学习内容
█作业管理及其为何重要
□服务业和制造业 □管理生产率
□作业管理的战略作用 █价值链管理
□什么是价值链管理 □价值链管理的目标 □价值链管理的要求 □实施价值链管理的好处 □实施价值链管理的障碍 █当前作业管理的问题
□电子制作中技术的作用 □质量领先 □质量目标 █本章小结 █思考题
学习目标
阅读和学完本章后，你应该能够：
01.描述转换过程在作业管理中的地位。
02.说明为什么作业管理对于所有类型的组织都是重要的。 03.定义价值链管理。
04.详述价值链管理的目的。
05.说明价值链管理对于组织和管理的要求。 06.描述进行价值链管理的优点和障碍。 07.讨论作业管理中技术的作用。 08.叙述质量是如何影响作业管理的。 09.说明ISO9000和6σ。(六西格玛)。
本章将集中讨论作业管理对组织的重要性。作业管理涉及的内容包括：效率、生产率、价值链管理、电子制造(e-manufacturing)和质量等。正如本章开始时管理者困境中指出的，为了在竞争日趋激烈的全球化环境中生存，拥有考虑周全和设计良好的作业系统、组织控制系统和质量计划对于任何地方的管理者都是至关重要的。
█作业管理及其为何重要----------------------------------------------------------------
作业管理(operation managcment)是指将劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。图19—1表明，在非常简化的情况下存在着这样一个事实，每一个组织都具有一个将输入转换成输出并由此产生价值的作业系统。系统吸收输入——人员、技术、资本、设备、原材料和信息——并通过加工、生产、劳动等活动将其转变为成品或服务。正如每一个组织总要生产些什么东西一样，组织中的每一个单位也要生产些什么东西。市场、财务、研发、人力资源和会计将输入转换成输出，如销售额、市场份额的增加，资本的高回报率，新产品，被激励和负责任的员工和会计报表等。作为管理者，为了有效和高效率地达到你的目标，不论你工作的领域如何你都应当熟悉作业管理的概念。
输入 ●人员 ●技术 ●资本 ●设备 ●原材料 ●信息 转换过程 输出 ●产品 ●服务 图19—1 作业系统
为什么作业管理对组织和管理者如此重要?有三个原因：作业管理涵盖服务业和制造业，作业管理对于有效和高效率地管理生产非常重要，作业管理对于组织进行成功的竞争具有战略作用。
□服务业和制造业
每一个组织都生产些产品。然而不幸的是这样的事实常常容易被人忽视，除非像制造汽车、移动电话或糖果熊这样明显的情形。无论如何，制造型组织生产有形产品。在这种类型的组织中很容易看到作业管理过程是如何运作的，因为原材料最终会变成看得见的有形产品。然而在服务型组织中转换过程则不那么明显，因为它们生产的是以服务形式出现的无形输出。例如，医院提供的医疗和健康护理服务可以帮助人们处理他们个人的健康问题，航空公司提供的运输服务可以使人们从一个地方到达另一个地方；游船线路提供度假和娱乐服务；军队提供防卫能力；诸如此类。所有这些服务组织都将输入转换成输出，尽管转换过程不像制造型组织那样容易识别。以一所大学为例，大学的管理者组合所有的输入——教授、书籍、学术期刊、视听材料、计算机、教室及类似资源——将“未开化”的学生转换成受过教育和训练的个人。
我们这样说的主要原因是美国经济已经从以创造和销售制造产品为主导转移到生产和销售服务。事实上，世界上大多数工业化国家占支配地位的都是服务经济。以美国为例，私营企业中大约75％的职位现在都在服务业中。其他几个工业化国家的服务业就业情况如下：英国69％、日本65％、智利61％、德国68％、加拿大75％、澳大利亚73％、墨西哥55％。 □管理生产率
提高生产率已成为每一个组织的首要目标。我们这里讲的生产率是指产出的所有产品或服务除以得到这些产出所需的全部投入。对于一个国家而言，高生产率可以带来经济增长与发展。雇员可以得到更高的工资，公司的利润得以增长而又不至于引起通货膨胀。对某个特定企业而言，增加了生产率则给予其一个更具竞争力的成本结构和定出一个更具竞争力的价格的能力。
提高生产率是全球竞争的关键。例如，80年代日本的繁荣，其绝大部分原因是企业生产率的提高。随着日本商业变得越来越具有竞争力，美国商业的回应是依靠大量的改善措施来提高生产率。例如，重工业设备制造商卡特彼勒公司(Caterpillar Inc.)，为提高生产率对劳动力和技术的投资获得了更高的顾客满意水平，增加了市场份额，在雇员减少29％的情况下销售增加27％。戴姆勒——克莱斯勒公司发现只要做一点简单的改变，如让生产线上的工人轮换去喝咖啡休息而不是同时去，就使得工人的生产率仅仅在两年内就提高了10％～14％。
即使是在今天，希望在全球获得成功的组织仍然在寻找提高生产率的方法。例如，麦当劳通过大量减少烹制法式油炸食品的时间，由原来的210秒减少到目前的65秒，节省了时间和其他资源。位于多伦多的加拿大帝国商业银行(The Canadian lmperial Bank of Commerce)通过对其采购职能的自动化，每年可以节省数百万美元。斯柯达汽车公司(Skoda Auto a.s.)是由德国大众汽车公司拥有的一家捷克公司，通过对其制造过程的集中再造来提高生产率，现在每天能够生产500辆车，这几乎是其原有产量的两倍。
表19—1 戴明关于管理层提高生产率的14条原则
01.为长远的将来作计划，不是对下个月或下一年 02.绝对不要对自己产品的质量自鸣得意 03.对你的生产过程建立统计控制，并且要求你的供应商也这么做 04.只与极少数的供应商做生意，当然是他们中间最好的 05.查明你的问题究竟是局限于生产过程的某—部分还是来源于整个过程本身 06.对于你要工人做的工作，得对他们进行训练 07.提高你下属管理者的水平 08.不要害怕 09.鼓励各部门紧密地配合工作，而不是专注于部门或小组的界限 10.不要牵扯到接受严格的数量指标，包括广为流行的“零缺陷” 11.要求你的工人高质量地完成工作，不是从早九点到晚五点待在工作台前 12.训练你的雇员了解统汁方法 13.当有新的需要时，训练你的雇员掌握新方法 14.使高层管理者负责实施这些原则 资料来源：W.E.Deming,“Improvement of Quality and Productivity Through Action by Management,”National Productivity Review,Winter 1981-1982,pp12-22.With Permission.Copyright 1981 by Executive Enterprises,Inc.,22 West 21st.,New york,NY 10010-6904.All rights reserved. 生产率是一个由人员和操作组成的变量。为了提高生产率，管理者对这两者都必须予以关注。爱德华·戴明(一位管理咨询和质量专家)指出：不是工人而是管理人员才是提高生产率的主要源泉。他概括了提高生产率的14个要点(见表19—1)。仔细观察这些建议，它们揭示了戴明关于人和作业相互作用的理解。高生产率不可能单独产生于好的“人事管理”。一个真正有效的组织通过使人成功地与作业系统合为一体，来实现生产率的最大化。例如，通用电气医疗系统(通用电气公司的一个部门)的维修工程师，为了响应安装在全球各地医院和诊所的大量图像处理设备商的服务请求，曾经拖着重达200磅的服务维修手册到处跑。如果技术人员维修某种设备时手上没有正确的手册，就需要开车去取。工程师们估计他们的服务时间中平均有15％的时间是浪费在了回去取手册上。公司解决这种问题的办法是为维修工程师(仅美国就有大约2500人)配备便携式计算机，计算机内装有技术人员可能用到的所有资料。尽管这项在信息技术上的投资花费了几百万美元，但维修工程师的生产率提高了9％。公司认识到了人员与操作系统之间互动的重要性。
□作业管理的战略作用
现代制造业起源于95年前的美国，主要是底特律的汽车厂。其后在第二次世界大战中美国制造商经历的成功使制造业的执行官们相信，麻烦的生产问题已经克服，不再需要加以关注。这些执行官们开始集中考虑提高其他职能领域的效率，如财务和营销。从20世纪40年代末到70年代中期，美国的制造业行为在某种程度上都得到了认可。除了一些偶尔的例外(如航空业)，公司管理者对制造业很少关心。
与此同时，当美国的执行官们忽略他们生意的生产方面时，日本、德国和其他国家的管理者利用这个机会来开发现代的、基于计算机和先进技术的设备，将制造操作完全集成到了战略计划决策之中。竞争者的成功使世界制造业领导者的次序重新进行了排列。美国的制造商迅速发现外国生产的产品不仅便宜而且质量更好。最后，到70年代末时，美国的执行官们认识到他们面对着真正的危机而且要作出反应。他们大量投资来改进制造技术，提高制造执行官在公司中的权威和地位，并开始将当前和未来的需求融入组织的总体战略计划之中。今天，成功的制造商认识到了作业管理的关键作用，它是建立和维持全球领先的组织总体战略中的一部分。
随着越来越多的组织从价值链的角度来管理它们的作业，作业管理对于成功组织所起的战略作用更加明晰了。
㊣小测验
01.什么是作业管理?它是如何应用在制造型和服务型组织中的? 02.解释为什么管理生产率在作业管理中非常重要? 03.作业管理发挥7什么样的战略作用?
█价值链管理--------------------------------------------------------------------------
现在是晚上11点钟，而你正听你父母的声音邮件，他们说今年想为你买一台计算机作为生日礼物。他们想让你来订购，这样你可以使用计算机来完成这学期的学习。你登录到戴尔的计算机网站并盘算你的梦中机器，它将能满足你余下的大学生活中的所有计算需求。你敲完订单，三四天后，你梦想的计算机送到了你的门前，完全按你的要求组装的，可以马上安装和用来完成明天的管理作业。或者考虑迪尔霍里肯公司(Deere and Company's Horicon Works)，这是一家生产草地和花园拖拉机的企业。管理者第一次设定了在7天内为全美任意一位经销商的任意一部拖拉机更换部件率达到90％的目标。与此相似，在密苏里圣彼得的怀恩赖特实业公司(Wainwright lndustries)，员工为6英里外的通用汽车房车组装厂生产模具时，员工也使用了仓库／即时制(warehouse／just-in-time，JIT)顺序设备来为通用汽车的客户服务。这个仓库能够为50个不同的供应商处理大约1500种部件，其中包括怀恩赖特的产品。每隔大约7分钟，一辆卡车就会离开仓库前往通用的工厂送货，其中零部件都按房车组装线要求的颜色、尺寸和样式顺序摆放在架子上。
这些例子表明将如此多的不同操作人员的工作活动紧密集成起来是可能的。怎么办?一个组织怎样才能以如此及时的方式将产品送到有着各自独特需求的客户手中?答案是依赖价值链管理。价值链管理的概念就是改变作业管理策略和将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会。这一节我们将探讨价值链管理的几个不同方面的问题，包括定义什么是价值链管理，描述它的目标，概括成功实施它的需求，解释它的优点，识别成功实施的障碍。
□什么是价值链管理
每一个为了生存或繁荣的组织都需要顾客，即便是非营利组织也需要“顾客”，顾客接受服务或购买产品。顾客希望从他们购买的产品或接受的服务中得到某种价值，只有这些终端用户才能决定什么具有价值。组织必须提供能够吸引和保持住顾客的价值。价值是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源(通常是钱)来换取的产品或服务的任何内容。例如，当你在Best Buy买了一张Destiny Child的新唱片，或者在澳大利亚Ugg公司的网站上购买到一双羊皮靴子，或者在校园路旁的食物摊上买到一个夹熏肉的三明治，或者在当地的理发馆理了个发，你就用钱交换到了这些产品中所含的你所需要或渴望的价值——有了唱片，你可以在晚上学习时欣赏音乐；穿着靴子，你可以在冬天来临时保暖脚，并且显得特别时髦；由于15分钟后下节课就要开始了，买了三明治，你可以迅速减轻午饭时饿肚子的痛苦；理完发，你的头发会梳理得非常精心，这样你就可以信心十足地参加下周的面试。或者，还是用前面的例子，即使是通用公司，也愿意用钱交换到及时的、满足装配汽车需要的预先分类和整理的零件邮递的价值。
价值是怎样提供给客户的?是通过将原材料和其他要素转变成最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服务。然而，这些将原材料和其他要素转变为客户需要的价值以及客户愿意为此偿付的活动看似非常简单，但却包括了一大串相互关联的由许多不同参加者(供应者、生产者，甚至客户)参与的活动——也就是，这些活动包括了整个价值链。价值链就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能包括供应者的供应者到客户的客户所有部分。
价值链的概念是迈克尔·波特在他1985年出版的《竞争优势：创造和保持卓越绩效》中普及的。他想让经理理解为客户创造价值的组织活动的序列。虽然他主要聚焦在单个组织的活动，但是他强调经理必须理解他们的组织是怎样适应行业的整个价值创造活动。
理解和掌握价值通过价值链创造并不是非常简单。但这正是设计价值链管理用来帮助经理们的地方。价值链管理是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。和供应链相比，供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织的效率，而价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。还有，供应链管理是效率导向的(它的目标是降低成本使组织更加多产)，而价值链是效益导向的，它的目标是为客户创造更高的价值。 □价值链管理的目标
谁在价值链中拥有权力?是提供所需资源和原料的供应者吗?毕竞，他们有能力支配价格和
质量。是将那些资源转变成有价值的产品或服务的生产者吗?毕竟，他们在创造产品或服务时作出的贡献是很明显的。是搞清需要这种产品或服务的时间和地点的分销商吗?实际上，都不是!在价值链管理中，最终客户掌握着权力。他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。通过供应链管理，经理们希望发现惟一的组合，在这个组合中，给顾客提供解决方案，这个方案以不可置信的速度和竞争者所不能达到的价格真正满足客户的惟一需求。例如，Shell医药公司为了更好地预测客户需求和不重存货，采用了供应商存货管理订单网络，网络中所采取的软件可以使经理人员追踪货物运送状态，算出安全存货水平，然后制定下一轮的供应计划。
接着，应该认识到，价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。一个好的价值链可以使链中各成员像团队般的工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值——快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。价值链中各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。当客户所要求的价值被创造了，客户的需求和欲望被满足了，价值链中的每个成员都会获益。例如，Imega公司，一家生产个人电脑存储设备如ZIP驱动器的厂家，经营它的价值链是从加强与内部提供者的关系开始，然后拓展到外部提供者和客户的。当公司的价值链管理的经验加强和提高了，它们和客户的联系也会变得紧密，这样，客户就会为价值链上的成员创造财富。 □价值链管理的要求
从价值链的视角去管理一个组织并不简单。那些给客户提供他们想要的东西的方法可能在过去还有用，但是如今不再那么有效率和效益了。然而，今天激烈的竞争环境在面对全球组织的情况下，需要新的解决方法。认识到价值是怎样和为什么由市场决定这一点已经使有些企业开始一种新的商业模式——个公司如何从它的宽广的战略、过程和活动的组合中获取利润的战略设计。例如，宜家(一个家具制造商)通过在家庭装饰行业重新创造价值链，从而使自己从一家靠邮递订单的瑞典家具制造商变成了世界最大的家具零售商。它是怎样做到的?它给客户提供精心设计且价格较低的产品，并且主动做传统上由零售商和厂家做的关键工作——组合家具并且将其运送到客户家里。该公司抛弃旧的经营模式，定义新的商业模式使公司运行得非常好。
那么，成功的价值链管理需要什么条件呢?在图19—2中总结了成功价值链管理的六个主要条件：协调与合作、技术投资、组织过程、领导、员工、组织文化和态度。让我们逐条详细分析。
图19—2 成功的价值链管理的六个要求
㊣小测验
04.什么是价值?它在价值链管理中具有什么样的作用? 05.谁在价值链中具有权力?请解释。 06.描述价值链管理的目标。
协调与合作 为了实现价值链的目标，即满足和超越客户需要和欲望，那么价值链中各成员之间广泛和高度紧密的集中就非常必需。必须加强合作关系。价值链中的各成员必须认识到哪些客户需要的价值他们并没有提供。价值链中的各企业，要建立协调与合作，需要分享信息，
而且必须非常灵活。然而，相互分享信息并且对这些信息进行分析，需要价值链中各成员更多开放的沟通。例如，Furon，一家生产专业聚合物的公司，通过与客户和供应商的有效沟通，使产品和服务的运送更加及时，从而创造了更多的商业机会。
技术投资 价值链管理如果不进行大量的信息技术投资是不可能成功的。大量的信息技术投资，可以重新构造价值链，从而可以更好地为最终客户服务。例如，Rollerblade公司投资大笔资金，建立了一个网站，然后通过网站向客户介绍它的产品。虽然该公司原来决定不利用网络进行销售，因为它害怕这样会破坏其人工销售网络，但是，公司经理还是比较灵活地对待这个问题，如果通过网上销售能够为客户增加价值，公司还是会重新考虑的。
何种技术是重要的?根据价值链管理专家所说，价值链主要工具包括一个支持性的连接整个组织活动的公司资源计划软件系统(ERP)，一个熟练工作计划进度软件，一个客户关系管理系统，获得商业情报能力，以及与商务伙伴进行联系的电子商务。例如，戴尔电脑公司几乎全部通过网络来管理它的供应商。该公司有一个客户网站和一个供应者网站。通过供应者网站沟通是戴尔公司与它的33个大的供应商沟通的基本模式。该公司在信息技术上的巨大投资使得公司能够以竞争者无法模仿的方式来满足客户的需要。
组织过程 价值链管理从根本上改变了组织过程——组织运行的方式。当经理人员决定利用价值链管理来运行时，旧的组织过程便不再适合了。经理人员必须非常客观地对公司从开始到最后的组织过程进行评估，主要考察组织的核心能力，即主要技术、能力和资源，以便决定在哪儿增加价值。对于那些不增加价值的活动应该予以剔除。在每个阶段每个活动中都得问类似这样的问题：“内部知识在哪儿可以发挥杠杆作用，促进资源和信息的流动?”“怎样才能生产出令客户和供应商都满意的产品?”“怎样才能提高资源和信息的流动速度?”还有，“怎样更好地为客户服务?”例如，当Deere公司的经理准备在公司的世界商业和消费者设备机构中采取价值链管理时，它对公司的组织过程进行了一个彻底的分析，然后发现，公司的活动需要更好的同步进行，而且价值链中的复合关系需要更好的管理。公司于是对许多工作过程进行了分拆。
如何进行组织过程的变革有以下三个结论。首先，需要加强与客户和供应商的联系，从而更准确地对需求进行预测。例如，当客户需要防腐液时，为了确保货架上还有防腐液(这就是通常所说的零售行业的存货补足率)，沃尔玛百货公司便加强了与Warner-Lambert公司(现在是辉瑞公司的一个分公司)合作，以便获得需求预测的信息。通过相互合作，沃尔玛公司防腐液的销售额提高到650万美元，对于供应商和零售商来说，这是一笔不小的收入。当然，顾客也从中受益(获得了价值)，因为当他们在任何时间、任何地点需要产品或服务时，他们都能买到。
其次，价值链中的各成员需要特定功能的相互合作。这种合作可能要延伸到相互分享雇员。例如，Furon公司就派自己的雇员到销售点，而且还将供应商和客户的员工集中起来共同工作。正如Furon公司的CEO所说，要想将组织从仅仅是不分活动的提供者提升到客户问题的解决者，这种类型的合作是很重要的。
最后，需要一种新的方法来评估价值链中各种各样错综复杂的工作的开展情况。因为，价值链管理的目的就是满足和超越客户的需要和欲望，那么经理人员就应该对价值向客户传递的方式和效果有一个清楚的认识。例如，当雀巢美国分公司采用价值链管理时，重新设计了评估体系，重点集中在一组一贯采用的评估方法中，包括准确的需求预测和生产计划，及时运送和客户服务水平，所有这些使得该公司可以快速地发现存在的问题从而及时采取行动加以解决。
领导 领导在价值链管理中的作用是显而易见的。没有强有力的管理，价值链管理是不可能成功的。从组织的高层到底层，经理人员都要文持、促进、加强满足价值链管理的所要求的各种工作与活动。Furon公司的首席执行官迈克尔·哈根(J.Michael Hagan)这样描述他在公司的角色：“价值的观念在组织中，不仅是从高层到底层，而且是从底层到高层，每个人接到一个任务时都要意识到这样一个问题，这个任务会增加价值吗?如果没有，那是为什么?”管理人员必须高度关注什么是价值，怎样才能提供这种价值，为提供这种价值必须作出什么努力。如果没有组织领导对于价值的高度关注，是不可能形成一种高度聚焦于价值提供的组织气氛和文化的。
同时，管理人员列出组织价值链管理中所包括的期望也是很重要的。这些工作最好是从组织的任务书开始，这个任务书应该包括组织为客户鉴别、捕捉、提供尽可能高的价值的承诺。
例如，当处在新泽西的美国标准公司准备实行价值链管理时，公司的首席执行官伊曼纽尔·A·卡姆玻里斯(EmmanuealA.Kampouris)在全国上下的许多会议上不厌其烦地阐述，在新的竞争环境下，公司之所以要加强与价值链中各成员建立更好的工作关系，是为了更好地为客户服务。接着，公司上上下下的管理者应该清楚地预期每个员工在价值链中所扮演的角色。然而，光是内部合作者清晰的预期是不够的，要达成清晰的预期同时也要求延伸的外部合作者。例如，美国标准公司的管理人员为供应商制定了很清楚的要求，对于那些不能满足要求的供应商坚决予以剔除。公司对待供应商的期望的态度是非常严肃的，它的确从管道、空调、汽车业务中刷掉了数以百计的不合格供应商。当然，那些能满足预期的供应商也从许多业务中获益不小，美国标准公司就是要求供应商愿意为客户提供更高的价值。
员工／人力资源 我们从这本教科书中的管理理论和方法中可以得知员工是企业的最重要的资源。没有员工，就不可能进行生产产品和提供服务，事实上，也就不存在有组织的努力来达到共同目标。所以，毋庸置疑，员工在供应链管理中充当着非常重要的角色。实现价值链管理要求的三个灵活的人力资源管理途径是：职务设计、有效的招聘、持续的员工培训。
在一个价值链管理的组织中，灵活性是职务设计的关键特征。在价值链管理情况下，传统的职务角色，如市场营销、销售、应付账款、客户服务等等，是不够的。应该是职务设计围绕着为客户创造和提供价值而将所有功能连接在一起的工作来进行。例如，在美国标准公司，有一个员工从事着“瓷器订单运行主管”的工作，那么这个员工负责公司所有的瓷器订单的运送，这个工作包括了从需求预测到收回账款的全部过程的方方面面的工作。这种灵活的职位设计保证公司实现为顾客提供价值的承诺。价值链管理中的职位设计，需要将主要精力放在职位设计是否能够更有利于员工为客户创造和提供价值上。这就需要员工的工作内容和工作形式具有灵活性。
采用价值链管理的组织中，职务必须是灵活的这一事实提出了与员工有关的第二个要求——灵活的工作需要灵活的员工。在一个价值链管理的组织中，员工需要形成一个工作团队来对付一个给定的任务，而且会根据具体需要，经常要求员工在不同的时期做不同的工作。在这样的环境下，客户的价值才能得到最好的满足，因为主要是通过员工相互间的合作关系来完成的，而当客户的需要发生转变时，员工间的合作关系也会发生转变，所以没有标准的、一成不变的工作过程和工作描述，这也使得员工的应变能力就显得非常重要。因此，组织的招聘工作就是甄别出那些有更强学习和适应能力的员工。
最后，为了满足灵活性的需要，就需要有一大笔投资，进行持续不断的员工培训。不管培训包括学习怎样利用信息技术软件，怎样在价值链中提高物资的流动速度，怎样判断出那种活动增加价值，怎样作出更快更好的决策，或者是怎样发掘员工的工作潜力，管理者必须清楚：员工掌握了知识和工具，他们就会干得更加有效率和效益。也就是说，应当给他们提供培训机会。例如，位于英国朴茨茅斯的承包商Alenia Marconi为了更有效率和有效地满足客户的要求，对员工进行持续的培训已经是该公司不可缺少的一部分。员工要不断接受信息技术的培训，还要接受公司战略方面的培训，包括认识到顾客的重要性，而不仅仅是销售和利润方面的培训。
组织文化和态度 我们最后讨论的一个价值链管理的要求是拥有一个支持性的组织文化和态度的重要性。通过我们对于供应链管理广泛的描述，你可能能够猜出成功运行供应链管理所需要的组织文化和态度。这种文化和态度包括分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任。这种文化和态度不仅存在于内部合作者，还存在于外部合作者。例如，美国标准公司通过传统的方式——大量的面见和电话调查，来培养组织的这种态度和文化。该公司一个在圣路易斯的供应商这样描述它们之间的关系：“美国标准公司的目标就是我们的目标，因为两个公司都将精力集中在更好的发展上。建立这种关系最关键是要相互尊重，而且要有各个层次上的开放的沟通。每个成员都需要相互间紧密的联系。如果我们的技术人员需要和他们的技术人员沟通，我们就很容易做到。然而，戴尔计算机公司在实现价值链管理时就采取了截然不同的方法，因为它和它的供应商的沟通完全在网上进行。不管怎样，两种方法都反映出要建立长期的互惠互利的价值链关系，从而更好地满足客户需要。
㊣小测验
07.在价值链管理中，为什么商业模式的概念非常重要?
08.协调与合作、技术投资和组织流程在价值链管理中具有怎样的作用? 09.领导、员工、组织文化和态度是如何对价值链管理发挥作用的?
□实施价值链管理的好处
通过与内部和外部合作伙伴紧密的合作来开创和管理一个成功的价值链并非易事!它需要时间、能量、其他资源的大量投资，同时也需要链中成员的一致承诺。既然如此，为什么许多组织的经理人员会选择推行价值链管理呢?原因在于这些组织可以从中获得大量的收益。表19—2是一个关于采用价值链管理的组织的调查结果，表中列出了这些公司采用价值链的动机和最后从中获得的收益。
表19—2 价值链的益处(％) 价值链调查中，下列的是分享信息所带来的主要好处 价值链中全部公司 拥有较差链的公司 拥有优秀链的公司 销售量提高 41 14 26 节约成本 62 22 40 市场份额增加 32 12 20 存货降低 51 18 35 质量提高 60 28 39 交货速度加快 54 27 40 后勤管理提高 43 15 27 客户服务提高 66 22 44 资料来源：G.Taninecz ,“Forgingthe the China,”Industry Week,May 15,2000,p.44.
根据表19—2，公司从价值链管理中获得的最大好处就是提高了客户服务(44％)。从价值链管理的视角来管理，可以使组织在价值链上的任何一点都满足客户的需要。只要价值链成员进行紧密合作，优化其服务过程，客户服务水平就会提高。
从表中可以看出，采取价值链管理的另外两个好处就是节约成本和提高交货速度(40％)。当组织砍掉价值链中那些低效率的和不增加价值的工作后，组织就会在不同的工作和领域中降低成本。另外，当价值链中成员在分享信息和重要活动上合作时，供货速度就会提高。
被调查者认为价值链管理的下一个很重要的好处便是产品或服务质量的提高(39％)。当组织抱着增加客户价值的目的来评估工作过程时，质量肯定是它们考虑的一个很重要的因素。
被调查者认为再下一个很重要的好处便是存货的降低(35％)。大量的存货——包括原材料和产成品——会导致大量的成本。通过链中成员紧密和谨慎的合作，渠道中的物流速度将会提高，这样便会使存货降低。例如，Deere公司发现，与供应商一道来控制供应商的存货，会对公司对于产品组合和产品体积变化的反应速度产生积极的影响。
据表19—2所示，通过价值链管理另外还有三个好处，后勤管理提高(27％)，销售量提高(26％)，市场份额增加(20％)。这些好处每个都是非常重要的，同时也是诱人的。 □实施价值链管理的障碍
价值链管理的好处的确非常诱人，但是管理人员必须克服价值链管理过程中遇到的障碍，包括组织障碍、文化态度、能力要求，还有人员(见图19—3)。
图19—3 价值链管理成功运行的障碍
组织障碍 组织障碍是管理人员最难对付的障碍。这种障碍包括相互间拒绝或不愿意分享信息，不愿意改变原有地位状态和出于安全考虑。不进行信息的共享，就不会有紧密的协调与合作。组织员工如果不愿意或者拒绝改变他们在组织中的地位状态，那么就会对组织实施和成功推行价值链管理产生阻碍作用。最后，因为价值链管理对于信息技术基础设施有着极强的依赖性，所以，组织不得不考虑系统安全和网络安全。许多公司，比如说Pentagon公司，发现如果不保持网站的安全性，它将永远都不能实施价值链管理。
文化态度 不适应的文化态度，特别是信任和控制方面，也会成为实施价值链管理的重大障碍。信任是非常两难的一个问题，相互失信和过于信任都是不利的。组织要有效率，价值链中的成员就必须相互信任。成员之间必须相互尊重，诚实地对待链中每个成员的活动。当相互之间缺乏信任时，成员就不愿意分享信息、能力和生产过程。但是，过多的信任也是一个问题。任何组织都非常容易被窃取知识产权，而这些知识产权正是这些组织能达到高效率和高效益运行所依赖的东西。美国行业安全协会进行了一项调查显示，在公司间建立信任关系对公司知识产权造成很大的威胁。虽然价值链管理需要相互间的信任，但是公司应该通过相互了解对方的运行以及谨慎地对待知识产权来将这种窃取可能降到最低。
成功实施价值链管理在文化方面所遇到的另外一个障碍便是，组织成员认为当他们与内部和外部成员达成合作以后，他们将无法掌握自己的命运。然而这并不是事实，即使是相互间的紧密合作，每个成员仍旧掌握着客户价值内容，他们需要达到怎样的客户价值，以及什么样的分销渠道是重要的等方面的控制权。
能力要求 我们可以从以前我们关于成功价值链实施的要求中得知，价值链成员必须要满足许多方面的能力要求。其中的许多能力都很难提高或达到，例如，良好的协调和合作，组合满足供应商和客户的产品或服务，对于内部和外部成员的培训等。但是，这些因素对于开发和实行价值链管理却是非常重要的。许多我们在这一章所讨论的企业，例如，美国标准公司、Deere公司、Furon公司等等，为了实现有效率和有效益的价值链管理，在它们的职务或工作过程的自我评估分析中都要经历很大的困难。
人员 最后一个会对成功实施价值链管理产生障碍的便是组织中的人员。没有组织成员坚定不移的承诺和履行，价值链管理是不可能成功的。如果员工不愿意或者拒绝变得灵活，那么，组织便无法在环境发生变化之后作出灵活的反应。毕竟，是员工来从事价值链活动，如果他们不愿意在工作方式、工作内容或者工作伙伴上进行灵活转变，那么对于价值链至关重要的合作与协调就无法实现。
另外，实施价值链管理需要大量员工在时间和精力上的付出，管理者激励员工实现这种高层次的努力，然而，这并非易事。
最后，实施价值链管理的组织面临的一个最大的人力资源问题就是，缺乏一些有经验的管理人员带领组织来实现价值链管理。原因是价值链管理毕竞是一种比较新的管理方法，目前还不存在大量的能够成功实施价值链管理的管理人员。但是，即使这样，也不会阻止那些积极向上的企业来追逐价值链带来的好处。
㊣小测验
10.价值链管理能够带来哪些好处?
11.为什么组织障碍是价值链管理中管理者要对付的最困难的障碍中的一个? 12.文化态度、能力要求和人员是如何对价值链管理构成障碍的?
█当前作业管理的问题------------------------------------------------------------------
进军电子制作科技!成功推行质量领先!获取IS09000认证!这些话题现如今都在管理人员提高作业管理水平的首选之列。原因在于，管理人员认为这些东西对于生产出有竞争力的产品或服务是非常重要的。
□电子制作中技术的作用
从我们先前关于价值链管理的讨论中可以看出，如今的充满竞争的市场越来越要求能够以更快的速度来提供满足客户价值的产品或服务。在许多关于网上购买和销售的宣传中，人们都简单地认为在电子商务中根本不需要作业管理。然而，许多聪明的公司都在寻找运用网络技术来加强公司作业管理的方法。例如，施奈德自动化公司，一个位于马萨诸塞州的法国跨国公司，推行了它的公司透明运作模式，一种将公司自动化运行和公司广泛的业务网络系统连接起来的运作框架。虽然有成千上万的由电脑软件独立控制的感应器和调节器，但是无法与公司的业务网连接在一起。管理人员发现能够借助投资信息技术来使公司的运作更加高效、更加有效。
虽然电子工业技术是在认为顾客是上帝的观念驱使下形成的，但是管理者仍然需要认识到组织的生产活动要反应灵活。例如，作业管理者需要能够揭示现有生产能力、订单数据、生产中的产品质量，而不仅仅是产成品的质量。为了和客户联系更加紧密，包括生产在内的所有活动应该整合。为了避免产品提供过程中的瓶颈现象，产品制作功能必须在全部电子商务体系中从事完整的成员活动。
能够使这种紧密参与和高度合作成为可能的就是技术。技术可以使生产者有效地控制成本，特别是在检修、远程诊断方面，而且还可以有效利用节约的成本。例如，让我们来看看电子工业技术怎样影响设备维修——一项很重要的管理工作。新一代的互联网兼容的设备内衔网络服务器，可以进行前涉性沟通——当设备中的某零件发生故障或者达到了预设参数时，它就会发出求救信号。但是，电子工业技术就不仅仅是发出警报或者亮信号灯那么简单。例如，许多装置会向供应商发出一个e-mail，或者发出一个报告给维修部门或承包商，阐明设备存在的特定问题与要求部件和服务。这种电子化的维修控制到底有没有价值?如果能通过它来减少设备的故障和因此而产生的搁置时间，它就是有价值的。
那些了解到技术对于更有效和更高效工作产生巨大威力的管理者知道，作业管理已经不再仅仅是传统观念中制造产品那么简单了。取而代之的是，组织中的各种活动协同合作，共同来寻找解决客户问题的办法。 □质量领先
21亿美元，这是东芝公司为它出现问题的笔记本电脑诉讼中所赔付的钱数。Palm公司(个人电子助手(PDA)方面的领先生产者)发现它生产的第一款彩屏电子助手(2000年2月最先推出的)有开裂的趋势。它只有免费给消费者提供替换。位于加拿大安大略省的Patriot电脑公司在得知它在中国生产的电源发生故障时，不得不停止生产。还有，一些普利司通和凡世通的存在缺陷的轮胎被认为会导致赛车发生事故。以上这些还只是全世界商界出现的质量问题的一小部分。
虽然，质量管理在这么多年来一直是组织作业管理战略的一个重要部分，如前所述，它在以后仍旧是管理人员不容忽视的部分。许多专家认为，如果公司不提高产品的质量，它将在全球市场上无法立足。事实上，在由《产业周刊》所主持的美国企业年度调查中，大部分的公司和生产管理者认为，在以提高产品质量和持之以恒的改进为内容的领先战略，对于公司制造优异产品和最终成功有着至关重要的作用。一位接受调查者，即位于得克萨斯的Bettis公司(主要生产空气阀门和水阀门)的副总裁和总经理这么说：“我一向相信你不能不集中在质量上，如果要是有坏的事情发生，你就不得不为此付出代价。来自质量上的失败可能会导致我们的公司关门，所以，为了生存，我们必须持续不断地寻求进步。”我们回头看看本章开始的管理者困境，Grupo
公司的管理人员认为，为了在越来越激烈的糖果市场竞争中立于不败之地，他们不得不生产高质量的产品。
什么是质量?当你认为一件产品或服务有好的质量，那对于你是什么意思?是否就是它不会出问题或者停止工作，也就是说，它是可靠的?是否就是说它所提供的方式正是你所希望的?是否是说这个产品名副其实?或者质量还代表其他的意思?在表19—3中列出了关于质量的几种维度。我们将质量定义为：产品或服务的很可靠的能达到预期要求与满足客户期望的一种能力。
表19—3 产品或服务的质量维度
产品质量维度 1.工作情况——“运行特点 2.特点——重要的特点 3.适应性———通过一段时间适应特定的运行过程 4.持久性———在损坏之前的总工作量 5.一致性——与预先设立标准的符合情况 6.适用性——维修和检修的复杂性和速度快慢 7.美观一一产品的外观和给人的感受 8.感知的质量——对于产品质量的主观感受 服务质量维度 1.时效性——在承诺的服务提供时间所提供的服务 2.礼貌——令人高兴的服务 3.一致性——一视同仁 4.完备性——提供了全套的服务 5.便利性——顾客很容易找得到 6.精确性——每次服务都很细心准确 资料来源：Adapted from J.W.Dean,Jr.,and J.R.Evans,Total Quality:Management,Organization and Society (St.Paul,MN:West Publishing Company,1994);H.V.Roberts and B.F.Sergesketter,Quality Is Personal(New York:The Free Press,1993);D.Garvin,Managed Quality:The Strategic and Competitive Edge (New York:The Free Press,1988);and M.A.Hitt,R.D.Ireland,and R.E.Hoskisson,Strategic Management,4th ed.(Cincinnati,OH:South-Western,2001),p.211. 怎样才能获得质量?这是管理学所涉及的话题。要达到质量领先，就必须首先考虑这几个问题：计划、组织、领导、控制。
质量计划 管理人员必须要有质量管理的目标和战略，而且要计划达到这些目标。这些目标可以将每个员工的注意力都集中在非常客观的质量标准上。例如，艾奥瓦州的Rockwell航空电子公司(Rockwell的国际通信设备和航空设备都在这里生产)订立的质量管理目标就是，在4年内将不合格产品降低30％，虽然这个目标很具有挑战性，很难达到，但是公司的员工和管理人员都充满信心，并且通过合作实现战略，达到了这些计划好的目标。
为质量而组织和领导 当组织员工开始进行提高质量的工作，管理人员最重要的工作就是最有效地组织和领导员工。例如，在Roekwell航空电子公司，每个员工都参与了工作过程的改进工作。一位Rockwell的执行官这样说：“这种精神在公司非常高涨，员工对于他们所完成的工作感到很激动，这并不是我们要让他们做什么，而是他们和我们共同做了什么。”
那些在提高质量方面取得显著成果的组织，一般都是通过两种人员方式达到：程序化的工作组和自我领导或称赋予权力的工作组。因为提高质量的活动是从公司上层到下层必须参加的活动，所以，一点也不奇怪以质量驱动的组织主要依靠受过良好培训的、灵活的、被授权的员工。例如，位于新罕布什尔州的康柏电脑软件制造和分销公司，员工们都受过人际交往技能和统汁分析的培训。该公司授予员工权力并且鼓励员工去寻找更具有创造力的工作方法，而不是下笨功夫，仅着眼于最终业绩的不同。毋庸置疑，在这家公司，员工一定会作出不同凡响的成绩。
质量控制 如果不对工作过程进行监督和评估，提高质量管理是不可能的。不管它包括存货管理、合格率、原材料加工，还是其他的管理领域，质量控制都是很重要的。例如，在田纳西州的Aeroquip-Inoac公司，一组紧密合作的员工都在致力于持续不断的质量提高中。他们采取员工的建议，采取标杆访问，以及其他大量的质量管理方法。而且树立提高质量的榜样。当然该公司也并非都是如此的有效率和有效益。在1992年，公司的质量控制主要是通过质量管理部门来完成的。然而，当新的经理上任后，他将质量控制权转到制作员工的手中，在一开始，由于员工拒
绝改变，这项工作并非那么顺利。然而，公司现行的质量管理环境是阻止错误发生，而不是让错误重复发生。质量由全公司的员工来负责。今天，公司员工和管理者共同协作，通过提供高质量的产品来满足客户的需要，为客户排忧解难。
这些提高产品质量的成功案例并不限于美国公司。在墨西哥的Delplli自动化系统公司，员工在提高质量上付出了很大的努力，并且取得了显著的成绩。比如，客户对于水运货物的毁损率从3000ppm降到现在的10ppm，后者是前者的1／300。在澳大利亚，包括Alcoa公司、wormald保险公司、Carlton United Breweries公司，都在提高质量的活动中取得了很大的进步。在德国，Valeo公司组织员工为高技术的德国车建立不同的气候控制体系。Valeo公司的员工发起的质量活动在许多质量标准方面取得了大量的成果。 □质量目标
为了公开展示它们在质量方面的承诺，世界范围内的许多组织都在挑战质量目标—最著名的就是ISO9000和6σ。
IS09000 ISO9000是国际标准化组织建立的一组质量管理标准，是为了更好地使产品满足客户的需要。该标准包括了从合同审查到产品设计到产品提供的所有活动。ISO9000已经成为在国际市场上公认的评估公司质量的标准。事实上，这个认证是进军国际市场的先决条件。获得ISO9000认证证明该企业质量运行管理很到位。在表19—4中列出了一些企业急于注册ISO 9000的原因。
表19—4 追求ISO9000质量认证的原因 ● 客户需要和期望 ● 生产成本 ● 市场优势 ● 质量 ● 竞争压力 ● 合作战略 资料来源：Based on “ISO9000 Certified:To Be or Be,”Modern materials Handing,November 1995. 最新的ISO 9000认证显示，全世界获得此认证的站点已超过272000个，比过去增加了49000个。在美国和意大利的新的商业认证占了很大的比重。欧洲在质量认证中一直占很大的比重，大约占了总数的61％。然而，其他地区为获得质量领先，数量也一直在不断地增加。
6σ 摩托罗拉公司通过在30多年前的被叫做6σ的质量提高程序，普及了这一严格的质量标准。很简单，6σ是这样一个质量标准，即产品的不合格率不高于百万分之三点四。6σ到底是什么意思?σ是统计学家用来定义正态分布曲线下的标准偏差的希腊字母，σ的个数越多，偏离均值的数量就越少——次品越少。在一个σ范围中大约有2／3的非次品数量，在两个σ范围中大约有95％的非次品数量，在六个σ范围中，你几乎找不着发生次品的个体数量。这是一个很具雄心的质量目标。虽然它是一个很难达到的目标，但是许多质量驱动的公司都在用它来判断它们提供的产品。例如，摩托罗拉公司，联合信号公司，还有GE公司，都将这个标准作为衡量要同它们做业务的供应商的标准。1999年，GE公司通过6σ实现了20亿美元的成本节约。其他著名的企业也都在追求6σ，包括杜邦公司、得州仪器公司、索尼公司、诺基亚公司，还有强生公司。那么，6σ到底对公司有什么重大的影响?让我们来看一个例子。
当联合信号公司和霍尼韦尔公司合并时，这两个在质量方面很成功的企业融为一体。合并后的公司采取6σ，并且收益颇丰。1999年该公司节约了6亿美元，2000年节约了大约7亿美元。这些节约是如何获得的?公司的6σ程序包括以下步骤：定义问题、考核工作进度、分析问题原因、改善发生错误和偏差的工序、控制生产过程以保证持续不断的质量提高。例如，一个包括来自霍尼韦尔的员工、来自PING公司的客户、来自Remington Arm公司的供应商所组成的6σ团队可以形成新型的从事金属铸造模型技术的高尔夫俱乐部。通过6σ和电子商务，团队可以大大降低提供产品所需时间(50％)，而且可以迅速为霍尼韦尔和它的客户打开新市场(在餐具、风扇叶片、汽车发动机叶片领域有600万美元的潜在市场)。
小结 虽然管理人员已经认识到获得ISO9000认证和实施6σ会给公司带来大量的利益，但是真正的利益是必须在质量提高活动中产生的。换句话说，质量认证目标一定要由具体的工作过
程和运作体系来实现。只有这样，组织才能满足客户的需要，才能给员工提供一种持续提高产品质量的工作方式。
㊣小测验
13.电子制造在作业管理中的作用是什么? 14.如何追求质量领先?
15.描述两种组织可以追求的质量目标?
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坎戴丝·沃顿·曼得斯(Candace walton Manders) 儿童医院微生物实验室主任，路易斯安那州新奥尔良市
描述你的工作
我是一名医学技术专家，是细菌学、寄生虫学、病毒学和真菌学的微生物学主任。我为医院建立了除病毒学外所有的实验室。为了准确起见，我检查送到医院各部门及门诊病人的所有结果。我与病理学家保持定期联系，他是针对疑问、非常规结果或罕见生物体的医学指导。我在传染控制委员会工作并报告所有显著的分离菌(细菌、病毒、真菌和寄生虫)。我准备了一份循环的日程安排和时间卡。我也像一位普通的医学技术专家一样工作，并且知道我们四个实验室中99％的工作程序。
你认为未来纳管理者需要什么样的技巧?
在处于不断变化的健康护理而且经费又有限的情况下需要灵活性。同时也需要技巧来应对高人员周转率和越来越严格的医疗保障限制，以及在不牺牲照料病人质量的前提下培训新员工。计算机和打字技能是很重要的，管理者还需要掌握其研究领域内的最新动态。在专业领域内与其他专家建立一个支持网络也是非常有帮助的。
你使用什么样类型的管理控制措施?
我将合适的工作授权给有能力的员工，我知道他们会在设定的时限内完成工作。我坚持公开听取员工的意见，但让他们按决议执行。我作为团队的一员分配合适的人正确的职位。另外，我对每一位员工都产生个人的兴趣。我对我的员工、医学指导和实验室管理者采取开门见山的做法。
为什么管理控制如此重要?
当你的部门有20～25位不同的员工时，你不得不采取一些管理和质量控制措施。让所有班次的各种类型的员工，全职、兼职、交替的多面手，每天24小时，每周7天保持一贯的质量是非常重要的。
关于道德的批判性思考
当价值链中的一位成员像恶霸一样行使其权力时会发生什么样的事情?这种情形很适用于描述一些大型零售商在电子商务中的行为。制造商们已认识到，那些销售其大部分产品的大型零售商可能就是电子商务的恶霸。制造商顶替零售商在它们自己的网站上销售，会有引起它们的顾客(也就是零售商)愤怒的风险，因此它们选择将潜在的在线顾客链接到“离你最近的经销商”。例如，鲁伯梅德公司的家用产品部直到1999年中还是采取在线方式销售其大部分产品。然而，今天其网站已经将电子商务功能剥离出去了。为什么?因为Home Depot向其大部分供应商发出的一封信中建议它们不要通过网站向顾客销售鲁伯梅德的产品。
你认为这样的“霸道”行为合乎伦理吗?为什么?成功的价值链管理仍然会出现这样的事情吗?请解释。
资料来源：D.Bartholomew,“E-Commerce Bullies,”Industry Week,September 4,2000,pp.48-54.
管理者困境
蒂塔斯·洛卡南领(Titus Lokananton)展示了一个有趣的全球性现象。他是一位持有德国护照为一家在捷克共和国的墨西哥企业工作的印度尼西亚籍广东人。他是一家墨西哥食品公司宾博实业集团(Grupo Industrial Bimbo SA)的工厂经理，他的工厂位于捷克共和国的奥斯洽瓦(Ostrava)，工厂生产糖果和甜胶熊。
许多墨西哥的跨国公司正在成为进入全球化的源泉和全球化的狂热支持者。宾博就是一个很好的例子。在80年代末期，为了在墨西哥寻找一家当地的小圆面包供应商，一位麦当劳的采购员顺便拜访了该公司的烘烤设备商。采购员只尝了一口就拒绝了宾博的产品。这次拒绝激发了宾博投巨资生产足以满足麦当劳要求的好面包的决心。结果宾博成功了。宾博逐步从麦当劳的优先供应商成为了惟一供应商。随着麦当劳进入外国市场，宾博也跟着进入了外国市场。今天，宾博在全球大约有16000名员工，它为拉丁美洲的消费者生产切片面包、快餐及玉米饼，同时还为16个国家生产糖果和饼干。公司希望捷克的糖果熊工厂能成为其全球业务中的重要组成部分。
1995年，宾博意识到它的制糖技术已经过时了。为了改进糖果制造，它开始与德国的帕克雷恩糖果集团公司(Park Lane Confectionery GmbH)洽谈合同。当得知一切都可以来自德国后，宾博将帕克雷恩从已经破产的持有者手中买下。公司选中洛卡南领，帕克雷恩的一位联络员，来经营捷克的糖果工厂。
洛卡南顿雇用了大部分原帕克雷恩的员工并努力提高生产率。他开始采取的管理措施之一是劝说生产线上的工人轮流吃午饭，这样可以使生产线连续运行。现在他准备面对下一个挑战—提高质量。如果你处在洛卡南领的位置，你应该怎样做才能在他的工厂中成功地实施质量管理计划?
你该怎么做？
管理者对“管理者困境”的回应
德博拉·波恩哈特(Deborah Barnhort)
约翰健康系统医药网络管理机构经理，密苏里州斯普林菲尔德市
要在公司成功地推行质量管理，洛卡南顿需要创造一个注重质量的公司文化。下面是我认为的几个步骤：
●确保公司高层认同这个计划，并且提供致力于此的充足的资源； ●建立与提高质量活动相关的奖惩和认同机制； ●对全部员工进行质量活动培训； ●认识到提高质量事关每个员工；
●建立交持质量管理的内部和外部的沟通体系；
●为每个部门设立最低工作标准，每个部门也必须识别和控制关键工作，而丑创建控制表进行全过程的监控；
●加强反馈机制，不断地从客户的角度理解什么是价值；
●当确认了提高质量的机遇所在，就要制定计划，并且实施，而玉还要进行检查，查看结果是否符合预期的效果，通过合作进行持续不断的质量改进；
●对员工们在提高质量上取得的成果和努力进行庆祝。
辛迪·布鲁尔(Cindy Brewer)
西尔斯公司的培训人，伊利诺伊州芝加哥市
宾博公司认识到质量是重要约。虽然它已经提高了生产胶糖的效率，但是洛卡南顿还应该在质量上下工夫。他应该做到以下几点：
首先，他必须确认他的质量工作得到了高层的支持，然后才能对其员工加强质量管理，员工必须接受质量方面的培训，关键是要学到关于质量方面的技能。当然，组织要提供这样的培训，这可
能会花费许多时间。
一旦员工们接受关于质量改进的培训或教育，就应该推行质量控制了。员工要有作出必要改变的权力，这一点非常重要。否则，他们即使发现哪里需要改进，也无法进行改进。在公司的关于质量的文化中，要建立评估、奖赏和认同体系。
最后，整个组织都要强调质量，在公司上下都要不断强调质量的重要性。
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█本章小结----------------------------------------------------------------------------
按照本章开始的学习目标的顺序进行总结：
01.转换过程是经营管理的本质。结合各种投入，如人员、原材料等等，并通过组织活动过程使得它们转换成产品和服务。
02.从三个方面来说明运营管理对各种类型的组织都是重要的。第一，制造商品和生成服务都发生着转化的过程。第二，它对效率和生产率也是重要的。第三，它在组织的竞争性成功方面起着战略性的作用。
03.产品链管理是对整个价值链上的产品流所发生的一系列完整的活动和信息的经营管理过程。 04.价值链管理的目标是建立价值链战略来满足和超越顾客的需求和愿望，并使价值链上的相关群体达到无缝的整合。
05.达到成功的价值链管理有六个主要的要求：价值链上各部分的合作包括分享信息资源已经灵活地决定由谁来做什么；投资建立一个支持这种合作和分享的技术框架；恰当的组织流程(组织工作的方式)包括更好的需求预报、合作工作以及一个更好的衡量在价值链上发生的各种活动所取得的成效的标准；强大而尽职的领导；恰当的员工制度包括灵活的工作设计，一个有效的招聘程序以及持续的培训；还有合适的起支持作用的组织文化和理念。
06.进行价值链管理的益处包括提高顾客服务水平、降低成本、加速运送速度、提高质量、减少库存、提高后勤管理水平、增加销售以及扩大市场份额。价值链管理成功执行的障碍有组织障碍、文化态度、必备能力和人员。
07.公司使用技术——通过监测像有效能力、订单状况和产品质量这些信息，通过在顾客和供应商之间建立联系，通过控制成本——使得经营管理活动更加有效并提高了效率。
08.对管理者来说质量是个重要问题，因为它对于全球性竞争的成功是至关重要的。管理者必须在质量上做计划、组织、领导和控制工作。
09.ISO9000和6σ对于公司可能选择追求的质量目标是个挑战。ISO9000质量认证体系是一系列国际质量管理标准，它是由专门为各种工序设立统一指标以确保产品符合消费者要求的国际组织确定的。6σ也是一个质量标准体系，它的目标是每百万单位产品或工序不超过3.4个缺陷或过失。
█思考题------------------------------------------------------------------------------
01.你是否认为制造商或服务组织更需要经营管理?请说明理由。 02.除了控制，经营管理如何运用于其他的经理职能? 03.在你的日常生活里，你会怎样运用价值链管理的观念?
04.持续发展和质量控制哪个对于组织的成功更关键?请说明理由。
05.选择一个你有兴趣研究的大型组织。研究这家公司，看看它使用的是什么类型的经营管理战略。重点描述它正在做的或不常做却有效率的作为或者二者一块描述。
□登录：基于互联网的练习
当一个公司追求质量目标如ISO9000或者6σ时，它常常把这个质量目标作为差别化竞争的方式。找出三个已经获得ISO9000质量认证的公司。描述这些公司实施了什么样的独特的质量管理行为。这些组织在质量管理过程或者有关的各项活动中是否存在着共通之处?
接下来同样找三个获得6σ质量认证的公司然后描述它们为追求这样的质量目标所进行的质量管理活动。在这些活动中三个组织是否存在着共通之处?同时它们与取得ISO9000质量认证的组织之间是否也有相似的地方呢?
□myPHLIP网站指南
myPHLIP(www.prenhall.com／myphlip)是一个完全客户化的网页，它将学生和教师与教材联系起来。
●对学生：myPHLIP提供一个在线的学习指南，将教材各章的内容与当前的事件、互联网练习、授课笔记、可下载软件、职业生涯中心、写作中心以及教师答疑等连接在一起。
●对教师：myPHLIP提供一份教学大纲，有助于教师管理教学内容、与学生交流和上传个人资源。
□一起工作：基于团队的练习
每4～5个学生为一组。每个小组的任务是估计一下你们所认为的技术在以后的20年里将如何改变你们学校向学生传递信息的方式。你们想像中2012年典型的大学教学技术将是什么样的?思考以下几个问题：
01.一个大学的校园有必要扩展到几百英亩吗?
02.你认为为了上课，每一个学生都有必要有一台手提电脑吗? 03.每一个教室都要有电脑并且同时也要有高科技媒体技术吗? 04.你认为学生有必要亲自到学校来上课吗?
05.远程教育和交流在教学活动方面扮演着什么样的角色?
用30分钟的时间讨论这些问题，开发思维。然后指定小组中的某人把你们组的结果展示给大家。 □案例应用
21世纪的最新制造模式
欧洲的第一大汽车制造商大众每年生产490万辆轿车、卡车和货车。它知名的汽车品牌有捷达、帕萨特和甲壳虫，以及庄严奢华的轿车包括奥迪，Lamborghini，劳斯莱斯和宾利(Benbley)。而且，它在西班牙生产SEAT家庭小汽车，在捷克共和国生产斯柯达家庭小汽车。为了提升卡车制造生意并扩张这个市场，大众买下了瑞典卡车大制造商斯堪尼亚(Scania)19％的股份。但却是大众新潮的南美设备引起了关注，被说成是汽车工业里的一次变革，为什么呢?这种特别的制造方法有可能改变未来全世界制造汽车的方式。
装配汽车一直遵循着一种传统的工序。在成千上万工人操作的大生产线上将许多部件组装在一起。一般地，供应商们把汽车部件运送至组装工厂的装载平台。从那儿，这些部件或者以手工或者自动地被安放在装配线恰当的位置上。最后，工人组装起他们能够组装的部分，其余的交给机器去做。
然而，这并不是大众在里约热内卢城外的Resende卡车工厂所采取的方式。虽然工人建立了一个新的叫Robust的1.5吨卡车工厂——那里每年生产80000辆销往美国的卡车——但是这些工人没有一个是大众公司自己的员工。
在Resende，大众基本上已经将它的汽车的所有装配外包给它的供应商。这个价值2.5亿的工厂让上百个供应商仅仅通过七个最终装配者输送它们的材料。每一个装配者都负责组装组成最终的卡车产品的七个模块中的一个。比方说，德国仪器制造商VDO Kienzle就是从安装一辆卡车的钢外壳开始的。共200名VDO的员工在这种卡车的内部从坐椅到仪器嵌板参与安装每样东西。而后他们把已经完工的驾驶台装到装配流水线上来自不同供应商提供的汽车底盘上。
这种方式的采用使得大众在许多方面节约了支出，也使得更少的员工为此负直接责任。供应商为它们的工具设备使用自己的员工，同时它们也要自己担负存货成本——然而，这种成本通过一种精密的即时存货系统可以最小化，每样存货都在装配流水线需要前的一小时才抵达。最后，管理者在削减成本和提高产量上寻求供应商的意见和合作。并且大众直到所有质量检测都完成并通过后才会支付或者递送最后的卡车成品。
大众方法的价值在于它使得公司可以去做它认为它能做得最好的事——设计汽车而不是组装它们，组装的事其他的公司会做得比它更好更快成本更低。
鉴于大众方法的成功，其他汽车制造商也在采用近似的方法。例如，在戴姆勒—克莱斯勒和三菱汽车之间的一个战略伙伴将会使用一个模块化方法去建造Smart——一种专为城市运输
设计的小型四座汽车。戴姆勒—克莱斯勒的Smart分部和三菱在发展汽车的主要部件上分担成本。汽车正在法国西部的一家新工厂投入制造，生产运作分成了七个模块。七个模块由在法国西部工厂的供应商完成最后的装配。在美国，戴姆勒—克莱斯勒和它的供应商Dodge Dakota使用这种方法。
[问题]
01.你觉得大众方法在Resende工厂的应用有什么利弊?
02.为了实施价值链管理，大众该如何改变在Resende的操作管理系统?
03.分工生产汽车有利于大大节约成本。你是否认为这样的方式也能提高质量?为什么? 04.“大众和戴姆勒—克莱斯勒都是受文化影响的欧洲公司。在像通用汽车这样的汽车制造商的组织和文化里同样的方法并不会起作用。”你是否同意这样的观点?阐明你的理由。
05.你是否认为在Resende工厂的大众方法是如何建立全球化经营的一个模式?为什么? 资料来源：Company information from Hoover's Online (www.hoovers.com), December l6,2000;C.N.Tierney,“Daimler and VW：Changing Fortunes,”Business Week Online(www.business week.com),November 20,2000；R.S.Russell and B.W.Taylor,Ⅲ,Operation Management(Upper Saddle River,NJ：Prentice Hall,2000),p.2575;E.P.Lima,“VW's Revolutionary Idea,”Industry Week,March l7,1997,pp.62—67；J.H.Sheridan,“Bonds of Trust,”Industry Week,March l7,1997,pp.55-62; R.Collins, K.Bechler,and S.Pires,“Outsourcing in the Automotive Industry：From JITto Modular Consortia,” European Management Journal,p.11;and D.Woodruff,I.Katz,and K.Naughton,“VW's Factory of the Future，”Business Week,October 7,1996,pp.52-56．
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