展才华的广阔空间。面对大量新机投产，大批在建新项目以及推进集团化管理模式对人才的需求，我们坚持在有效控制员工总量的前提下，一手抓现有人才开发，一手抓外部人才引进，努力实现人才需求、供给的总体平衡。各发电企业以大机组运行、检修和管理人才为重点，抓住发展项目人才配置这一关键环节，充分发挥集团化运作的体制优势，努力盘活人才存量资源，通过内部招聘、外部引进、竞争上岗、项目承包等方式引导人才合理有序流动。全系统先后有4500多名经营管理、专业技术和技能人才被选拔交流到新的岗位。较好地实现了人岗适配、人尽其才。与此同时，我们坚持多层次、多渠道引进企业稀缺和急需的人才。组建以来集团公司系统通过院校毕业生接收和系统外人才招聘，共引进各类人才2250余人。其中，招聘大专以上学历毕业生1500余人，系统外引进人才750余人。组建三年多时间，共为35个新投产项目配备生产运行和管理人才5153人，为37个在建项目生产准备储备人才3049人，有效保障了新机投产和在建项目的顺利进行。在人才配置和引进方式上，我们改

变传统的人事安排方法，不断创新人才选拔、使用机制。在新建发电项目按照先内后外的原则，组织了主要生产和管理岗位的人才招聘，在新建专业公司开辟了公开向社会招聘专业人才的试点；在老厂积极组织了人才定向培训、承包新厂辅助项目、技能人才输出等，有效优化了人才配置。与组建年相比，集团公司系统大专以上学历员工比例从31.8%提高到39%，具有硕士、博士学历的高素质人才数量增长了近一倍,具有中级以上专业技术资格的专业技术人才占员工总数的比例提高了5个百分点，达到19.4%，高级工及以上技能人员占生产技能人员的比例达到25.32％，增长了12个百分点。经营管理、专业技术、生产技能三支人才队伍占员工总数的比例，已经超过国内企业的平均水平。

（四）大力加强干部队伍建设，锻炼并培育了一支引领大唐事业发展的中坚力量

集团公司始终把加强干部队伍建设作为人才队伍建设的重中之重，摆在突出位置来抓，深入开展了创建“四好”领导班子建设活动；始终坚持正确的用人导向，树立良好的用人风气，建立了领导干部选拔培养、考核管理、后备干部管理、董事监事管理等方面的制度体系。以加强干部考察、增强领导班子整体功能为重点，结合分支机构、新建项目组建和企业重组，不断加强领导班子建设和后备干部、董事监事队伍建设。严格按照民主测评、民主推荐、考察谈话等规定程序，把德才兼备的优秀人才选拔到分支机构、基层企业、新建项目的领导班子中。到2005年末，集团公司系统共任免厂处级以上干部633人，其中任职501人；交流106名，其中横向交流41名，岗位交流38名，上下交流27名。按照《公司法》相关要求，以现代企业制度要求选拔人才，不断完善企业法人治理结构，完成了集团公司控参股公司386名董事、监事的委派和推荐。加强后备干部队伍建设，建立了一支近500人的领导干部后备人才队伍。分两批选拔了34名优秀后备干部到本部进行为期1年的挂职锻炼；与北京大学、武汉大学、华北电力大学等知名院校举办了三期中青年干部培训班。经过调整、充实和强化培养，一大批熟悉电力生产业务、精通企业经营管理的优秀人才走上领导岗位，后备人才的梯级结构基本形成。各级领导班子的年龄结构、知

识结构和专业结构进一步优化，能力水平进一步提高，为集团公司发展提供了坚强的组织保障。

（五）突出“112人才”培养与选拔，重点加强了三支人才队伍建设

集团公司组建伊始就十分重视企业经营管理、专业技术、生产技能三支人才队伍的建设，摆在了提高集团公司核心竞争力的战略位置。2004年集团公司党建、人才、思想政治工作会议，把“112人才工程”作为集团公司人才强企战略的重要组成部分和标志性工程认真进行了部署。我们制定并实施了集团公司《“112人才工程”实施办法（试行）》和《“112人才”选拔评价实施细则（试行）》。坚持“四不唯”人才标准，重品德、能力、业绩，公开公平，平等择优选拔人才。经过分级组织、层层选拔、专家评价等规定程序，集团公司“112人才”评价工作组会议确定了首批“112人才”入围人选，经党组研究批准，授予1193名同志集团公司首批“112人才”称号。在这次会议上，我们将正式公布名单并颁发证书。1193名“112人才”是集团公司优秀人才的代表，是集团公司重视和加强三支人才队伍建设取得的阶段性成果。

三年多来，我们积极组织实施“112人才工程”，以此带动各类人才队伍建设，并推动系统专家队伍建设。按照人事部等部委的部署，积极组织开展了两院院士、政府特殊津贴专家、“百千万人才”、中国青年科技奖等国家级专家人选遴选推荐工作，集团公司又有3名同志经国家人事部批准为享受国务院政府特贴专家。

（六）加强人才培训工作，进一步提高了员工的整体素质

我们始终以多出人才、早出人才和快出人才为目标，紧紧围绕集团公司发展大局，不断理顺和创新教育培训工作体制机制，完善人才培养内容和方式，发挥三级管理体制优势，

使人才培养的任务和责任得到基本落实。集团公司制定并实施了《教育培训规定》、《培训项目管理办法》、《技能大赛管理办法》等规定办法。依照人才培训基地规划，初步整合、盘活了集团公司现有教育培训资源。同时，积极选择部分管理良好的在建、新建项目和已运行的大型电厂作为大机组人才的培训基地，为培养人才提供资源支持。

我们十分注重全员培训和人才培训的全过程管理，强调培训项目的针对性和实效性。坚持与集团公司的快速发展、新建机组大量投产同步，并适度超前实施人才培养计划，推进持证上岗工作。集团公司分层次、分类别、分专业直接实施了集控运行、点检定修、安全监察、燃料管理、工程管理、资本运营、电力市场等专业人才培训项目，培训学员约11000人次，系统各企业约63000人次，全员培训率达到了85%，我们把技能竞赛和调考作为培养人才一种重要形式，层层组织了多个专业技能竞赛和调考，培养和发现了一批高技能人才。三年共举办各类技能大赛及调考7次，参赛人员累计560人次，共产生了3名“全国技术能手”、3名“中央企业技术能手”、2名“中央企业青年岗位能手”、63名“集团公司技术能手”、67名“集团公司优秀技能选手”。组建以来，集团公司系统技师、高级技师人数增长37.98%，高级工增长55.24%。这些优秀人才的脱颖而出，既是我们不断强化人才培训工作取得的可喜成果，也是员工整体素质提升的重要体现。

（七）建立科学的人才评价体系，确立了正确的人才发展导向

为建立以能力和业绩为导向的人才评价机制，树立正确的人才发展导向，我们成立了集团公司三级人才评价中心，建立了人才评价分级、分类管理体系；组建了集团公司职业技能鉴定中心，凭借其及所属的7个职业技能鉴定站，建立了对集团公司系统生产技能人才评价的技能鉴定体系。制定实施了《专业技术资格评定管理办法（试行）》和工程、经济、统计、会计、政工五个系列的专业技术资格评审办法、集团公司《职业技能鉴定管理办法（试行）》和《职业技能鉴定实施细则（试行）》，初步形成了人才评价工作机制。在人才评

价标准上，坚持科学人才观，突出多元人才评价标准，坚持定性与定量评价相结合，努力做到不讲关系讲标准，不问出身问学识，不重学历重能力，不论资格论水平，不看年龄看成果，形成一套以业绩为重点，由知识、能力等要素构成的各类人才评价指标体系。我们开展了集团公司系统各类专业技术资格评审专家库和职业技能鉴定考评员管理库建设工作，为人才评价提供了专家支持。构建了全新的远程人才评价电子化工作平台，实现了国内专业技术资格评定方式和工具新突破。同时，完成了鉴定考务工具开发，实现了集团公司系统技能鉴定考务程序、标准的统一。创建了人才开发与评价内部网站和内刊，加强了人才开发与评价信息沟通和展示。截至目前，集团公司已完成约7000人专业技术资格初、中、高级的认定和评审工作，即将进行公示。13000多名生产技能人员的初、中、高级工和技师、高级技师资格的技能鉴定计划正在实施中。集控运行、点检定修、安全监察、燃料管理、资本运营、审计等从业人员职业资格认证和考试取证正在实施。

（八）探索创新薪酬分配制度，初步形成了以业绩和能力为导向的人才激励机制

集团公司组建以后，针对组建初期各企业基本薪酬分配制度不统一，部分企业高级经营管理人才、大机组运行骨干人才流失的现象，为及时有效地激励和留住人才，鼓舞公司系统广大员工的士气，我们坚持发挥薪酬对人才激励的主导作用，按照“统一标准、分层管理，简化项目、优化结构”的基本原则，在发电企业的生产、管理岗位率先建立并适时推行了岗位薪点工资制的分配形式，取消了各类津贴，加大了向核心员工和生产一线技能人才倾斜的力度，建立了对人才具有较强激励作用的薪酬分配体系。我们积极探索多种分配形式，不拘一格奖人才，强化对各类人才的多重激励。对企业高级经营管理人才建立了以资产、安全、党风廉政建设责任制考核为主的业绩考核激励机制；对部分稀缺的专业技术人才实行“宽带薪酬”，允许专业技术人才薪酬高于企业管理者；以市场人才价格做参考，对金融、物流、环保等方面的专业人才实行有行业竞争优势的薪酬激励模式。通过广泛开展多层次的技术、技能竞赛和“112人才”培养选拔，对拔尖人才给予奖金、专家津

贴等物质奖励，在破格晋升、学习深造、授予荣誉称号等方面给予精神激励，大大增强了员工的进取心、荣誉感和归属感。在认真贯彻国家、地方强制性基本保险制度和住房公积金制度的同时，积极推行了企业年金等有利于留住人才的中长期福利制度。基本形成了岗位薪点工资为主、其他分配形式为辅，短期激励与中长期激励相结合，适合集团发展的多形式、多层次的人才激励机制。通过三年多的努力，集团公司人才流失现象逐步减少，而企业良好的发展前景，超常的发展速度，和谐的人才环境，吸引了越来越多的人才加盟大唐事业。

（九）重视人才工作团队的能力建设，管理水平和管理效率进一步提升

集团公司组建以来，我们不断加强人才工作的自身建设，努力提高贯彻落实党组对人才工作决策部署的执行力和履职能力。坚持高标准、高素质配好各级人才工作者队伍，强化政治理论、业务政策、专业知识学习，有计划地组织参加系统内外的专业学习和专业交流活动，着力培养人才管理学习型、创新型团队。2004年组织开展了“公道正派树形象，为大唐发展做贡献”学习教育活动，树立了一批先进典型，促进了系统人才工作者队伍整体素质的提高。2005年，我们结合先进性教育活动，进一步改进工作作风。针对人才工作的重点、热点问题，深入基层开展调研，做好政策宣讲，帮助解决实际问题。最近，我们按照翟总加强本部能力建设的要求，广泛开展了征求基层企业意见和建议活动，收到了很好的成效，实现了上下沟通互动，相互理解，共同促进。为实现人才资源信息共享和基础管理规范化，我们适时启动了人才管理信息化建设工作，自主开发了人力资源管理信息系统，建立了“人才库”、“专家库”以及包括人才培训、人才评价信息在内的电子档案，加快了信息管理系统与外部人才市场的对接步伐，运用网络招聘人才取得了成功，初步实现了人才管理工作的程序化、电子化、网络化、数字化。

总结集团公司组建以来的人才工作，主要有以下五点体会：一是党组重视，领导到位

是做好人才工作的保证；二是观念更新，思想先导是做好人才工作的前提；三是坚持人本管理，和谐发展是做好人才工作的根本；四是坚持服务大局，科学规划是做好人才工作的基础；五是完善体制，创新机制是做好人才工作的关键。

人才工作所取得的成绩，是集团公司党组高度重视，科学决策的结果，是三级责任主体共同努力、协同配合的结果，也是集团公司八万员工艰苦创业、开拓进取的结果。在肯定成绩的同时，我们也要看到，当前人才工作和人才队伍状况与集团公司快速、持续和协调发展的要求相比，还存在一些差距，主要表现在以下三个方面：

1. 人才总量不够充足。目前，国内同行业先进用人水平为0.92人/兆瓦，集团公司的现状为1.8人/兆瓦，个别省份达5.8人/兆瓦，总的用工规模依然偏大；具有中专以上学历、中级以上专业技术资格员工的比例与同行业先进水平相比较低，高级工以上技能等级的员工不足30%，人才密度还处在较低水平，人才总量不够充足；员工整体的文化水平、专业水平、技能水平有待进一步提高。

2. 结构性人才短缺开始显现。从“十一五”期间集团公司规划的产业项目和经营计划对人才的需求来看，人才的结构性短缺已经开始显现。主要表现为复合型、领军型、创新型人才相对缺乏，适应大机组运行、检修的高技能人才队伍总量不够充足；精通水电、核电、风电等清洁能源开发生产的专业技术人才，具有较强资本运营能力的高级经营人才和市场营销人才，发展煤炭交通、金融保险、环保科技等非电产业急需的专门人才，开拓国际市场，开展国际合作与交流的国际化人才等都比较短缺。

3. 区域、企业间人才分布不均衡。在人才分布上，发达地区和新厂、大厂人才数量相对较集中，欠发达地区、偏远山区企业，老厂、小厂、困难亏损企业人才不足。部分企业内部机构臃肿，人才配置与资产规模不够协调，人才的竞争机制和激励机制尚未真正形成，

存在人才隐性流失的现象。一些边远和条件艰苦地区的企业人才引进比较困难。

这些问题，有些是长期计划经济体制遗留下来的历史问题，也有些是在企业快速发展过程中产生的新问题，必须引起各级领导的高度重视，认真加以解决。

二、“十一五”期间集团公司人才工作的总体思路、工作原则和工作目标

翟总在讲话中，代表党组明确提出了“十一五”期间人才工作的指导思想、总体目标和基本任务，为当前和今后五年的人才工作指明了方向。贯彻落实好党组交给的光荣任务，“十一五”时期集团公司人才工作的总体思路是：紧紧围绕集团公司“3、8、18”发展战略目标，认真落实人才强企战略第二阶段行动计划，着力建设支撑集团公司发展的人才平台。通过进一步推进以“112人才”为核心的三支人才队伍建设，提升集团公司的人才优势；通过合理配置、强化培训、科学评价，提高人才素质和人才总量；通过选拔启用人才、完善多元激励体系，发挥人才最大效益；通过加强人才环境建设，营造有利于各类人才成长的良好氛围，造就与集团公司发展相适应、规模相当、结构合理、素质优良、持续发展的人才队伍，为实现集团公司第二阶段发展战略目标提供强有力的人才保障。

做好“十一五”期间集团公司人才工作，我们必须牢牢把握以下五项工作原则：

一是坚持以科学发展观统领人才工作，统筹抓好各类人才队伍建设，把科学发展作为人才工作的出发点和落脚点，贯穿于人才资源开发的全过程。

二是坚持以能力建设为核心，促进各类人才的全面发展，重点培养人才的学习能力、实践能力和创新能力，实现人才资源的可持续发展。

三是坚持扩大人才总量与调整人才结构、提高人才素质相结合，运用市场机制调整人才结构，不断优化人才队伍的总体布局，以培养和吸引创新型人才为重点，提高人才队伍的整体素质。

四是坚持以改革创新为动力，大力推进人才工作体制机制创新，健全和完善适应集团化发展模式，有利于人才成长和发挥作用的人才管理体制与运行机制。

五是坚持“以人为本”的理念，把企业发展与人才成长统筹规划，共同推进，实现企业与个人的和谐发展。

综合考虑集团公司人才基础、人才分布和人才需求，在全面深入分析现有人才队伍现状的基础上，确定未来５年集团公司人才工作的主要目标是：

――人才总量：在集团公司员工总量继续得到有效控制的基础上，人才总量比集团公司组建初期翻一番。具有中级以上专业技术资格，高级工、技师以上技能等级的员工数量占员工总数比例，比2005年末提高50%，使人才密度达到60%以上。

――人才结构：以“112人才”为代表的高级经营管理、专业技术、高技能三支人才队伍的知识结构、年龄结构、专业结构、能级结构、区域分布、产业分布进一步合理，满足集团公司“十一五”主导产业和多种产业发展规划对人才的需求。

――人才培养：全面完成“112人才工程”建设目标，培养素质优良、作风过硬、复合型领导干部300名，后备干部450名；集控运行人才1500名；点检定修人才800名；培养精通电力建设的工程管理、设备监理等专门人才200名；培养适应集团公司市场化、现代化、多元化、国际化发展需要的资本运营、市场营销等专门人才300名。各类人才的岗

位履职能力和创新能力进一步增强；35岁以下员工90%以上达到中等以上职业技能水平，现有技能人员技能等级平均提高2级，全员培训率达到100%，生产人员持证上岗率达到100%。

――人才平台建设：全面完成集团公司人才平台建设任务，健全和完善适应现代企业制度要求、规范高效的人才配置、培养、评价、激励机制，形成具有大唐特色、促进企业发展，有利于优秀人才脱颖而出、人尽其才的人才成长环境。

――信息化建设：全面实现公司系统范围内人才信息资源共享，具备三级责任主体之间的人才信息交换能力；完成多功能人才综合统计系统、人才信息综合分析预测系统和人才管理服务系统的开发，人才开发与管理水平进入国内一流企业行列。

三、当前及“十一五”时期人才工作的主要任务

（一）重点培养领军型人才，带动整个人才队伍建设，促进各类人才全面协调发展

一是进一步加强以领导干部为核心的高级管理人才队伍建设。领导干部是集团公司高级管理人才的核心。今后五年，我们要在认真研究集团公司进入发展新阶段对干部队伍素质和能力提出新要求的基础上，把干部队伍建设与人才队伍建设紧密结合起来。围绕《人才队伍建设规划纲要》的实施，进一步健全有关干部管理制度，规范干部的选拔任用程序、加大岗位锻炼与交流的力度；不断完善领导班子和领导人员的考核评价体系，规范日常考核、年度考核、任职前考核、任期考核的程序和办法，细化德、能、勤、绩、廉五个方面的考核内容，突出集团公司重大工作部署的落实情况考核；针对干部队伍在工作效率、协作配合、作风建设、工作水平等方面存在的问题，加强调查研究；制定和完善相关措施办法，重点改进提高；进一步推进领导干部述职述廉、诫勉谈话和函询制度，切实加强对领

导干部的监督管理；落实中央关于干部教育培训工作要求，制定《集团公司干部教育培训工作实施意见》，进一步强化科学发展观、人才观、政绩观和社会主义荣辱观教育，不断提高领导干部队伍的思想道德素质；加强专业理论的学习，强化公司治理、战略决策、风险控制、经济法规等企业家知识的教育，提高科学决策、市场应变和防范风险能力，切实推进干部队伍能力建设。要进一步完善后备干部人才选拔制度，坚持组织考核推荐与群众民主推荐相结合，建立数量合适、梯次衔接、结构合理、素质优良的后备干部人才队伍。加强对“一把手”后备人才和其他关键人才、紧缺人才的战略储备，进一步强化后备人才的教育培训和实践锻炼，选拔优秀青年干部到本部和基层企业挂职锻炼，有目的地安排后备人才交流轮岗和承担重要任务，促进后备人才尽快成长。按照新《公司法》的要求，坚持以品德、知识、能力、阅历、业绩等为主要选才标准，认真选配合格优秀的人才充实和加强专兼职董事监事队伍，进一步提高决策水平和履职能力，不断完善公司法人治理结构。通过不懈的努力，切实提高高级管理人才特别是领导干部对集团决策部署的理解执行力、对重大问题的协调处理力。真正担负起带领广大员工完成集团公司第二阶段发展目标赋予的历史使命。

二是加快各类专业技术人才的培养与引进。专业技术人才是集团公司推进产业升级和管理创新的主体。我们要根据集团公司“十一五”产业发展对各类专业技术人才的需求，坚持核心人才自主培养，稀缺人才有序引进，社会通用性人才依托人才市场招聘的原则，努力改善人才结构，满足专业技术人才需求。要利用系统内外培训基地和教学科研资源，大力推进专业技术人才的知识、理论和技术更新；根据集团公司发展战略行动计划和实施现代化、市场化、国际化、多元化发展战略的要求，把电力技术人才、企业经营管理人才、市场营销人才、党群工作人才和非电产业人才放在同等重要的位置，认真研究各类专业人才需求，分析人才现状，做好规划和年度工作计划，全力做好定向培训、招聘引进等工作；创造条件，努力为专业技术人才提供承担和参与重点工程项目建设、技术改造、技术攻关和科技项目研究的机会，组织开展学术交流和专家会诊活动，积极推进与国内外著名企业、

科研机构和高等学校的联合，通过项目合作、考察交流、培训进修等多种形式，促进专业技术人才在实践中不断提高技术水平、科研能力和创新能力，促进优秀技术人才脱颖而出。

三是进一步强化技能人才的岗位培训。高技能人才是集团公司产业发展的主力军。我们要进一步建立和完善全员培训制度，着力加强岗位技能培训、专业拓展培训和综合素质培训，促进员工在岗位实践中成才。支持员工参加各类文化基础、职业技能培训，鼓励员工学习新知识和新技术，钻研岗位技能，积极参与技术革新和技术攻关。重点培养适应大机组、高参数、现代化发电产业要求的集控运行、点检定修、一专多能型技能人才；同时积极做好新进人员、老厂富余人员的岗前培训，促进一般性技能员工向技能型人才的转化，努力提高中高级技能人才的比重，扩大高技能人才的整体规模。要大力加强职业技能鉴定工作，进一步完善符合高技能人才特点的业绩考核内容和评价方式，突破年龄、资历、身份和比例限制。对在技能岗位掌握高超技能、做出重大贡献的技能人才，允许破格或越级参加技师、高级技师的考评。完善集团公司技能竞赛管理办法，建立长效机制，广泛开展技能竞赛活动；对职业技能竞赛活动中涌现出来的优秀技能人才，除给予相应的物质和荣誉奖励外，按照有关规定直接晋升或优先参加技师、高级技师考评。

四是分步推进“112人才工程”的实施。制定和完善“112人才工程”推进措施，要在1193名“112人才”基础上，分阶段组织评价选拔，逐步扩大“112人才”队伍规模，增加专业门类，提高专业层次。到2008年，“112人才”队伍比目前规模翻一番，到2010年，达到3000名以上。各企业要加强对实施“112人才工程”的组织领导，建立和完善“112人才”培养和留用机制，营造人尽其才的事业环境。重视发挥“112人才”在企业管理、经营和生产中的领军人才作用和示范效应。重视人才安全工作，严格“112人才”管理，加强“112人才”动态考核。使“112人才”真正成为覆盖各个专业、各个层次、各类人才的集中代表和集团公司整体竞争力的象征。

（二）优化人才配置，整合人才资源，进一步发挥人才效能

一是进一步制定和完善人才规划。“十一五”期间，是集团公司持续、快速、协调发展的重要时期，也是人才需求最旺盛的重要阶段。要实现员工总量五年基本不变，保证产业发展计划对人才的需求，我们必须进一步做好人才规划。要紧密结合集团公司发展规划，制定和完善三级责任主体的《人力资源规划》和《人才队伍建设规划》，分解年度实施计划，超前进行人才需求总量分析，科学测算各类人才需求数量，制定切实可行的人才培养、人才引进、人才流动、人才外包计划，并结合每年的实施情况，进行滚动调整，满足集团公司快速发展对人才资源的需求。

二是推进人才配置的标准化。按照“精简高效”的原则，根据产业发展的需要，进一步研究完善机构、岗位、定员的标准，明确岗位职责和上岗条件，制订竞争上岗指导意见，以此为基础，逐步规范三级责任主体的机构设置、岗位设置、员工数量，实现人才资源在结构、数量、质量上与集团公司发展规模相适应。继续推进新厂新制，严格执行组织机构规范和定员标准，确保新厂在人才数量、人才配置上的比较优势；根据三级责任主体管理模式，按照先上后下、先新厂后老厂、先职能部门后生产一线、先主业后辅业的原则，结合各企业的实际情况，稳步推进“三定”工作。大力推行竞争上岗，逐步建立起人员能进能出、岗位能上能下的动态管理机制，形成能者上，平者让、庸者下的人才选用机制。

三是促进人才合理有序流动。进一步建立健全规范的人才选拔、晋升、轮岗、交流机制，坚持选聘与竞聘相结合，进一步扩大人才流动和配置的范围；强化市场机制在人才资源配置中的基础性作用，创造条件建立集团公司三级人才市场，将区域人力资源的配置逐步扩大到整个集团公司，为广大员工提供更为广阔的发展空间。引导和促进各类人才在企业内部、分子公司间、集团公司系统内，新厂与老厂、主导产业与多种产业、主业与辅业，经营管理与生产运行岗位间有序流动，盘活人力资源存量，实现人岗适配和人才效益的最

大化。提高新进人员的质量，加强新进人员的统一配置管理，规范人才招聘和调入环节的审批程序和权限，对急需人才和稀缺人才开辟“绿色通道”。

四是积极探索新型人才使用方式。积极探索以项目为载体的人才使用模式，促进项目用人和企业用人的有机结合；探索兼职人才使用办法，促进专兼职人才的有机结合和社会人才资源的有效利用；探索技术咨询服务、人才租赁、人才外包、专家返聘等多种形式的用人模式，建立进退自如的用人机制，努力降低人才使用成本，提高人才使用效率。

（三）进一步加强人才培养与评价，努力提升人才素质和能力

一是加强人才培训体系建设和资源开发利用。不断完善集团公司系统分层管理、分级负责的三级人才培训管理体系。优化整合人才培训资源，发挥内外培训资源作用，逐步建立满足需要、优势互补、协调配套的经营管理、专业技术、生产技能人才培训基地体系，加快建立集团公司层面2个管理培训中心，3个职业技术和4个焊工考核培训基地。按照结构合理、以兼为主、动态管理的要求，加大培训师培养力度，努力建设一支相对稳定而又按需要滚动发展的高素质培训师队伍。建立以企业和员工发展需求为导向的培训项目和教材开发体系，组织专家研讨并编写符合企业特点，满足企业需求、切实可行的培训大纲、教材及试题库等。探索推广网络培训、远程考务、电化教育等信息化手段，扩大培训的覆盖面，促进资源共享，提高人才培训现代化水平。

二是分层推进人才培训项目的实施。加强年度培训项目闭环管理，规范培训项目编制、组织实施、考核评估以及培训档案管理，增强人才培训的针对性和实效性。按照人才培养规划，每年重点从四个层面实施人才培训项目：选拔8-15名优秀人才，与全球著名商学院开展国际培训项目合作；选拔60-80名领导干部、后备干部和“112人才”，与北大、清华等开展工商、经济、能源管理等培训项目合作；选拔600-1000名员工，与华北电大、

长沙理工等高等院校和培训机构开展相关专业培训项目合作；选拔1200-1800名员工，依托集团公司培训基地和相关培训机构，开展生产岗位规范所需的素质培训，重点加强安全监督、全能值班、点检定修等关键岗位人才的培训。当前要突出抓好今年计划903万千瓦新机投产急需生产准备人员的岗前培训，做好2007年计划投产项目的技术人才储备。

三是健全完善人才评价标准和机制。加强三级人才评价中心和技能鉴定中心及所属鉴定站建设，健全人才评价工作和制度体系，进一步建立和完善人才评价新机制。不断提升人才评价理念，修订和完善人才评价标准，开发适应岗位需求的能力素质模型。开发和引进现代人才测评技术，完善人才远程电子化评价系统，不断拓展人才评价工具和网站功能，改进完善评价方式，建立人才动态考评办法。加强评审专家、考评员、督导员队伍能力建设，不断提升工作效率和服务能力。进一步研究和完善“112人才”评价选拔、专业资格评定、职业技能鉴定、职业资格认定、技能竞赛等考评标准和实施办法，确保每个年度人才评价目标的实现，努力加快扩大集团公司人才和专家队伍规模，增强集团公司人才比较优势。

（四）完善人才激励机制，激发人才积极性和创造力

一是进一步创新人才薪酬分配制度。在健全完善岗位薪点工资制的基础上，树立以业绩为取向的人才价值观，努力实现分配形式的多元化。结合深化国有资产管理体制改革和建立现代企业制度，探索关键员工中长期激励的方式和途径，并在此基础上逐步推行企业经营管理者年薪制。对各类领军人才和创新型人才，实行特殊津贴或科技成果专项奖励，制定出台“112人才”津贴制度及兑现办法。积极探索技术、技能等生产要素参与分配的有效实现形式，选择试点企业对有突出贡献的经营管理人才、专业技术人才进行期权、股权奖励。有条件的企业可以在专业公司、多经企业中探索引入股权分配和利润分成机制。

二是探索人才多元激励机制。要建立健全人才职业生涯设计系统，建立各类人才的职业发展通道，将人才的职业生涯规划融入企业发展的战略规划，进一步用集团公司美好的发展前景吸引人才，激发各类人才热爱事业、忠诚企业、爱岗敬业和干成事业、干好事业的内在动力，强化事业激励；完善人才横向发展制度，大力倡导学习是最大的奖励、培训是最大福利的观念，进一步强化培训资本的激励功能，把促进人才的不断进步作为激励的重点，逐步推出培训深造、挂职锻炼、外出考察、出国研修等激励组合，加强学习和成才激励；建立管理人员、技术人员、生产人员在工作上的创新奖励制度，鼓励员工主动寻找、发现和解决生产经营技术难题；对为企业发展做出突出贡献的人才，建立荣誉激励制度；进一步加强人才工作与“同心文化”的有机融合，大力倡导和宣贯“大唐发展，员工进步”，“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才理念，用“同心文化”理念和行为准则，培育各类人才的责任感、使命感和荣誉感。

三是加强人才的绩效考核。坚持以岗位职责为基础，客观评价和考核各类人才的工作能力和工作业绩；坚持分级管理、逐级考核的原则，建立和完善各类人才绩效考核管理体系；破除一评定终身等传统作法，加强人才的动态考核；根据岗位规范和标准，严格人才绩效考核程序，规范考评标准，将绩效考核结果与人才收入分配直接挂钩，与人才的职位升降、岗位调整、职业生涯规划有机结合起来，激励员工不断增强责任感和成才的主动性。

（五）进一步加强人才工作基础建设，努力提高人才工作的整体水平

一是加强人才工作专业队伍建设。学习借鉴国内外企业人才资源开发与管理经验，积极组织人才工作专业培训、理论研讨、专家论坛和对外交流观摩活动，不断提高人才工作者队伍的整体素质和专业能力；探索建立人才专业学会团体组织，调动人才工作者开展专业研究和学术探索的积极性，丰富人才工作的形式和内容，增强人才工作的整体活力。

二是提高人才信息化管理水平。进一步加快人才资源信息系统的深度开发，增强网络功能，扩大覆盖面，加快普及步伐，努力完善系统的“四化一平台”功能，即人才信息电子化、业务工作程序化、三级责任主体网络化、分析决策数字化，提供可靠的人才信息工作平台。导入工作分析、岗位测评、培训管理、绩效考核、薪酬分配及职业生涯设计等人才服务工作的新内容，逐步丰富和扩展人力资源信息化系统的实用功能。同时要加强人员培训，指导基层企业配齐硬件设备，提升全系统的人才管理专业化水平，为集团公司人才工作提供有效技术支撑。

三是加大为人才服务的力度。围绕《人才强企战略》和《人才队伍建设规划纲要》的实施，加强人才工作的专题调研，定期分析人才队伍状况，了解各类人才的事业、学习、生活方面的需求，把握新趋势，研究新情况，解决新问题，进一步完善配套的制度、规范、标准。按照翟总提出的建设人才环境的要求，进一步规范办事程序、简化办事手续、提高办事效率，增强服务能力，为人才发展提供全方位的服务；依法保护知识产权，探索对各类人才取得重要成果的保护措施；进一步努力改善人才工作条件，落实人才政策待遇，关心人才生活，努力形成相互信任、彼此尊重，相互支持、携手共进的氛围，让各类人才有用武之地而无后顾之忧。使人才工作始终紧扣企业发展的主题，始终与各类人才的成长和谐共进。

同志们，当前，我们正站在集团公司发展战略第二阶段新的起点上。人才工作事关集团公司发展大局，我们深感任重道远，责任重大。我们一定要以这次会议为契机，认真贯彻集团公司党组的决策部署，按照翟总提出的总体要求，进一步统一思想，提高认识，牢固树立科学的人才观，大力推进人才强企战略，创新人才机制，凝聚人才智慧，培育人才优势，提高人才效益，不断开创人才工作新局面，为实现集团公司发展战略第二阶段目标而努力奋斗！