腾讯企业管理论文

腾讯企业管理分析

摘要： 文章首先对腾讯的经营决策进行剖析，从模仿、跟随、赶越、垄断总结出四大特点，然后分析了腾讯公司对人才的培养与发展，从培养体系、员工发展机制、员工福利等三方面综合讨论了腾讯公司人才发展思路。针对这些问题，从末位淘汰机制、年薪机制和引进优秀管理方法等三方面对人才的管理理念进行了阐述.最后,分析了当今社会必将淘汰管理体系模糊的企业.

关键字：腾讯;经营决策；发展体系；人才管理

1998年腾讯刚刚创立的时候只有5个人，随着企业规模迅速扩张，到2006年底，员工增加到近3000人,而且目前企业员工的平均年龄只有27岁.在高管层面，它是中国老牌互联网公司中唯一没有出现过剧变的一家，是哪些方法使得这个企业扩张迅速并且留住了容易跳槽的年轻人，这与公司的管理模式有密切不可分割的联系.

很多人认为管理就是管理被管理者，其实不然,管理包括决策，计划,组织,领导等只能，管理者还要管理各种资源,协调各个被管理者，以创造更多效益。下面我将从腾讯公司的经营决策，人才培养与发展和人才管理制度方面分析其管理的成功经验。

一、经营决策

腾讯的公司发展的决策可以概括为四点，第一,免费下载,圈占市场份额。早期QQ的迅速发展得益于国内的环境:没有同行的竞争与巨大的市场需求相得益彰以免费的方式迅速占领市场;第二，大胆尝试，寻找盈利之路。移动聊天、移动游戏、移动语音聊天、手机图片铃声下载等移动及电信增值服务让腾讯迈出了真正盈利的第一步；第三,模仿起步，抓住市场先机。依靠QQ平台的用户粘度，对市场已成功的模式进行模仿在创新；第四，不断创新,实现战略扩张。将自有产品不断更新，依靠QQ庞大用户霸占垄断地位。

腾讯最大的成功要归功于他们对模仿之路的成功决策.业界用这样一句话评价腾讯“走别人的路，让别人无路可走”。但简单用模仿战略来描述腾讯，是不客观的。像是当年QQ游戏一经推出,有着很明显的模仿联众的痕迹；但是联众并没有腾讯QQ潜在的巨大的用户群，所以面对着相似的产品，大量的玩家从联众流失到QQ游戏。通过模仿以及独特的优势，QQ最终获得了成功。

二、人才培养与发展

在员工数目迅速增长的情况下,如何进行人才管理?如何平衡批量的人才引进和员工个性化的职业发展需求？面对个性突出的年轻一代，企业怎么做才能成为一个好雇主。

高层管理者

权威

中层管理者 专家 基层管理者 骨干 有经验者 基层员工 腾讯向来视人才为第一财富，高度重视对人的培养。人才培养本着为公司战略、企业文化建设服务的理念，通过帮助员工提升工作绩效和个人能力,推动员工与公司的共同成长。2007年8月，腾讯学院成立，围绕着为公司培养更多更好的人才的核心目标,学院致力于搭建一个有腾讯特色的学习型组织.

双通道的员工职业发展体系是腾讯培养员工的一大特色。腾讯员工可以根据自己的特长和兴趣，选择走管理的发展通道，也可以选择技术、设计、产品、市场等专业发展通道,在专业通道上发展可以获得和管理通道发展相同的认可和回报。

腾讯公司员工的福利在互联网企业中也非常优厚。提供有可媲美中级城市的公交系统的上下班班车，健康体检，年度旅游，公司内医生坐诊，30天全薪病，15天带病休假,花样繁多的保险。同时，核心员工实行配股计划，目的是有效吸引和保留人才。通过内部激励机制与调薪机制,使员工绩效表现同薪酬回报紧密联系，其次,办公场所还为员工提供休憩场所、免费咖啡、茶饮，甚至还有浴室。使他们在公司工作也仿佛在家一样。另外最受年轻人欢迎的还是腾讯斥资三亿的安居计划，工作满三年的基层员工，购买首套房都可申请到一笔额度为20万-30万元、6年还清的无息贷款，这使得最容易跳槽的年轻群体乐于为这个组织奉献自己的力量。

三、人才管理制度

(一） 末位淘汰机制

随着公司规模迅速扩大，马化腾看到许多员工身上表现出的公司创业时期的活力正在逐渐消退,制定了基于绩效的5％末位淘汰制度。充分保证优秀人才得到认可，保障了企业内部的活力。

对末位淘汰最经典的解释是GE前CEO杰克韦尔奇所推崇的活力曲线，将公司将员工分为20%A类，70%B类，10%C类，通常表现最差的员工都必须走人。这样一年又一年的区分与淘汰提升了整个组织的层次。

实施末位淘汰制要与公司发展情况联系,没有淘汰肯定是不对的，不炒掉做的不好的人，肯定会伤害优秀的人。但其又有损人格尊严,容易造成员工心理负担过重、同事关系紧张等缺点。

(二）年薪机制

2006年，马化腾实行将季度奖改在年末发放的年薪制。“不是我这一个季度冲高就能拿到奖金，下个季度业绩不好拿不到就算了，考核标准也不是业务硬指标，也包括员工的个人发展状况（与高校奖学金类似)。

年薪和月薪是根据工作性质来确定的.如果个人业绩直接和团队业绩挂钩，一般宜采用年薪制，比如销售、分管销售的领导,年薪可以把目标定高,但是奖金占比一般在50％以上，达不成业绩目标要求就大幅度减少奖金；如果个人业绩是和团队业绩关联不大，比如人力资源管理师，比如文员，一般宜采用月薪制,年终发一定的奖金就可以了。

（三）引进优秀管理方法

2005年腾讯已经拥有30多个业务部门，但是管理水平根本不够水准.包括员工面试的流程，如果判断面试者合适的职位，产品开发的格式缺乏规范，重要会议不安排记录，迟到等。

此时马化腾意识到光靠自己和早期的创业伙伴已经带不动整个公司“人和产品线多了之后，规范管理的压力落在创业者的身上，确实容易出现问题.为此马化腾在2005年开始引进了大批职业经理人,提升优秀管理人才的职位，放权管理。“引用新的人才，给更合适的人以发展空间，如果你还抱着很狭隘的思想，就是要霸占着这个位，最后肯定公司倒霉”1

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吴昊．QQ教父马化腾[M]．版次(首次免注).北京:中国经济出版社, 2011

四、总结

腾讯由一家五人创业的公司成长为一家数一数二的互联网公司，五人仍在为公司效力，在高管层面，它是中国老牌互联网公司中唯一没有出现过剧变的一家。《安娜·卡列宁娜》中有一句话：幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。但是对于企业而言恰恰相反，失败的企业都是相似的，成功的企业各有各的不同。举例来说，一个团队的凝聚力可以由不同方式不同活动组建而成,但是没有凝聚力的团队大多是缺少好的管理模式或者经验等等。

通过对腾讯公司系统的浅析,我更有充分的理由相信：任何一个团队都必须有一个成熟的管理体系，一个健全的体系，才能保证公司稳定快速的发展，有勇无谋的团队在当今社会必将失败.