扬帆起航正当时中国建设银行集团客户综合金融服务发展纪实

扬帆起航正当时

——中国建设银行集团客户综合金融服务发展纪实

中国建设银行成立之初，小平同志曾专门批示：“建行是为国家把大门的。”弹指一挥间，六十载转瞬即逝。从守计划把口子到以客户为中心，从国有专业银行到股份制商业银行，从聚焦大行业、大企业的“双大”战略到统筹大行业、大系统、大城市、高端客户的“三大一高”发展战略，历经六十年的拼搏与奋斗，建设银行始终走在中国金融现代化进程的前列。近年来，按照“综合性、多功能、集约化”的经营战略，建设银行积极推进业务转型，以全方位的综合金融服务成为众多集团客户的战略合作伙伴，支持企业在国家经济建设的蓝海中扬帆起航。

凝聚合力 从单兵到联动的转型

“建设银行的高效工作，对成功竞标起到了举足轻重的作用”。

这是2012年某电力行业集团客户参与境外项目收购竞标成功后，对建设银行的评价。面对来自德国、日本、巴西等国的多家企业，竞标形势十分严峻。要高效率、高质量的满足客户需求，不仅需要横跨客户经营、产品管理、风险管理、授信审批、法律支持等多业务条线的高度配合，也需要纵向总、分、支行的密切协同。建设银行按照“一点接入、

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联动服务、综合解决”的工作模式，多次根据客户要求，根据竞标进展情况不断修改文本。关键环节的迅速响应保障了客户递交投标材料的及时性与完整性，最终力压对手成功中标。

这是建设银行跨部门、总分支联动协作，满足集团客户个性化需求的一个小小缩影。近年来，为了提高对集团客户的综合服务水平，提升客户体验，建设银行逐步探索并建立起了一套完善的业务联动管理机制。

2005年，建设银行总行成立集团客户部，负责全行集团客户业务的经营管理，并对部分重点客户开展总对总的牵头服务和管理。在总行成立一级部、牵头管理集团客户的经营模式开创了同业先河，也成为此后几年众多同业模仿的对象。

为实现重要客户的差别化管理，达到资源的最优配置，建设银行确定了集团客户分级管理思路。通过对客户进行科学分类，按重要性确定了由总行、一级分行及以下机构进行牵头管理的集团客户名单，明确了各级机构在集团客户经营管理中的职责。此后，各分行陆续成立了集团客户专业经营团队，总、分、支行在客户管理上分清层级、各有侧重，全行集团客户逐渐形成了“科学分类、分级管理、全行协同”的管理格局。

2006年，建设银行开始在全行推行集团客户任务型团

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队，总行成立了七大客户服务团队，同时在全行首推36个总分行联动客户团组，跨区域为客户提供全面服务。此后，任务型团队数量不断增加，成员不断充实，产品部门、技术部门、风控部门以及境内外机构、子公司逐步加入。在总行的牵头下，对重要集团客户及重大项目建立“密切拉链式”服务体系，实现总、分、支行与客户总部到分支机构再到其上下游企业的全方位贴身服务。

2011年起，为进一步提升市场响应能力，建设银行在总行层面实施“首次接触责任制”，对客户需求传递、服务方案制定、进度跟踪、重大事项汇报和沟通反馈等各个环节，统一规范工作职责、流程和时效，统筹做好客户需求的综合解决方案。

科学发展，机制先行。正是这套完善的联动管理机制，一方面迎合了集团客户的市场需要，另一方面实现了银行的精细化管理，提高了工作效率，对于夯实管理基础、实现业务快速发展发挥了重要作用。也因此，建设银行完成了从依靠个别部门、个别分支行单打独斗，到上下建立团队，形成合力，整体推动；从零敲碎打、各自为战，到整体谋划、梯级推进，直至与众多集团客户实现全方位、多层级战略合作。

综合服务 从产品到品牌的提升

随着改革开放和市场经济的不断深化，更多企业的金融需求开始由单纯功能性需求向综合化需求转变。从具有传统

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优势的基建贷款、造价咨询，到满足客户个性化需求的直接融资、现金管理，再到大数据时代的电子化、网络化产品，通过综合服务为客户创造价值，打造集团客户综合化、全方位金融服务品牌，成为建设银行在市场竞争中借力突围的首选模式。

把握直接融资市场快速发展机遇，为优质企业开辟多元化融资渠道。通过短期融资券、中期票据、私募债券等多种方式，为优质集团客户拓宽直接融资渠道，建设银行债券融资业务规模长期保持同业领先地位。助力三大油、中航工业、中铝、华电等多家企业完成境外发债、IPO、股票增发等资本运作，在央企境外融资中承担着越来越重要的角色。

顺应互联网和移动技术的发展趋势，抢占电子化、信息化服务制高点。为中国铁路总公司上线铁路货运、客运电子支付业务，成为铁路电子支付业务全面合作银行，确保客运电子支付系统经受售票高峰和第三方支付运营商等多重考验，交易量市场份额位居同业首位。率先与中国移动推出总对总手机电话缴费业务，实现线下代缴费业务向电子化、网络化、定制化升级转型。协助华润等优质客户登陆善融商务平台，逐步树立电子化金融服务品牌。

打通银行公私业务边界，为企业员工提供多样化个人金融服务。为多家企业提供养老金托管、受托、账管整体服务，央企客户养老金中标数量位居同业第一。与铁路总公司、港

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中旅等多家集团客户合作发行联名信用卡，与国航联合发行知音龙卡并在业内首推全程商旅服务，为宝钢集团发行金融IC卡并实现员工全覆盖。为多家企业员工提供代发工资、个人理财、住房按揭贷款等专业化服务。

发挥集团整体优势，有效提升跨界服务能力。随着建设银行陆续摘得投行、基金、信托、保险、租赁及期货牌照，与客户的金融合作领域也在不断拓展。与多家航空公司开展飞机融资租赁业务合作，参与发起中交海西产业基金、中铁产业投资基金等产业基金，战略投资中国供销集团，为中国中铁提供工程保险服务。利用非银行金融牌照优势和特定领域专业化、差别化服务能力，建设银行的集团战略协同已初见成效。

全球经营 从本土到境外的延伸

2013年末，中石化集团35亿美元全球银团贷款招标，这是当年央企在亚太地区最大规模的一笔中长期全球银团贷款，受到了银行业的广泛关注。得知这一消息后，建设银行立即启动境内外联动机制，组成了总行和境内外分行共同参与的服务团队，设计融资结构，制定服务方案。经过多轮投标，建设银行独家获得总协调行、代理行两个最重要的角色，承担了企业和银行协调、方案制定、主导银团发行等核心工作，协调五家知名外资银行向市场分销该银团份额。

这是一次极其成功的国际化银团贷款安排，打破了以往

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在此类大型国际银团贷款中，协调人和代理行角色被少数外资银行垄断的局面，有力地提升了建设银行在全球金融市场的地位和影响力，也展现出国有企业“出海”，国有银行保驾护航、携手并进的良好格局。

“十二五”以来，我国加快实施“走出去”战略，中资企业海外投资突飞猛进，跨境金融服务需求快速增长，为银行海外业务发展提供了难得的契机，同时也对银行提升全球化服务能力提出了更高的要求。建设银行牢牢把握“紧扣客户需求，深化跟随，加快落地”的原则，统筹境内、境外两个市场，通过上下、内外、母子联动，国际化经营管理水平和跨境金融服务能力得到极大提升，助力中国企业“走出去”的道路越来越宽阔，越来越平坦。

2009年，建设银行独家支持吉利集团完成了整体收购沃尔沃这一历史性资本运作，用行动支持了民营实体经济的发展和支持民营企业“走出去”的中央号召。

2013年，建设银行助力中海油完成收购尼克森项目、增持柯蒂斯项目两大项目，其中尼克森项目创下中国企业海外收购纪录之最。

2014年，建设银行作为唯一的中资全球协调人，协助中石化成功发行50亿美元国际债券，这是建设银行首次以全球协调人身份在全球债券市场崭露头角，也是中资银行打破垄断和一流国际投行平起平坐的历史性突破。

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近几年，建设银行参与北车公司非洲项目、中国有色集团赞比亚项目、华为、中兴尼日利亚项目等重大项目近30个，支持“走出去”企业境外银团、双边贷款、债券、贸易融资项下融资额累计达数千亿美元，不断冲破市场领先者的垄断，在国际市场上树立了国际一流银行的新形象。

创新驱动 从跟跑到领跑的蜕变

面对瞬息万变的市场环境，建设银行秉承“创新驱动发展”的理念，始终把产品创新视为提升客户服务水平的重点，大力推进产品创新、流程创新、管理创新、机制创新，向建设“创新型银行”的目标稳步迈进。

以满足供应链客户群多元化金融服务需求为着眼点，探索供应链金融服务模式创新。在为汽车制造企业自身提供多种金融产品的同时，紧密契合企业需求，为下游经销商开发“一点对全国”汽车销售金融服务网络、网络银行“E销通”等创新产品，为上游供应商开办保理、票据代付等业务，通过电子化的供应链管理系统，为客户提供资金流、物流、信息流的全过程可视化平台，将金融服务贯穿至产业链的各个节点。为神华集团搭建第三方大宗商品在线交易平台，直接带动200余家下游客户的网络融资和结算业务。

以集团客户资金集中管理需求为核心，不断提升现金管理服务水平。应LG化学的需求，在原有票据代保管系统的基础上加以拓展，实现了具有完整管理功能的普及型票据管理

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系统，在系统功能、业务设计和技术架构上有了较大创新，是国内金融业首个成功上线的票据管理系统。为美国通用电气集团开发全自动付款系统（WEBCASH）和保函自动开立系统（ALOC），得到了客户的高度认可。创新开发中石油“大司库”和海外资金归集系统、中石化非上市企业系统直连、国际航协货运财务结算网上银行系统等多个项目，有效促进了服务功能完善，满足了客户的个性化需求。在国家外汇管理局推进的第一批外汇资金集中运营试点项目中，建设银行成为首批试点企业——卡特彼勒（中国）投资有限公司全球资金池业务的合作银行，为客户开发“跨国公司外汇资金集中运营”项目，搭建了覆盖境内外的本外币现金管理系统。

以优化企业资产负债结构为目标，完成多项融资产品结构创新。作为牵头主承销商，成功为山东黄金集团发行银行间市场首单永续私募债，解决了债券发行长期限与低价格不可兼得的难题，受到发行人的高度认可。为中国中铁设计全新的投融资一体化解决方案，以产业基金方式参与建设项目运作，帮助企业扩大投融资规模达到优化资产负债水平的效果。创新“股+债”资产组合型融资方案，在解决融资需求的同时优化企业资产负债结构，被客户评价在各家银行中“起得最早、方案最优、效率最高”。

六十载一甲子，意味着成熟，也是新的开始。从单兵作

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战到联动出击，从单一产品到综合服务，从本土经营到全球落地，从满足需求到引领创新，建设银行正在逐步树立其“集团客户金融服务引领者”的市场地位，在支持实体经济发展这盘大棋局中稳步、扎实前行。

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