宜家案例

宜家案例

瑞典的宜家家具连锁遍布全球很多国家，德国占到了整个集团销售额的30%，但德国的员工却对宜家的管理模式颇有微词，这是为什么呢,„„

宜家在德国

在瑞典，宜家占有20%的市场份额，占据了家具销售的领导地位，而在过去的二十多年间宜家敢为天下先，成功地成长为一家跨国集团，在此之前，家具销售行业被普遍认为只能是一种“当地性”的产业。

德国是宜家最大的市场之一，拥有20多家店面，销售额占到整个集团总销售额的30%。自从1974年在慕尼黑开了第一家店面以来，宜家进入德国市场已经有十多年了，但德国的宜家员工仍然难以接受瑞典式的管理。托马斯.拉尔森是科隆分店的经理，他说:“一些资格较老的员工都不会直呼我的名字，不用德语du(对“你”非正式称呼)，因为他们认为du是对上司的不敬。”当地的人事经理海克.奥斯特埃希也说:“有两种对‘你’的称呼，一种是宜家的“您”，另一种是用于朋之间的‘你’。”

德国人严格按照规章制度办事，他们服从上司的安排，只要是事先约定好的或者以书面形式规定的，他们都会认真去做，而宜家的企业文化核心却是“对自己负责”，模糊用语，目的是使员工在执行这些政策时可以有更多自由变通的余地，而为了适应德国人的工作习惯，在把宜家的文化翻译成德语时，大家认为有必要把瑞典语版本中的模糊用语变得

更为清楚。有一次，宜家创始人坎普拉德的继任者安德斯.莫伯格建议有些地方可以设立促销橱窗，而德国的宜家经理们把莫伯格的这个建议当成了一道命令，于是促销橱窗在德国的宜家商店随处可见。

总的来说，德国员工认为瑞典人更加看重结果，会认真处理每一个问题，但他们觉得瑞典人在行动之前不会对风险进行充分地评估。海克.奥斯特埃希甚至说:“为了提高工作效率，瑞典人宁愿把我们的办公桌都扔到后院去。”瑞典的随便也让德国人看不惯，他们甚至“可以在香烟盒背面做笔记。”而德国人更喜欢正式的规章制度，“我们需要办事程序和形式，因为严格的管理模式使德国人感到安全。”

宜家在美国

尽管宜家在美国也很成功，但并不是意味着一帆风顺，特别是在人事方面，很多有才能的美国经理离开了公司„„

20世纪70年代中期到80年代早期，宜家在加拿大开了很多连锁店，在这段时间宜家的后勤供给能力得大了较大发展，同时也向世人表明宜在欧洲的产品进入了美国的后院，最终宜家在1985年进入美国市场。

直到20世纪80年代末，宜家在美国的销售业绩一路看好，来自北欧的新颖款式和宜家独特的营销策略吸引了为数众多的美国消费者，同时根据美国消费者的喜好，宜家对一些家居产品在设计上做了修改。

虽然宜家在美国取得了不错的成绩，但这并不意味着什么都一帆风顺。企业管理和人

事管理都有很多不尽人意的地方，在美国人看来，瑞典经理在工作时总是面无表情，“在任何情况表现出镇定自若就会受到表。扬，他们鼓励员工自我表现，也不喜欢在众人面前表扬某个员工，而这两种做法在美国都是最普通的激励员工的方式。”

“最大的问题是美国人需要清楚地知道谁应该做什么事情，在美国，上司需要告诉下属他应该做什么。”但是在宜家，经理是很微妙的一个角色，他们习惯做长期的打算。他们认为“要学会我们的工作方式不是短期可以做到的，但我们要让员工学会如何以正确的方式做事。”因为没有多少成文的规章制度，宜家各级经理的重要职责就是要向下属解释应该如何在公司开展工作，而美国人喜欢有清楚的规章制度，经理层凡事应果断处理，所以宜家的这

种做法在刚到此工作的美国人看来是优柔寡断的表现。

在美国人眼里，和多数美国公司相比，在宜家工作的员工会受到更多的重视。宜家往往愿意招聘那些更加看重安全感的员工，宜家有更诱人的福利政策，比如每年有五个星期的带薪假期。

最近宜家制定了一套美国式的绩效评估制度，要求严格记录员工个人的优势和不足，但来自瑞典的经理们还是不习惯这种有严格规定的评估体制，他们也觉得不好意思把负面的反馈信息告诉员工。由于公司高层多为瑞典人，他们的这种矛盾心理使得和绩效评估直接挂钩的薪资水平在员工之间没有拉开多大差距。尽管宜家员工的流失率低于行业的平均水平，而且宜家爱护员工的做法也收到不少褒奖，但有些人却对宜家的加薪制度颇有微词，甚至一些老员工也认为他们付出的努力没有得到适当的回报。

在一位美国经理看来，“很多人离开宜家是因为在这里他们不能很快得到晋升。有些离开卖场到服务中心(宜家的全国总部)，然后又从那里离开，因为他们很难适应，公司在政策和程序方面也没有明确的框架。我们流失了一部分重要的美国经理，因为他们不清楚自己在这个组织中的角色和未来。”