英国克兰菲尔德大学（Cranfieldl University）管理学院 马丁·克里斯托弗教授（Professor Martin Christopher）
引 言
吉列欧洲物料管理总经理戴维·哈兰（David Harland），正在完成他即将在英国物流研究院（UK Institute of Logistics）1993年年会上发表的主题演讲。这个重要的活动给他提供了一个机会，向大家介绍自1986年他加入吉列（Gillette）公司之后，七年来公司发生的巨大变化。除了公司在构筑整体欧洲物流战略中取得的显著进展外，戴维·哈兰还将介绍他遇到的主要问题，以及如果再次实施类似项目时应当加以改善之处。
公司背景
吉列公司是一家历史悠久的公司，其公司品牌享誉全球。它宣称的使命在下列产品方面取得世界领先的地位：男士饰品、男女剃须、除臭、抗汗产品、书写工具、牙科保健和小电器产品。公司的战略方针是努力开拓全球业务，不断增强公司良好的品牌形象。正如公司主席艾尔弗雷德·赞恩（Alfred Zeien）所说：“我们在全球销售同样的产品……我们平等地对待每个市场……人们购物的时候，他们的想法不会与美国人有太大的不同。”虽然各地市场也有些不同的需求，公司仍然期望在全球吉列产品的开发和营销上采用统一的方法来形成一个全球性业务。
1986年戴维·哈兰加入公司时，虽然公司一贯采取全球性的市场营销战略，但公司的物流管理却缺乏有机的整合，特别是在欧洲。公司在伦敦建立了欧洲总部，但从确定库存水平到采购决策等大小事情都是在各地决定的（参见图3.1）。公司在欧洲共有13个仓库，它们库存中的产品除了包装不同外，几乎没有任何区别。 职 能 工厂生产 主要计划安排 产成品库存 采购 销售预测 仓储 配送 订单处理 包装设计 电脑设计 IT支持 责 任 国家 地区 欧洲总部 北大西洋总部 ● ● ● ● ● ● ● ● 图3.1 20世纪80年代早期吉列公司决策责任分布
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即使拥有这么多的库存，但是对零售客户的服务水平依然很低。订单完成率只有78％，订货周期时间从5天到超过20天不等。随着欧洲零售商购买力的不断增强，他们对供应商服务水平的要求更高，服务表现也就显得越发重要了。
吉列参与竞争的几个主要市场都是极不稳定的市场，经常举行的促销活动要求有特殊的促销包装或透明外包装。在这种情况下，预测变得十分困难，从而带来了要求制造商频繁改变生产计划的巨大压力。生产计划仍然以月度为周期，这要求对计划周期和下游供应商可能出现的延期交货有可靠的预测。
另一种思路
戴维·哈兰认为，公司要进一步发展全球营销策略，就必须在更大程度上加强集中协调和计划。统一的欧洲物流战略要求大量的基础性决策在总部而不是在各地完成。他感到特别具有战略重要意义的因素是：
·产成品库存 ·仓储和配送业务 ·系统设计与开发 ·在制品库存 ·采购
将产成品库存的管理权限集中到总部就要求建立欧洲统一计划职能。这一职能的主要任务是，搜集各地市场的销售预测数据，监控每个仓库内产品库存数量，制定生产和产品运输计划，使得产品在仓库间合理流动，以确保较高的服务水平。虽然现在看来权限上交是合乎逻辑的步骤，但当时还是遇到了把产品库存看做是自己权限的各地经理们的强烈反对。他们都认为库存水平降低后将对服务水平带来巨大的负面影响。
在随后进行的建立欧洲仓储和配送中心的机构变化中也遇到了阻力。同样，各地经理、仓库经理、外包商之间的良好关系也给这个转变带来了困难。
此外，还需要成立一个欧洲统一系统开发小组，来开发一个通用的信息系统并协调各地信息技术项目的实施，以支持集成的物料管理。
到1990年，公司已经做好实施下一步改革计划的准备。到那时为止，所有的计划仍是按月度进行，虽然服务水平已经有了极大的提高，但是库存仍然保持在较高的水平。由于全欧洲预测系统已经安装完毕，所以他们越来越清楚地认识到对欧洲的总需求进行集中预测，其结果要比把各地的预测结果相加准确得多。随后，在生产计划必须满足能力约束的条件下，采取了每周计划的方法。这种计划方法的精髓是，工厂的基本生产计划，即刀片和剃刀的生产计划是按相对准确、稳定的欧洲整体预测安排的，而采用不同包装的成品的生产计划，则是按相对很不稳定的各国当地的预测安排的。这两种生产计划之间以在制品库存作为缓冲，因而生产计划的集中管理是必需的。由于欧洲计划组和工厂计划人员形成了紧密合作伙伴关系，生产过程计划的集中管理又大大跨进了一步，在全欧洲统一管理的水平上，更进一步统一了整个北大西洋地区的业务。
整合物料管理的另一个主要措施是1991年的采购集中管理。这一措施并不是要全部解散工厂内的采购队伍，只是要求他们服从整个北大西洋地区的集中管理并按统一要求在当地执行。这一改革取得的主要成效显著地降低了采购价格。目前吉列公司正在继续进行一批降低原材料和在制品库存的项目，在以前没有一个高度整合的物料管理系统机构时，这些项目
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是根本不可能进行的。 职 能 工厂生产 主要计划安排 产成品库存 采购 销售预测 仓储 配送 订单处理 包装设计 电脑设计 IT支持 责 任 国家 地区 欧洲总部 北大西洋总部 ● ● ● ● ● ● ● ● 图3.2 20世纪90年初吉列公司管理决策职能分布
图3.2显示了20世纪90年代初有关管理权限的变动情况。吉列公司目前在欧洲地区制造和技术操作部门的物流管理组织结构如图3.3所示。所有的工厂都直接由北大西洋地区生产制造副总裁领导。欧洲和北美的所有物料管理职能则统一由北大西洋地区计划和物料管理副总裁负责。
图3.3 吉列公司欧洲及北大西洋地区制造和技术操作部门
仓储战略
很明显，一旦欧洲整体物流管理架构得以建立，就不再需要13个仓库了。为了达到所要求的全西欧地区两天的订货交付周期目标，公司认为需要8个仓库，分别位于英国爱尔沃斯（Isleworth，UK）、丹麦哥本哈根（Copenhagen，Denmark）、德国法兰克福（Frankfurt，Germany）、瑞士苏黎世（Zurich，Switzerland）、意大利米兰（Milan，Italy）、法国阿讷西（Annecy，France）、西班牙马德里（Madrid，Spain）和葡萄牙里斯本（Lisbon，Portugal）（参见图3.4）。
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图3.4 欧洲仓库网络
在德国，吉列建立了一个区域配送中心，距法兰克福100公里。这个配送中心具有供应商仓库功能，接收位于柏林的吉列欧洲最大的工厂的产品，同时也是区域库存配送仓库，为奥地利、比利时、荷兰和德国的客户提供服务。最终，还可能为更远的一些国家提供服务。
这个配送中心投入使用后，原奥地利、比利时和荷兰的配送仓库就可以撤消了。然而为满足在比利时和荷兰的促销活动的需求，仍然有必要在这些国家保留由第三方运作的无库存转运点，在这些转运点上，每天从德国配送中心运来的商品将按当地促销要求加上适当的包装后再运出。在斯堪的纳维亚地区也采取了类似的运作方式。在撤消了四个独立的仓库后，公司与丹麦DFDS公司签订合同，建立了一个新的地区配送中心。斯堪的纳维亚地区所有的客户订单和促销包装都将由这个中心处理。同时，对西班牙仓库进行合理化调整后，吉列公司在马德里南部设立了第三方物流设施。
最初吉列公司拥有并管理所有的仓库，但随后公司逐步向仓库业务外包的方向转变。公司的政策是在核心业务上集中投资，而在条件具备的前提下外包物流业务。第三方物流业的快速发展保证了有足够的企业愿意也能够以非常有竞争力的价格提供仓储服务。公司的运输业务则多年来已经完全依靠外部专业公司了。
吉列欧洲公司使用外包承运人已经有20年左右的时间了，但使用在第三方仓储业务方面情况则比较复杂。虽然由于服务或价格因素，某些仓库常常会更换经营者，但无论是吉列公司自营的仓库，还是外包的仓库，经营管理运作都比较/顷畅。但是，由于吉列公司提高投资回报的要求，再加上第三方仓储配送业的快速扩张发展，拥有自有仓库的要求变得越来越没有说服力。目前的问题已经不是是否应当自己运营仓库还是交由第三方运营，而是哪些物流管理功能以及支持系统，在何种程度上应当交由第三方管理的问题。公司政策是，计划
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管理仍将保留在吉列公司内部，而其他所有运作功能和系统都应当考虑交由第三方运营。
计划系统
没有集中的计划管理，就不可能在保持较高客户服务水平的同时，有效地降低库存。1988年，公司安装了一套配送资源计划（DRP）系统，这也许是整个欧洲采用这样的系统来进行产品计划的第一家消费品公司。和大多数计算机系统一样，系统实施中最长的时间和最大的成本是将DRP系统与所有欧洲的销售代表处、工厂和仓库建立接口。这个系统用了三年时间才在数据完整性和通讯可靠性方面达到满意的程度。系统运行的概念非常简单，即每个月各个国家的销售预测数据都会传送到集中计划室，同时上个月底的期末库存量和各工厂的最新生产计划数据也传送到计划室。DRP系统根据这些数据产生出新的生产计划和每个配送中心运输计划的补充。
最近，通过更换原有只能按月处理数据的自行研制的生产资源管理（MRP）系统，整个计划系统得到了加强，开始以一周为周期运行。同时，也为集中计划生产能力和主要生产计划提供了可能。
结果
在欧洲建立整合物流战略和管理结构的五年计划取得了显著的成果。现将这个关于物料管理的五年计划的主要成果总结如下：
·客户服务水平大大提高，欧洲主要市场的平均订单完成率从1987年的78％上升到1993年的98％。
·物流操作成本增长率低于通货膨胀指数，在所有市场上占销售额的比重均有下降。 ·尽管产品种类增加了50％以上，新产品推出速度也不断加快，但是越来越多的产品在欧洲以外生产，因此库存水平并未提高。
·无论是在仓储运作还是计划职能中，物料管理总人数在减少。
存在问题
戴维·哈兰在准备物流研究院大会上的报告时，也反映出了在建立欧洲统一物流战略和管理框架的实践中应当吸取的教训。经过一番思考，他总结道：
总体来说，项目取得了成功，但仍存在一些问题。这些问题可分为三个方面，即人员、系统和客户服务。
（1）人员
对于集中管理各项业务，最普遍的反映是各地管理层担心对业务的失控。每当将某项责任或权力从国家或地区经理们手中转移出来时，都会遇到阻力。虽然从欧洲整体业务的角度来看，这些阻力是不合理甚至是不符合逻辑的，但是由于人们通常过于迷信过去的成功教条，特别是当这种变革的结果可能涉及到某些人的工作变动和权力减小时，这种反应是非常自然和可以理解的。项目实施的结果很成功，人们都用极大的热情来进行每一步改革，但是各地管理层也反映他们的担忧并没有被消除。因此，我认为尽管为各方面的人士举行了很多讲座和研讨会以取得经理们的信任，但建立相互理解的最有效的办法还是面对面的交流和谈心。
在最高管理层，正如上面讨论过的，出现的问题主要来源于国家差别。尽管高级经理们
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都有强烈的欧洲商业文化意识并普遍接受了欧盟统一的诸多优点，但这方面的困难还是大大超出了预料。需要提到的还有语言问题，如果一家在欧洲经营的美国或英国公司采用英语作为工作语言，它们的会议需要更长的时间是毫不为奇的。各地的经理们在努力使用外语工作时，偶尔出现用词上的偏差和交流中的误解是不可避免的。
在欧洲业务集中的过程中，有关人员方面的另一个情况是为某些经理创造了极好的职业机会。主要物流业务逐步向第三方物流企业转移，使得人员技能需求的重点从仓储管理向谈判、管理、控制方面转移，而这个新的要求将通过人员培训和调动来达到。在更高的层次上，由于北大西洋机构的建立，将带来更多的跨大西洋的人员调动。对计划部门采说更是如此。
（2）系统
尽管我一直认为系统设计应当在战略和操作计划制定完成后进行，但在实际中由于技术的变化和大型IT系统生命周期的缩短都造成硬件和软件投资并不总是能够按照用户的要求进行。这方面的影响在生产和商务部门中的严重程度超过了计划和仓储部门。吉列公司在最近八年中，经历了从大型机到中型机系统，再到现在的客户一服务器系统环境的过程。这一变化也是应用软件的更替并不总是由用户驱动的原因之一。我认为将来这个问题将会逐渐得到解决。
另一个影响我们在欧洲的应用系统计划的因素是欧洲化产品的短缺。荚国人设计的程序通常对欧洲的需要考虑不足，必须进行成本高昂的修改。与此相关的是各大软件公司在对欧洲用户的支持上投资不足。那些未能投资的公司的业务不断下降，使得已经购买它们软件产品的公司非常担忧。
购买软件的决策可能是最困难做出的决定，因为对掌握购买权的人来说，要了解他们究竟将购买什么东西是极端困难的。相反，掌握应用系统能力的人员则通常对软件购买的影响力很小，而且可能在最后阶段才能参与进来。软件使用的寿命很有可能超过销售它的公司和运行它的硬件系统，从而使这一问题更为严重。
在吉列公司实施欧洲统一物料管理系统的过程中，也许国际数据传输网络的表现是最重要的方面。在20世纪80年代中早期当我们开始实施项目时，还只能依靠计算机之间使用电话线的拨号连接。这种方法非常缓慢，而且受到两端操作人员的限制。到20世纪80年代末，公用的X—25数据网络已经投入应用，但数据传输仍然需要排队，并且国际间的通讯仍然是昂贵和不可靠的。直到20世纪90年代初，大型增值网络服务商登上了舞台，低成本、高质量的国际数据通讯才成为现实。
我们现在终于可以真正地宣布拥有了由全欧洲数据网络支持的集中计划和预测虚拟实时系统。
（3）客户服务目标
确定客户服务表现的目标是制定物流战略的必要前提条件，在此我将这一点作为一个问题提出来，一方面是因为它的重要性，另一方面是因为在销售管理部门和物流管理部门之间经常发生一些误解。影响仓储战略的最重要的因素是订货周期时间，它包括从订单处理、仓库备货、分拣、发出直到随后的配送的全过程。当我们面临压缩订货周期时间的压力时，我们想方设法地改进订单处理程序，成功地减少了订单处理时间，从而为订货周期中的配送方面赢得了更多的时间。
另一个衡量客户服务表现的重要指标是订单兑现率。这一指标是衡量预测和计划部门工作的主要指标，与仓库网络没有直接的关系。在实施欧洲统一物料管理系统时，提出的一个主要问题就是缺少一个客户服务的报告系统。同时由于我们的DRP系统能力的限制，也难
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于根据预测准确度和客户订单兑现率等参数区分产品类别及确定仓库安全库存数量。这一缺陷将在近期安装的新一代计划信息系统中得到改善。
致谢
本案例由马丁·克里斯托弗教授根据戴维·哈兰（吉列公司欧洲物料管理总经理）1993年在英国物流学院（UK Institute of Logistics）年会上提交并随后在学院期刊《物流焦点》（Logistics Focus）1994年9月第2（7）期上发表的材料编写。
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采购与供应管理
英国加的夫大学商学院（Cardiff University Business Schoo1）
彼得·海因斯（Peter Hines）
引言
1995年初，菲尔通航空结构公司（Filton Aerostructures）采购经理约翰·拉姆齐（John Ramsay）正面临着很多问题。首先是菲尔通所在的航空器工业正在进行战略性的转变，包括大规模的减员。此外，与供应商的历史关系并不都是十分融洽，而解决这些问题只能在公司内部整合的基础上，从他所在的部门人手。然而在这种剧烈变化的环境下，凭他比以前大大减少的人手能完成这个任务吗？
菲尔通航空结构公司位于英国的布里斯托尔（Bristol），是英国航空航天集团的公司之一。1993年，为了向其姐妹公司英国航空航天生产基地供应部件，特别是为空中客车的机翼制造项目创立了菲尔通飞机结构公司。空客项目是由英国航空航天以及德国、法国和西班牙公司联合进行的，最终组装在法国进行。因而，菲尔通是空客项目的第二层供应商。
公司共有2300名员工，在制造方面分为五个部门：制作、加工、粘结、装配和制造服务部门。每个部门都需要各不相同的一系列零件和原料，这些都需要由采购部门来提供。
行业概况
1990年，空运市场的快速发展给英国航空航天及其竞争者都带来了很高的销售额。当时的预测是今后的销售额还有较大的增长余地，在行业中主要限制条件是生产能力，而不是产品的成本或质量。行业中竞争压力相对较低，产品可以在成本的基础上加价销售，行业状况良好。
然而在几年的时间里情况就有了很大变化。第一个原因是20世纪90年代早期的经济衰退使得航班减少，航空公司在新飞机上的投资减小。海湾战争使情况进一步恶化，航班进一步减少，特别是在跨大西洋航线上。因此，从1990年开始，世界上的航空公司大都陷于亏损，只有少数几家例外，如英国航空公司（British Airways）等。虽然这次民航业衰退的严重程度在20世纪90年代有所减缓，但主要航空公司在20世纪90年代中期仍然保持了赤字。对于英国航空航天集团来说，更不幸的是政府的支持也在这段时期内取消了，使得公司面临更大的内部压力。
所有这些造成了英国航空航天集团（British Aerospace）和其竞争者不断地进行重组、分拆、减员以及关闭等改革。很多小型的制造商被迫进行了兼并或关闭，只有少数几个主要制造者仍在飞机最终生产市场上竞争。英国航空航天集团的领导层认识到，在中型到大型飞机市场上，他们已经不可能再独立生产飞机了，他们的未来就是要成为欧洲空客联盟的主要伙伴。
此时，其他正面临与空客同样问题的飞机生产商正在制定计划要在设计、推向市场的时间以及飞机成本方面进行大的改进。在这方面领先的公司是波音公司，它们已经宣布到1998年，要把生产飞机的前置时间从24个月减少到6个月。此外，它们还制定了减少产品成本
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30％的目标。
这些行动意味着英国航空航天集团以及它们的空客伙伴们必须至少要达到这些目标以保住市场份额。虽然前景并不明朗，但1994年空客在全球大型喷气机市场上首次拿到了超过50％的市场份额，显示出改革取得的一定进展。
生产基地
面对这些压力，菲尔通航空结构公司制定了雄心勃勃的目标，包括在两年内单位成本降低35％，库存周转率从每年4次左右提高到12次，生产前置时间减少75％，固定成本在四年内减少66％。同时还向客户承诺：
菲尔通航空结构公司致力于提供世界级标准的质量和配送来满足客户的需要。我们的目标是通过与客户的伙伴关系，不断地强化我们的产品在市场上的价值。我们坚信，通过我们的员工、资源以及客户关系的不断发展，我们能以非常有竞争力的价格提供卓越的技术和制造服务，为21世纪的制造业提供一个坚实的基础。
为了达到这一目标，生产基地通过开展减员降耗项目以及连续改进项目来减低成本、减少人员。在1993～1995的两年间，职工人数的减少超过三分之一，这个减员的幅度在各个部门基本是差不多的。由于减员幅度很大，很多员工感到不知是为谁在工作，他们应当做什么，甚至在几个月后是否还能保住这个工作。总之，员工的士气是比较低落的。
采购职能
采购部门也面临着同样的压力。员工人数从1993年的58人削减到1995年初的45人，计划进一步减少到38人，还有可能再减少。1995年初，采购部门的机构仍相当传统。采购经理约翰·拉姆齐（John Ramsay）下面领导四个部门的经理，即采购、计划、管理统计和变革管理部门，在每个部门中有4～16位雇员。可以说在采购部门内就分了四个层次。如图7.1所示。1995年，由于内部的客户正在面临许多问题，公司认为这种结构已经不能对其他部门提供足够的支持。
主要的问题是对服务的不满意以及采购方面沟通的困难。公司内部的客户虽然都在采购部设有一名代表，但仍然存在着不可接受的供应中断的问题。很多员工将其归咎为采购部门或供应商或公司结构的不断变化。同时，生产部门也常常认为它们无法找到采购部门中有权威的人。采购部门分派在每个制造部门的人员首先受到这种部门的冲击，然而它们所处的位置又缺乏能够直接解决问题的权力。
由于采购部门与生产部门不在同一地点，有的相距在半英里左右，彼此之间有相互分隔的感觉。因而，小的问题通常不能及时反映到采购部，而当情况严重时反映过来又为时已晚。在部门内部，员工们也普遍存在挫折感，认为他们无法在不断变化的环境中做好本职工作。
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因而，制造和采购部门不得不始终采取一种救火队式的工作方式。要改变这种状况，需要在这些部门内进行更多的改革，一个相互协调和周密计划的机构和策略是必需的。
一个典型的例子是金属仓库。一直以来，金属仓库在检验、质检、保管和向各个内部客户供应金属等方面的声誉很差，因而一直被视做瓶颈。由于有时的不及时供应会给生产带来严重影响，结果在仓库内形成了很高的库存水平，大大超过了实际需要量。当时积压的订货单相当于七周的物料管理数量，即大约有900项供货需求在等待处理。
大约有30名左右的员工在这种环境下工作，士气受挫是不可避免的。此外，每个员工每月还需要加班40个小时以上。为了减少积压的订货数量，还使用了一部分临时工。但那些不想加班的员工对此并不满意，而希望加班的员工则认为临时工抢去了他们多挣钱的机会而对临时工非常苛刻。为了解决这些问题（同时也是为了减少雇临时工的费用），制造车间的工人空闲时就被叫到仓库帮忙，这使得秩序更加混乱，而且这些职工根本没有接受过在仓库工作的培训。
经过一段时间以后，积压的订货逐渐减少，部分是由于仓库员工的努力，部分是由于采购部门与供应商协商退回了过多的库存从而使总库存水平降低。从这些事实可以清楚地看到，整个系统并没有能够达到合理的有效程度。进一步的调查显示，形成这个问题的原因并不是由于采购或哪一个生产部门，而是由于两个部门间缺乏协调造成预测不准，使得原材料库存过多，实际上可能一半的库存都是多余的。这也造成了金属仓库的库存周转次数一直在每年4次以下。
供应商
菲尔通航空结构公司的产品范围很广，其供应商也非常分散而难于管理。由于供应商的支出占了公司销售产品总价值的50％（4500万英镑）以上，公司也试图来协调几千个供应商，并鼓励他们不断自我完善提高。在最近的变革开始前，施行的主要的手段是派驻供应商的质量管理审计系统。然而，由于目前使用的供应商数量太多，这一项目只起到了一定的效果。
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供应商提高和关系改善的另一个障碍是原有的不良关系。这方面一个例子是菲尔通航空结构公司曾经实行的供应商退货系统，即将多余的库存退还给供应商，其成本或贬值的损失全部由供应商承担。很多情况下退回的库存菲尔通公司已经不再需要了。这种方法是不利于形成长期的合作关系。
供应商面临的另一个困难是彳艮多可能的改善和提高由于菲尔通公司的运作方式而无法实施。菲尔通航空结构公司经常会做出一些单方的决策而在无意中给供应商造成麻烦。例如，由于菲尔通航空结构公司在最后时刻改变了日程或产品规格，使得供应商及时供货的比例只有60％-70％。而由于一个供应商常常要同时与采购部下的多个部门打交道，采购部的员工也不了解其他员工对这个供应商的要求，使得难度更大。供应商通常要同时与采购员、催货员、计划员甚至生产部门的人员合作。这对于供应商造成了很大的困难。供应商日常接触的人员不能涉及到问题的所有方面，但又无法与它们希望的人员直接沟通。
在供货商中也存在着相当程度的不满，他们的专业能力没有能够得到充分发挥，他们的想法不能得到认真的对待。总体来看，供应商的专业能力是菲尔通航空结构公司的员工所不具备，也未加以利用的。这些专长只是在非正式渠道获得认可，并在偶然的机会下得以发挥。此外，供应商提出的建议也不能得到重视，因为菲尔通航空结构公司的员工认为他们自己是专家，而供应商只要按他们的要求去做就行了。即使在极其偶然的情况下供应商的建议被采纳，供应商也很少能够得到好处。因此，供应商对于整个采购过程逐渐变得漠不关心，不愿意再提出自己的想法。
还有很多原因在供应商之间造成不满，其中有两个原因很有代表性。一个是由于菲尔通航空结构公司生产计划的频繁变化造成订货的临时变化，另一个是采购系统，或者更准确地说缺乏一个系统来处理有争议的账单。供应商认为菲尔通航空结构公司的效率很低的一个现象是，供应商迟迟不能收到货款，它们的账单经常由于实际送货的数量与菲尔通航空结构公司最后修改的数量不吻合而遭到拒绝。这些都使得供应商始终与菲尔通航空结构公司保持一定的距离。
发展方向
1995年菲尔通航空结构公司的高级经理们与采购部门的经理共同制定了今后的战略发展方向。公司总经理迈克·克拉布特里（Mike Crabtree）把公司的使命确定为：
通过提供高水平的客户满意度成为飞机部件和装配的主流供应商，在全球市场上取得竞争优势。
在供应商管理的层面上，总的要求是：
我们必须认识到，公司未来的良性发展要求我们与供应商共享我们的管理和技术，使得双方都为对方的经营创造价值。（迈克·克拉布特里，总经理）
通过与供应商和客户伙伴式的合作，采购部门将以最优的成本保证最高质量的产品。[约翰·拉姆齐（John Ramsay），采购经理]
虽然在公司高层已经打好了良好的基础，但在采购部门今后的组织结构，达到上述目标需要采取哪些措施，以及如何实施现在的变革等方面仍不明朗。
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再造物流系统 满足多变的客户需求
意大利米兰AT科尔尼公司（A.T.Kearney）总经理、首席咨询顾问
保罗·比安奇（Paolo Bianchi）
背景
1991年初，菲亚特汽车公司（Piat Auto SpA）首席执行官保罗·坎特雷拉先生（Paolo Cantarella）正面临着一个问题。菲亚特汽车公司正在重新设计三个主要品牌的产品系列，总投资约250亿美元。但是，坎特雷拉先生认为，仅仅有出色的产品还无法在欧洲市场上具有竞争能力，对最终用户的服务必须也要像产品一样出色。
当时，菲亚特是（现在仍然是）欧洲六大汽车制造商之一。它在意大利、波兰、巴西和土耳其（合资企业）拥有生产设施，年总产量超过200万辆，其中150万辆在意大利生产。其销售市场主要在意大利（约100万辆）和西欧（约50万辆），几乎全部在欧洲制造。1991年，菲亚特正处在一个良性循环的末期，高峰时期在欧洲的市场份额达到了15.2％，仅次于大众一奥迪集团，居第二位。它经营三个主要品牌：菲亚特、蓝旗亚（Lancia）和阿尔法罗密欧（Alfa Romeo），产品定位主要是在量产车市场。公司财务状况良好，债务少而流动性极高，但也有一些困难开始显现出来。主要是：
·产品开始趋向老化。最成功的车型——菲亚特乌诺（Fiat Uno）已经有九年历史了，菲亚特Tipo未能取得预想的成功，而其他车型虽然还不算落伍，平均也有五年的历史了。
·其他竞争对手开始大举进入意大利市场，以弥补其国内市场下滑的损失。 ·在主要欧洲市场上，菲亚特具有廉价车的形象，质量较差，服务也较差。
·欧洲的进一步统一带来了新的挑战。边境管制以及国家不同技术标准的取消使得竞争更加激烈，从远东地区进口车辆的许可数量也增加了。
为应对日益严峻的形势，菲亚特决定实施一个巨大的转折性项目。除了设计18款新车型外（涵盖了一些新的细分市场，如小型厢式车和运动车市场），还要进行20个大型项目，主要有：
·按平台概念对设计和工程部门进行重组，取代原有的按功能划分部门的结构。根据平台概念，一个家族若干种车型将共享同样的底盘和相当比例的零配件。成立一个具备多种职能的队伍来负责这些车型。采取平台概念的主要优点是开发一个新车型时，可以避免以往从一个功能阶段（如工程设计）到另一个功能阶段（如生产制造）时产生的重复工作。
·建立与供应商的新型关系，努力形成数量较少的第一层供应商，并减少直接供应商的总数量。
·建立新的工厂生产组织方式，引进精益化生产的概念。
·在意大利南部的梅尔菲（Melfi）新建一个大型工厂，年生产能力70万辆。
·改进销售组织，把整个西欧作为国内市场对待，以充分利用欧洲统一市场建立发展带来的机遇。
·采用新的物流概念，在欧洲达到具有竞争力的服务水平。
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服务目标
菲亚特认为，杰出的客户服务不仅是今后竞争中的关键武器，而且是支持新旧车型顺利交替必不可少的条件。坎特雷拉先生要求在1993年底以前，当第一个也是最重要的新车型——菲亚特Punto车型推向市场时，公司必须达到有竞争力的服务水平，主要目标是：
·现车销售交车时间：一周。
·按客户订单生产交车时间：90％六周内，100％八周内。
·承诺交车日期可靠度：95％在承诺日期本周内，100％不超过承诺日期下一周。 ·与最终客户订单要求配置的一致性：100％。
这些目标与1991年的情况相比可以说是一个重大的突破。当时，菲亚特在欧洲以内现车交车时间是2~4周，而按经销商订单生产的交车时间则是10-15周，而且承诺的交车时间没有任何保证。此外，与最初用户要求的配置一致性只有40％。
项目组
为了设计和实施一个能够达到目标的物流流程，公司从物流、系统、制造、采购、组织、国内及国外销售等部门抽调专职中层经理人员组成了项目组。此外，AT科尔尼公司作为国际著名管理咨询公司也被聘请参加项目组，以共享他们的国际经验并借鉴竞争对手的先进经验。菲亚特方面的项目成员包括：
·组长乔凡尼·勒·迈尔（Giovanni Le Mele）先生。虽然有过销售方面的简短经历，他的主要工作还是在生产领域，包括工厂管理和生产计划。他特别具有在大型公司内处理好各方关系的能力。
·马特欧·迪·马斯（Matteo Di Mase）先生。他具有销售方面的长期经验，曾任意大利地区总经理，对意大利的所有经销商都非常了解。
·约格·穆勒（Jorg Muller）先生。曾在菲亚特在德国的竞争对手任职，具有物流和销售经验。
·安东尼奥·迪·乔凡尼（Antonio Di Giovanni）先生。来自阿尔法罗密欧生产部的一位言辞有力的经理。
·洛伦佐·马斯利（Lorenzo Marsili）先生。来自采购部。
坎特雷拉先生在向项目组布置任务时，明确表示无需过多考虑最终解决方案的成本问题，因为他认为可能增加的成本支出将被销售增长的正面效应完全抵消。当然，如果能找到既能提供有竞争力的服务又能降低成本的解决方案就更理想了。
项目组的结论
项目组对菲亚特当前在欧洲的销售结构、支撑销售、配送和物流系统的信息系统进行了深人研究。同时，为了与欧洲及日本的主要竞争对手的经验进行比较，还进行了一项专题研究。
销售结构
项目开始时，迪·马斯和穆勒先生向项目组其他成员介绍了菲亚特在意大利和主要欧洲市场（德国、法国、西班牙和英国）上的销售结构情况。在每个市场上，每个品牌（菲亚特、
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阿尔法罗密欧和蓝旗亚）分别有一位销售经理。他们按级别接受菲亚特在当地分公司总经理的领导，同时按职能接受位于意大利都灵的销售总部的领导。销售经理的任务是与总部共同确定销售目标（包括销售数量、库存量、总销售额和盈利等），再分配给各地区经理。为了达到销售目标可以采取一些手段，如对经销商的一些鼓励措施、特殊系列产品（即车辆改装，有时就在市场库存的现车上进行）以及广告、推广支持等。
每个销售经理的领导下有若干地区经理，其数量根据市场大小确定，如在意大利有12名地区经理而在某些较小的市场上则未设地区经理。地区经理的任务是将本地区的销售目标再分解到每个区域，并负责监督区域经理具体落实。区域经理负责与经销商在新车销售方面的日常联系（其他方面如零配件供应、技术支持等另有联系渠道）。
在每个市场上都有一个停放库存现车的车场，菲亚特工厂生产完成后车辆就直接运到这里。在任何给定的时刻，存车场中的车辆通常分为两类：一类是转运车辆，即已经由经销商购买等待运出的车辆；另一类是库存车辆，即菲亚特已经生产出来但还没被任何经销商买去的车辆。
在存车场中进行的主要作业有： ·从工厂接收车辆 ·车辆存放 ·发运车辆至经销商 ·特殊系列车辆改装 ·运输途中损伤的修理 ·库存车辆的定期保养
在欧洲，这三个品牌共有约3000家经销商，其中大约1000家在意大利。平均一名区域经理要负责10~20家经销商，而一名地区经理要领导15个区域经理。各经销商的销售量相差悬殊，如在意大利平均每家每年600辆，而很多在德国的经销商每年只卖50辆。
销售机构的设置情况如图9.1所示，分销渠道如图9.2所示。 信息技术结构
每个经销商都有一台或计划拥有一台PC机，用于连接菲亚特的信息系统。数据交换是通过传递文件进行的。在线数据交换在技术上是可行的，但由于过于昂贵而无法普遍采用。经销商的PC机与菲亚特信息系统的连接未进行标准化，有些经销商还未能建立连接。
图9.1 主要市场上销售机构设置
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图9.2 分销配送渠道
物流流程
项目组认真研究了菲亚特公司目前的物流流程并与主要竞争对手进行了比较。 流程的第一步是决议计划（Decision Plan）。销售部的一位经理这样描述决议计划： 这是我们用来确定各个市场上销售数量的工具。在每个月初，我们要求各个市场的销售经理做出一个今后六个月内每个月交付经销商和最终客户的车辆数量的预测。然后以这些预测为基础，各市场与总公司商定从第三个月到第六个月间每个月各经销商应当接收的车辆数量，相应也就确定了各经销商必须售出的车辆数量，以保证在每个月底经销商都能保有相当于5—6周销售量的汽车库存。当然，在确定决议计划时我们也要征求生产部门的意见。
经销商随时保有一定数量的现车库存，能够满足客户立即提车的需求，也能够促使经销商售出更多的车辆，当时这在欧洲是一种共识。虽然不同的生产商在不同的国家保有库存的确切数量各不相同，但菲亚特认为相当于5～6周销量的库存是恰当的。因此，菲亚特公司销售部在掌握现有实际库存数量后，以月度销售预测为基础，就可以计算出在满足客户的要求并在月底保有相当于5～6周销售量的现车库存的条件下，经销商应当订购的车辆数量（车型/款式）。各市场则将本地区的各经销商应当订车的数量加以汇总，如果本地区在市场预测和市场趋势方面与销售总部有不同意见，则需要与总公司协商达成一致。这就是说，实际上菲亚特公司总是必须按照当时的生产能力，努力说服各市场接收相应数量的车辆（即生产什么就销售什么）。
下一个步骤是销售计划（Sales Plan）。迪·马斯先生是这样向项目组介绍的：
根据决议计划，公司向每个经销商提出一份订车建议。决议计划没有细化到具体车型，而向经销商提出的订车建议则必须具体到每辆车的配置。为了做到这一点，我们用一个“权重表”来处理决议计划。这个“权重表”是按车型/市场分类，根据销售的历史统计数据分别对每一种车身/颜色组合确定不同的权重，而形成的一个矩阵。“权重表”的更新工作应当由地区经理负责，但由于这是一项非常繁琐的工作，销售人员普遍不愿意承担。经过上述步骤，就形成了每个月提供给担。销商的建议订单，其中详细列出了经销商应当向菲亚特订购的车辆数量和具体配置，这些车辆将在第三个月送到。
区域经理的任务是说服经销商按建议订单订车。穆勒先生认为，在意大利以外的市场上，经销商往往有更大的讨价还价能力，因而通常并不按建议订车。造成这种差异的原因是：
·法规不同。在一些国家中，合同中的某些条款，例如汽车生产商取消经销商资格的前
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提条件等条款可能对经销商更有利一些。
·强有力的经销商协会在经销商与生产商之间一定会支持经销商。
·在意大利以外，菲亚特的市场占有率较低（只有4％～7％，而在意大利则占50％），菲亚特对经销商的吸引力也较小。
建议订单上未被经销商订购的车辆则暂时保存在市场的存车场内，等待今后促销时销售。
一位经销商说：“如果一位客户来到我的店里，我总是设法把我库存的现车卖给他，即便因为现车与他想要的配置不完全一致而给他一些折扣也要这样做，因为客户不愿意为一辆定制的车而等待那么长的时间，他会走到下一家经销商，不管是菲亚特还是其他公司的。”另一位经销商补充说：“虽然我没办法知道两个月以后我会卖出什么样的车，但我常常能感觉到菲亚特提供的销售建议与我的需求不相符合。而且由于生产能力的限制，要改变这个建议几乎是不可能的。更让我失望的是建议上的很多车是库存车，往往会比预定的时间提前很多就送来，即便我不需要它们。此外，当我按销售建议认购时，我也不能确切地知道这些车到底是什么样的车。”
研究进展到这一阶段时，研究组所在的会议室内的两面墙上已经挂满了这些流程的示意图。项目组的工作仍在继续进行，物流执行经理维埃里（Vialli）先生告诉项目组，被经销商认可的销售建议在汇总后要再次与决议计划进行核对，必要时还要再增加一些未售出车辆来达到决议计划的目标。最终形成的计划再由生产部门根据生产能力进行核查。最后，通过由销售、生产和物流部门高级经理参加的正式会议来确认生产计划并正式接受经销商的订单。
作为国外市场的代表，穆勒先生指出，虽然意大利以外的经销商常常不按销售建议订车，菲亚特仍会将这些未售出的车辆运往意大利以外进行销售。这些车辆将先被运到国外市场的存车场被保存，其所有权也相应转移到该市场的菲亚特分公司（在菲亚特公司内部被称为归市场所有）。
经确认的计划就成为生产部门安排生产计划的依据。据维埃里先生介绍，主要的步骤是： ·按月度核查并确认后三个月的生产数量。
·每周将今后八周的生产订单分配到各个工厂，其中第二周的生产计划是不可改变的，而后几周的计划可在生产能力允许的范围内有所调整。在实际操作中，允许在实际生产的两周前对计划进行较小的及非主要配置的调整，而较大的或主要配置（如发动机、天窗或颜色等）的调整则必须在实际生产的四周前进行。
·将生产指令传到各工厂。
·每周与零配件供应商确认当月及后两个月的周订货交付计划。
生产部门认为，它们的计划和时序安排系统代表着当时的最高水平。为保持这个水平，最近又根据MRP II的概念对这个系统进行了重新设计。但是，一个经销商说：“我就是不能理解，他们说他们拥有全行业最先进的生产计划流程和系统，那么为什么我却始终无法在车辆离开工厂前提前知道它何时能送到我的店里。”
在分析的最后，项目组将整个流程做了简要的总结，见附件9.1。
基准比较
与此同时，咨询专家们也完成了对主要竞争对手物流流程进行基准比较的研究。研究结
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果首先在项目组内进行了交流，随后在多次会议上向菲亚特的高级管理层进行了汇报（汇报内容摘要见附件9.2）。AT科尔尼公司项目负责人耐里先生（Mr. Neri）说：“目前有三种主要的物流模式，每种模式都有其优点和缺点。”
1．传统欧洲模式
第一种模式是传统的欧洲模式，菲亚特汽车公司采用的就是这种模式。虽然其他竞争对手如雷诺在这种模式下应用了更好的信息系统，使得经销商有更多的时间来确定它们需要的车辆，但是从最终用户的角度来看，这些车辆仍然是现车销售。这种模式经过改进的一种运作形式如下：
·在当月（假定为N月）的第一周，汽车制造商（也称为原始设备制造商）向每个经销商提出一份建议。这个建议实质上是第三个月（即N+2月）生产能力的一部分，它根据经销商以往的业绩和销售潜力提出了经销商应当订购的数量。这个建议将细化到分车系的数量。一个车系可以是基于同一平台的一组车型，也可以是一个车型，当生产能力受到彳艮大限制时还可能是一个车型的某一个款式。
·在接下来的三周内，经过讨论和修改，每个经销商都要就这个建议达成一致。这个过程还包括了各地区和市场在最初建议和所属经销商或多或少的订车愿望和能力之间协调批准的过程。
·在实际生产开始的四周前，经销商必须明确该周车辆的数量和配置，即在每个车系中各种颜色、车身、发动机、内部装饰等配置的车辆的具体数量。根据生产能力情况，这种要求可能被接受或拒绝。如果某种配置被拒绝，经销商可以更改配置。
这种模式下，从订货至发货最短的前置时间是四周，但必须是在月度生产能力允许的前提下。如果某个订单被拒绝，经销商只能在下个月的订货中再次尝试，这时的前置时间就无法预测了。由于车辆都是从库存的现车中进行销售，这种模式适应了那种希望尽快开走车而不强烈要求车辆配置与最初预想一致的客户的要求。这种模式在北美运行良好，但在欧洲已经显得过时了。
2．德国模式
第二种模式是一家德国“高质量”汽车制造商采用的模式。它的前提条件是有很强大的产品品牌并且有较大的需求，同时客户对所需配置的要求很高。这一模式的运作方式如下：
·经销商仅承诺年度销售量。
·针对每个经销商，生产商都会根据以往的销售业绩和潜在销售能力，为其保留各车系每周一定的生产数量。为各经销商保留的生产数量需要调整时则需要提前两个月进行。
·每周经销商都会提出所需车辆的订单，这些订单将全部被接受。但是，与传统模式相同的是，从订货到交付的前置时间是不固定的，它将取决于完成所有经销商以往订单需要的时间，而最短的时间则由内部生产周期以及零配件供应商的供货速度来决定（通常是4-5周）。最长的前置时间可能达到数月之久。
·制造商接受所有的订单，但在实际开始生产四周前不能承诺交车时间。
·在生产能力许可的情况下，已订购的车辆配置可以更改，但必须在开始生产两周前进行。
这个模式以牺牲前置时间为代价，保证了成品车与客户最初的要求完全一致。这种模式非常适合于高端市场，但并不适合菲亚特在意大利以外的市场形象。同时，由于交车的前置时间太长，也不适合一般南欧客户的需求。
3．日本模式
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这种模式把生产线需要稳定的计划与满足客户的需求结合起来考虑，在日本主要汽车厂得到广泛采用。其主要特点是：
·在当月月底，制造商制定一个今后三个月的“框架”计划，包括了车型和主要配置的具体安排。其总量是根据与日本经销商对日本国内市场共同进行的预测（日本的汽车经销商非常强大，其高级管理层往往有汽车生产商退下来的经理们参加），以及国外分公司（即在各国的销售公司，简称NSC）对出口市场的预测确定的。生产商有时还决定在这些预测的基础上再加上一些所谓的“形式订单”，即为了充分利用生产能力而增加生产的部分，这些产品随后将通过各种销售渠道推出销售。
·框架计划还需要与生产能力以及供应商约束进行核对。如果需要修改，则与日本经销商协商一致，偶尔也会征求国外销售公司（NSC）的意见。最终形成三个月的生产计划，一直具体到日期/车型/发动机/颜色/主要配置。在这个计划内，前十天的计划是不可变动的。
·这个计划每十天就要按照收到的订单再修订一次，但只能做很，卜的改动（一般来说，每次修订只能更改总量5％—10％的配置）。
·也有月度的计划修订会议，虽然这个会议有董事会成员参加，但通常只是一个形式歹日本人更愿意通过每十天的修订来调整计划。
可以看到，在这个过程中客户是完全没有出现的。然而客户却感觉到得到的车是根据他的订单而生产的。过程是这样的：
·共有两种形式的订单：一种是客户订单（来自日本市场的最终客户）；另一种称为其他订单（来自于国外的NSC或日本经销商补充库存的订单）。
·当客户的订单通过经销商输入制造商的信息系统时，系统就自动从当天的生产计划开始，搜索具有完全相同配置、但尚未被任何客户或经销商预定的计划生产车辆。当系统在生产计划中找到一辆适合的“自由”车辆时搜索停止，这辆车就被分配预留给这个客户。这一过程每隔一个小时进行一次，也就是说，经销商在最多两个小时之内就可以得知他所输入的订单上预定车辆的交车日期。这种订单可以随时输入。
·其他订单则在每个十天生产周期的开始时输入。系统根据事先确定的生产能力以及客户需求预测将这些订单分配到合适的生产批次中去，也就是在每天的生产中，都会有一部分生产能力事实上是预留给客户订单的。经销商及各国外销售公司随后即可收到订单的确认信息。
这一模式目前在日本运行良好，但它需要一定的类似于日本市场的前提条件，如果不进行大的改动似乎并不适用于欧洲市场（参见表9.1）。
表9.1 日本模式的特点
前提条件 ·极好的预测能力 ·对预测错误有容纳的渠道，如出口市场 化的信息系统 预先组合好的配置选择 优点 ·稳定的生产计划(只在限定的范围内变动) 缺点 ·对销售下降的情况反应缓慢 实际表现 ·现车销售时可立即确认交车时间(日期) ·预定车辆可在两小时内确认交车时间(日期) ·承诺交车日期的可靠性高于95％ ·在经销商、生产商的销售部门及生产工厂间建立集成 ·预定周期：从两周至两个月不等 ·相对简单的产品系列，款式多但只提供数量有限的或 ·库存水平： 3～4周 18
·在预测可靠的前提下成品车库存很低 ·在制品库存较低（符合及时化生产的要求） ·为使预测可靠需要经销商与生产商之间紧密的关系，同时经销商必须对客户需求有深刻的理解 ·要求对产品系列有准确的计划。（即要有，哈当的组合化配置*） * 组合化配置是指提供一些已经预先组合好的车辆配置而不是让客户从单项的配置开始进行自由选择。如果这些组合配置能够设计得合理，那么可以满足90%以上的客户要求，同时又可大大降低预测的难度。
上述三种模式的主要特点见附图表9.2。AT科尔尼公司项目负责人耐里先生对此总结说：“我认为，德国和日本模式都有其合理的部分，但是菲亚特必须建立自己的模式，既要满足生产灵活性的要求，又要避免对信息系统的重新设计，因为我们的时间不允许。”
对菲亚特新系统的要求
项目组对设计新流程中遇到的限制进行了讨论，大家一致同意新的物流系统应当做到： ·对生产部门完全透明，原因是要求它们对刚刚重新设计的流程进行再次修改几乎是不可能的。
·不能在信息系统方面进行大量的投资，因为目前信息部正在进行其他更重要的项目。 ·必须取得菲亚特中高层管理者以及经销商的认同，因为这将涉及到较大的改变。 ·至少应当达到竞争对手中最好的水平，尽管坎特雷拉先生可能并未提出这样高的要求。 项目组长乔凡尼·勒·迈尔（Giovanni Le Mele）先生在会议结束总结时进一步强调，在今后的九个月内，项目组不仅要设计出一个新的物流模式，而且在1993年年底前，以全欧洲统一业务为基础，要对蓝旗亚品牌在意大利的经营进行试点。
致谢
作者谨向菲亚特项目组以及AT科尔尼米兰公司的同事，特别是马可·博诺米（Marco Bonomi）、弗朗西斯科·莫罗尼（Francesco Moroni）和皮尔·罗西那（Piero Rosina）对案例编写的支持表示感谢。
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P92
附录A.9：技术术语表
地区 主要市场的分支机构。
一致性 一辆汽车的实际配置与客户最初的希望，即客户来到经销商处时选定配置的相符程度。
决议计划 菲亚特公司用来制定各市场销售目标的一种六个月的计划，每个月都要进行修订。
直接供应商 直接向汽车制造商销售并供货的供应商。
第一层次供应商 汽车制造商的直接供应商，通常供应已装配的模块。第一层次供应商通常根据与汽车制造商签订的协议，利用第二层次提供的零配件进行组装，形成较大的模块后再向总装厂供货。
框架计划 日本汽车制造商的一种三个月的生产计划，每十天修订一次，其编制的依据是制造商与国内经销商以及国外销售分公司共同进行的销售预测。
存车库点 存放未售出车辆的设施。有三类存车库点：（1）市场存车库，其车辆由该市场或其经销商拥有；（2）泛欧洲存车库，服务于整个西欧地区，包括若干个市场；（3）工厂存车库，主要存放待运车辆。
市场 通常是指由一个销售分公司经营的一个国家（如德国）或几个国家（如斯堪的纳维亚）。
模块 经过预先装配的车辆组成部分，在总装线上直接装配在汽车上，如座椅、前段、驾驶舱等。可由第一层供应商组装完成后供货，也可在临近的装配线上装配。
NSC（National Sales Company）国家销售公司 负责某个市场上汽车销售和技术支持的分公司。
OEM（Original Equipment Manufacturer）原始设备制造商，汽车制造商，如菲亚特、雷诺、尼桑等。
附加配置 可按照客户意愿加装到车辆的基本配置上的一组部件。
组合配置 用若干预先组合好的配置组合来代替由客户自由地对单项配置进行组合，可以简化生产组织，减低预测难度。
平台 汽车的主要车身结构部分（如底盘、车架、车顶等），不同车型或款式（如三箱轿车、旅行轿车、两箱掀背式等）可以共享同一个平台。
形式订单 一种没有经销商实际订货的生产订单。日本汽车商采用这种形式来充分利用生产能力或平衡季节不均衡性。
销售建议 汽车制造商向经销商提出的希望经销商订购的车辆清单。在理想状况下，如果经销商按这个建议订购全部车辆，制造商就可以将生产的车辆全部销售出去。
更改配置 对已订购车辆的配置进行更改，这一更改可能影响主要配置（发动机、ABS），也可能只影响次要配置（反光镜、内装饰）。通常汽车制造商对经销商的更改配置都会加以一定的限制。
销售计划 菲亚特公司用于制定给经销商的销售建议的一种计划工具。
特殊系列 对需求不旺的车型进行促销。通常是在某种车型上配备某些特殊颜色或内装饰或特殊配置后，在广告宣传的支持下以优惠价格进行促销。过分使用这种方式可能造成市
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场饱和从而造成促销结束后销售额的低迷。
量产汽车制造商 相对于专业汽车制造商而言，量产汽车制造商是专业制造大量生产车型的制造商，在欧洲，这样的汽车制造商有六家，即大众、PSA、通用、福特、菲亚特和雷诺。
区域 某个地区内一组10~20个经销商，由一位区域经理负责。
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P121-123
华沙地区酉己送方式
波兰华沙经济学院（Warsaw School of Economies）
克里斯托弗·茹特科夫斯基教授（Professor Krzysztof Rutkowski）
美国明尼苏达大学卡尔森管理学院（Carleton School of Management，University of Minnesota）
弗雷德·贝耶尔教授（Professor Fred Beier）
戈曼（Goman）公司是一家波兰进口与分销公司，主要经营糖果、白糖、咖啡和茶，其业务覆盖波兰全境（见图12.1）。20世纪90年代初，该公司的主要供应来源是以色列和德国，各占20％，国内的一家糖果制造商供应大约35％。其余产品公司可能会从任何存在盈利机会的地方进口。总体上，波兰产品在公司总营业额中的比重在未来可望有所下降，该公司向约5000个零售商和若干批发商分销大约150种不同的产品。据预测，该公司1993年后业务量将会持续增长。
图12.1 戈曼公司在波兰境内仓库位置图
1992年9月，面对来自其他分销公司的竞争，戈曼公司试图寻找一种新方法，在保持甚至提高服务水平的同时实现企业扩张。其管理层的观点是，可以通过提高其配送系统的生产率和配送能力来达到目标。戈曼公司正在考虑购买新的大型厢式货车，但尚未确定因此增加的成本是否值得。此外，一种适合于大型货车的新的订单货物装载方式（采用统一的包装箱）也在考虑之中。
引言
在1989年之前，整个波兰的分销系统几乎都掌握在政府手里。例如波兰贸易公司（PHS）
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掌握了包装食品市场85％的份额，它有145个仓库遍布波兰，其余的贸易是由合作社和其他小国营公司完成的。零售环节也是同样的情况。除了极少数的私有杂货店，所有的零售商店都掌握在国有企业和合作社手中。20世纪80年代中期，对外国投资政策的放宽使得建立合资企业成为可能，但这些冲击只是象征性的。
在这个领域内，运输系统全部被国营公司垄断。私人只能在二手市场购买卡车，而价格明显高于政府定价，然而，官方价格只对指定专营企业有效。
1989年东欧剧变后，经营环境出现了巨大的变化。许多商店实行了私有化，数以千计的新的私人零售商店如雨后春笋般开业。市场的自由准人使戈曼这样的公司得以在波兰开展业务经营。
1989年后，另一个变化是波兰的市场上有了更多的运输车辆。
公司背景
戈曼公司是一家波兰与外国合资的有限责任公司。公司在波兰全境共设有八个仓库，分别位于华沙（Warsaw）、格丁尼亚（Gdynia）、什切青（Szczecin）、罗兹（1ódz）、卡托维兹（Katowice）、克拉科夫（Kraków）、弗罗茨瓦夫（Wroclaw）和比得哥什（Bydgoszcz），并计划在卢布林（Lubhn）和波兹南（Poznań）再建两所仓库。现有的仓库每个面积约为600平方米，但新的仓库面积计划至少要超过1000平方米。所有的仓库均为租用，但公司最终还是决定对设施进行升级，每个仓库配备2～7名销售人员负责接受零售商的订单，一名销售经理负责管理和指派本地区内的销售人员并与批发商联系。除了争取新的订单外，销售人员还要负责收回到期的债务，账期通常是14天。货款用现金支付，同时华沙的哪些地区在到期日需要派人前去也很有规律，大约60％的订单使用这种赊账销售方式。
订单处理
一份典型的零售订单包括15—20件货物，价值300 PLN，2 18个包装盒。虽然每个仓库都配有一台PC，用以处理订单和统计销售数字，但还没有建立网络使得数据可以与其他仓库或华沙总部实现数据共享。销售人员使用一种事先印好的标准格式订单合同来收集订单数据，其中仅包含了“现货”或“可供销售”的货物，从而避免了可能出现的缺货问题。零售商店通常每星期下一次订单。
由于销售人员努力去收订单而经常不能赶在仓库关门时回来，因此所有的订单是在第二天早上送到仓库，当天处理，次日递送。戈曼的客户服务目标是在48小时内完成所有的订单任务，然而，公司估计实际只有75％的订货能够在这个期限内完成。
送货流程
第二天早上，所有订单的货物都整理完毕并装上卡车，这个过程约需90分钟，华沙有三辆车用于递送，格丁尼亚有两辆，其他仓库各有一辆。每辆货车容积为10—12立方米，平均可装载25个单位的货物。平均每天每个司机在商店关门前可以完成20—25个递送任务。
货物是按照货车运行的路线装车的，但每个订单中的纸箱是按照最大限度利用车厢空间的原则摆放。这就意味着司机不得不在车后翻动每个纸箱以找到订单上所有的货物，并在商店里核对商店的发货单以确定每件货物都已经送到。重新查找订单货物以及与商店检查核对
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的过程很复杂也很浪费时间，因为纸箱上的标签不是标准化的，有的甚至很难辨认。波兹南地区的产品问题尤其严重。如果一个标签难以辨认，司机和商店员工就要费很大的力气确保实际卸下的货物与订单一致。，基于以上原因，公司正在考虑购买新的大型车辆，由于经济环境的不确定性，所以决定进行一项以华沙仓库为基础的购买新车辆的可行性研究。容积15—20立方米的新车价格大约是46500PLN，现有尺寸车辆价格为31500PLN，另有一种30立方米的大车价格是82500PLN。采用大型车的潜在好处是货物可以更好地安排装载，司机不必核对订单，也不必和店主再一次确认。方案是将同一个订单的货物装在一个统一的塑料箱中再装上车，司机只要把塑料箱带到商店确认递送而不必再复查货物。使用这种技术，20立方米的车可以每天完成36个递送，这基本上也是一天内可完成的极限。采用这种新技术后，卡车在早上装车速度加快，但同时会在仓库中消耗更长的时间来完成订单拣选。
公司估计，购买所需要的塑料箱将花费1500PLN。每辆车包括燃油、维护等运营成本，共计为每月200PLN，同时假设汽车在使用三年内完成折旧。目前在华沙仓库使用的车辆已经用了两年，更新车辆需要三个月的时间。司机和仓库人员工作可以互相流动，每月薪水为650PLN。
致谢
本案例是华沙经济学院和明尼苏达大学卡尔森管理学院合作，美国国际开发署资助的项目的一部分，编写于1992-1993学年。1996年1月，在贝耶尔教授的帮助下，华沙经济学院的顾格兹·M·奥古斯丁尼雅克（Grzegorz M.Augustyniak）将其修订出版。
注释
1．由于波兰的市场规模很大（人口38607），它对外国汽车制造商非常有吸引力，基于很高的进口关税（因为欧盟同意给予波兰汽车工业一个保护期），主要的欧洲卡车制造商开始合资在波兰境内组装或生产卡车。
2．波兰货币，汇率为1PLN=0.70美元（1992年9月）。实际上，当时波兰使用的货币是PLZ，1995年PLN以1PLN换10000PIZ的比率取代了PLZ，1996年底以前，两种货币都是合法的。
3．塑料箱技术不能在10—22方米的车辆上使用，因为这会占用大量车辆空间，反而会降低递送效率。
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P156-161
仓储系统的重建
英国赫利尔特一瓦特大学（Heriot-watt University） 管理学院艾伦，麦金伦教授（Professor Alan Mckinnon）
引言
一家公司分销配送系统的重建可能是迫于一系列外部和内部的压力，在过去的十年中，英国酿酒业的分销配送系统主要面临两方面的外部压力：散装啤酒销量的下降和随着对酒吧售卖啤酒禁令的解除而来的更加激烈的竞争。本案例通过深人研究苏格兰酿酒公司（Scottish Brewers）在1991—1992年的分销配送运作过程，描述了这家苏格兰最大的散装啤酒供应商是如何应对这些压力的。
公司概况
苏格兰酿酒公司是苏格兰与纽卡斯尔集团（Scottish & Newcastle，S&N）的一部分，在1995年底，S&N是英国最大的酿酒集团，向整个苏格兰的酒吧、俱乐部和旅馆分销啤酒和其他饮料。人们在这些地方可以购买和消费酒类，这在酿酒业里被称做堂饮销售，以区别于普通卖酒执照，即在零售商店出售但必须去其他地方消费酒类饮料的方式。除了屈指可数的几个酒吧在经营堂饮的同时也经营酒类零售的业务外，苏格兰酿酒公司的酒类产品一般只供堂饮。大部分散装鲜啤酒是由S&N在爱丁堡的泉水桥（Fountambridge）酿酒厂生产的，按小桶和大桶销售。苏格兰酿酒公司还供应瓶装和听装的饮料，其中很多不是S&N集团生产的。公司目前在苏格兰拥有大约5000名客户。
改变的压力
消费者的需求模式
英国的啤酒销售量在1979年达到顶峰，此后就一直下滑。1993年的销售量比1979年降低了15％o啤酒市场的萎缩可以归因于以下几个因素（Economic Intelligence Unit，1995a）：
1．需求向其他酒精类饮料的转移：尤其是青年男性公民，他们在过去是英国啤酒市场的核心力量。
2．人口因素：尤其是人口的相对老化。消费者的需求量随着年龄的增加而减少。 3．就业结构的变化：随着体力劳动者在劳动大军中比例的减少，与体力劳动密切相关的啤酒需求也有所下降。
4．相对较高的通货膨胀率：在1979—1993年之间，啤酒的价格上涨了265％，明显高于葡萄酒（148％）、白酒（172％）和零售物价总指数（148％）。啤酒价格的上涨很大程度上是由于这14年中消费税的迅速增加造成的。
5．酒吧啤酒消费所占比重的下降：通过堂饮卖酒执照销售的销售额所占的比重由1978年的89％降至1993年的75％，反映了市场向通过普通卖酒执照进行销售的销售方式和回家消费的消费方式转型（Economist Intelligence Unitte1995b）。由于人们更倾向于在酒吧或俱乐部等社交氛围里进行消费，这将使啤酒的总需求下降。道路安全运动致力于阻止酒后驾车也
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减少了酒吧的啤酒消费量，对作为替代品的低酒精饮料和无酒精饮料的大量消费部分地抵偿了这一损失。
当然，苏格兰酿酒的啤酒销售量的下降不仅仅是啤酒市场缩小的结果，它也是啤酒销售渠道从堂饮执照销售（过去几乎完全通过这种方式）到一般执照销售的结果。在1984~-1994年之间，苏格兰的散装啤酒的销量从230万桶跌至160万桶（1桶=36加仑或165升）（图16.1）。
图16.1 苏格兰1984—1994年间散装啤酒销售量
苏格兰酿酒公司力图通过增加经营品种来弥补散装啤酒销量减小所带来的损失。从1990年1月到1994年约增加了50个新品种，主要是全国性品牌的软饮料。这些品牌逐渐取代了原来由当地的供应商直接向酒吧提供的本地饮料。但是，尽管产品经营种类多样化了，苏格兰酿酒的净销售额还是在下降。在20世纪90年代早期，各配送场站的配送量大幅下降，预计在未来这一趋势也很难扭转。公司管理部门意识到有必要合理安排公司的仓储能力，因此对公司的整体分销运作进行了仔细的研究。
竞争环境
直到20世纪90年代早期，英国的酿酒行业都以高度的垂直一体化为特征。在生产啤酒之外，大多数酿酒商还紧紧掌握着批发和零售的分销渠道。对零售过程的控制是通过以“管理”或“承租”的方式取得酒吧的所有权来实现的。1989年，英国约有四分之三的酒吧是归酿酒商所有的。经过对这一行业两年的研究，垄断和并购委员会（MMC）在1989年得出的结论认为，这种做法导致了一种“多重的垄断”，在各个层次上都制约了竞争，损害了消费者利益（MMC，1989）。MMC认为：
酿酒商通过在由他们管理或承租的酒吧内限制其他酿酒商产品的出售来保护自身免于竞争。即使是在自由贸易的酒吧内，许多酿酒商也喜欢通过提供低息贷款而不是更低价格产品的方式进行竞争，因为提供贷款可以控制该店的供应权。这样就使得专销酒吧的批发价格较高，从而导致更高的零售价格。
MMC建议采取一系列的措施来刺激啤酒市场的竞争。其中主要的措施之一，也就是被英国政府在其1989年的“啤酒令”中所采用的，就是规定任何啤酒制造商拥有的专销酒吧
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数量不得超过2000家。这一措施意味着大多数大酿酒商不得不通过出售数千家酒吧来缩减专营店的数量（见表16.1）。在苏格兰，这项措施的影响相对较小，因为苏格兰的酿酒商拥有的专营店的比例远低于英国的平均水平。与英格兰和威尔士的79％相比，苏格兰只有49％的堂饮销售店为酿酒商所控制。由于S&N集团的专营店的数目只是稍微高于：MMC的限额，所以该措施对S&N的分销运作的影响，比对其主要竞争对手的影响要小得多。但在苏格兰，对专营店的限制更多地是通过限制贷款关系进行的。虽然这一做法一直在实施，但其重要性已经下降了。
表16.1 1989年全国主要酿酒商经营的酒吧数量 酿酒商 巴斯（Bass） 联合酿造（Allied Brewers） 惠特布雷德（Whitbread） 大都市（Grand Metropolitan） 勇气（Courage） 苏格兰与纽卡斯尔（Scottish and Newcastle） 管 理 2420 2199 1870 1848 1329 881 承 租 4770 4479 4613 4571 3673 1406 合 计 7190 6678 6483 6419 5002 2287 资料来源：MMC（1989）。
MMC建议措施的实施对酿酒商的物流运作产生了很大的影响。一方面，它使酿酒商能够进入一个更大的潜在市场，可以在更多的酒吧和商店中销售产品。另一方面，过去被限制于某个酿酒商送货网络中的专营酒吧，现在可以自由地从其他地方采购啤酒和其他饮料。在这种新的制度下，酿酒商必须进行更多的竞争，而其中一个关键因素就是产品送货服务的质量和效率。到1995年，在苏格兰酿酒公司的5000家客户中，只有约200家是固定的专营酒吧。
不再受酿酒商控制的酒吧管理者开始注重送货的特点和时间安排。苏格兰酿酒公司许多年来就一直实行名义上的当日送货系统，客户至多可在预定送货日前48小时以内订货。虽然这个订货系统仍在运行，但其运输系统正面临着更多的送货时间上的限制，以公司的贝尔席尔（Bellshill）配送仓库为例，客户指定送货时间的订货比例从1989年的37％增加到1993年的51％。
在MMC规定出台之后的竞争环境内，酿酒商为了在激烈的市场竞争中生存，都在努力降低成本，而正在这时，市场上又产生了对更高水平送货服务的需求。许多酿酒商包括苏格兰酿酒公司，都把物流配送运作当做潜在的成本节约的主要源泉。公司相信，通过仓储系统的合理化，可以极大地节约仓储和库存成本。
仓储系统
传统上酿酒公司的分销系统基于分散的存货持有方式，把库存分散到各地方仓库的主要原因是：
·投送小桶啤酒的成本较高，这项工作需要特殊的运输车辆和至少两名运送人员。 ·消费者能接受的订单提前期很短，通常为48小时以内。
战后，大型酿酒商仓储系统的发展与他们市场区域的扩张和抢占本地小酿酒商的市场是密不可分的。就苏格兰酿酒公司来说，仓储系统的扩张主要在20世纪70年代，最多时在苏
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格兰有九个存货仓库，这一系统一直完整地保持到1991年。图16.2（a）所示为当时运营中的九个仓库以及它们的服务范围，每个仓库都有自己的管理队伍和销售部门，送货和库存控制的责任都被下放到地方一级。此外，希灵顿（Hillington）和艾尔（Ayr）的仓库还分别在洛赫吉尔费德（Lochgilphead）和牛顿斯图尔特（Newton Stewart）拥有一个转运点（外围仓库），但这些转运点没有库存。所有的仓库白天实行两班轮流工作，夜间关闭。
图16.2 苏格兰酿酒公司仓储系统示意（a）1991年改革前（b）1993年改革后
1991年末，公司内部对分销配送系统进行了一次分析，认为最南面的两个仓储点，即邓弗里斯（Dumfries）和加乐希尔斯（Galashiels）仓库，应从持有存货的仓储点改为转运点。这一措施从1992年初开始实行。
1992年末，迫于销量减少和降低成本的双重压力，苏格兰酿酒公司的高级管理部门对分销配送运作进行了一次范围更广的考察。运营管理小组的初步调查表明在仓储系统合理化和提高各地运输车，队的效率方面还存在很大的余地。虽然苏格兰酿酒公司在运输、仓储和订单处理上的支出只占销售收入的5％，但这是公司所能施加影响的少数几个成本因素之一，也是相对较大的成本节约的源泉。
在对分销配送功能进行研究的过程中，公司得到了S&N的核心物流计划单位被称为“中心物流组”的建议，这一单位向它们提供了内部咨询服务，在借鉴过去对分销配送系统进行了类似重建公司集团的经验基础上，帮助苏格兰酿酒公司掌握更广泛的技术资源。很多分析是由苏格兰酿酒公司和中心物流同时来做的，这样它们可以就关键数据进行独立核算，并针对意见不统一的地方展开有益的讨论。由于苏格兰酿酒公司是自主经营的企业单位，所以它的管理层对分销配送系统的改建拥有决定权。
对分销配送的研究重点是寻求减少仓储点的可能性。最初考虑的是将所有存货集中储存在一个仓库中的方案。计算机模拟运算的结果显示，集中仓储的最优地点为福尔柯克，大致位于格拉斯哥和爱丁堡的中间。这意味着要关闭现有的所有仓库，还要重新征地建设新的配
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送中心。虽然这一方案可以最大地节约库存成本，但并没有被采纳，主要有两个原因：
·新的设施需要大量的资本投入，从而会占用其他可能获利项目的资源。另一方面，现有仓储设施是经过了大量折旧的资产。
·公司希望能留住现有的大部分员工，但许多雇员很可能不愿转到新的仓库工作。 据估计，通过保留围绕苏格兰的转运点网络，公司可以成功地运作这一存货完全集中化的系统，在满足客户服务水平的条件下，将短途送货成本控制在可接受的限度内。当然，这一在新址上完全重建系统的方案也存在风险，即在系统转换的过程中可能出现暂时性的服务中断。随后的模拟计算表明，将存货集中到现有仓库中的四个仓库，即爱丁堡南基尔、贝尔席尔、阿伯丁和因弗内斯，是一个能够更有效地节约成本的方案。这四个仓库正处于能够服务苏格兰市场的战略性位置上（见图16.2b）。苏格兰510万人口中约有四分之三住在一个60英里宽的地区内，这就是所谓的中心带，它基本上位于西部的克莱德河口和东部的福思和泰河口之间。其中有两个主要的人口聚居地，格拉斯哥及其卫星城区和爱丁堡，这两个地区总共约有200万人口。苏格兰酿酒公司在这两个地区各保留了一个仓储点，从而有效地将中心带的配送业务分为独立的东部和西部运营区。这两个仓库分别位于位于贝尔席尔（格拉斯哥地区）和南基尔（爱丁堡地区），座落于整个服务地区的中央位置，但这些地区范围太大，难以通过短途运输直接提供服务。为了保证运输系统的效率，在艾尔、邓弗里斯、牛顿斯图尔特和洛赫吉尔费德（贝尔席尔配送中心外围库）以及邓迪和加乐希尔斯（南基尔配送中心的外围库）保留了转运点。电脑模拟计算结果显示，在保留这些转运点的分拆转运设施的条件下，这两个配送中心仓库的选址在四个配送中心的结构下是最优方案。与此同时，尽管受到公路基础设施标准和人口密度过低的限制，公司也考虑了对苏格兰北部仓库的仓储能力进行合理化改造的可能性。
苏格兰酿酒公司发现，通过仓储系统的合理化改造，每年可以节约成本约170万英镑（见表16.2），但它们也意识到，将存货集中到少数几个仓库内，可能会使短途送货成本增加，因为从配送中心到消费者的平均距离增加了。公司对在库存更为集中的系统中提高送货效率的不同方法进行了研究。例如，在重建之前，运输车辆的利用率相对较低，运输工具的使用安排受到呆板的仓库服务边界范围的限制，运输路线也是在传统经验的基础上进行人工安排。通过对运输组织的改善，公司最终将短途送货成本的增加控制在约每年25万英镑以内。
表16.2 仓储系统重建的年度成本节约 成本项目 劳动力 固定资产成本 库存成本 长途干线运输
成本节约额 1.25 0.4 0.03 0.01
说 明
减少了50个经理和主管的职位 利息、使用、维修等
库存水平降低约13%，流动资金减少40迈出英镑 整合工厂和仓库间的运输
为了全面评估成本一收益的状况，还有必要考虑一次性的开支和节约。这类开支主要包括110万英镑的冗余员工遣散费用，以及在建筑修理、计算机设备和其他混合项目上15万英镑的投资。节约的方面则有一笔一次性的40万英镑的进项，是分销系统库存水平的减少带来的。
在系统重建期间，也对将所有的分销配送业务交给第三方物流公司来运作的方案进行了
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认真的研究。当时，英国的其他大型酿酒商正将其物流配送业务交给第三方物流企业，来享受根据酿酒行业的实际需要而设计的新型物流服务。差不多与此同时，S&N集团也决定将其主要的分销配送业务外包给Hays物流公司——英国1993—1994年度第五大物流公司。中心物流作为这次外包决策的重要参与者对苏格兰酿酒公司采取类似的方法进行了一次独立的评估，它将公司经过合理化的内部物流运营系统的质量和成本与外包物流服务合同进行比较。分析的结果表明，最合理的方案是继续保留基于苏格兰酿酒公司在苏格兰多年的啤酒分销经验的基础上的内部分销配送系统。同时，现行的系统还有可以改善的余地，以更为合理地利用现有资产。
如上所述，每年成本节约的很大部分是通过减少员工和仓储劳动力达到的，约占70％o公司管理层认为，失去工作的威胁可能会产生劳资关系问题，而劳工行动则可能在重建系统开始之前就使整个系统的运转陷于瘫痪。因此，公司管理层认为，在系统重建阶段得到员工的支持是极端重要的。
综上所述，苏格兰酿酒（Scottish Brewers）公司的管理者们在评价新系统的时候，主要关注四个战略性的问题：
·保持客户服务水平的必要性 ·降低物流成本的范围和空间 ·物流配送外包的优劣分析 ·劳资关系
实施
1992年夏末，公司决定启动重建项目，但具体时间尚未确定，为了有充足的时间来处理好人力资源和客户服务的问题，项目的计划实施时间跨度为18个月，但随后发生的两件预料之外的事件改变了原来的计划，项目实施加快。首先，S&N集团开始实施了大规模的系统重建，子公司在运营合理化方面的压力进一步增加；其次，苏格兰酿酒公司的内部主管人员发生了变动。在这种情况下，公司于1993年3月底宣布开始重建，在1994年2月底全部完成。
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P173-177
开发全自动的仓库存取系统
英国格拉摩根大学（University of Glamorgan）商学院
戴维·杰索昔（David Jessop）教授
简介及公司背景
英航航空电子设备工程有限公司（British Airways Avionic Engineering BAAE）是英国航空（British Airways，BA）集团的一家下属公司。它成立于1993年，经营地点位于南威尔士的兰特里森特（Llantrisant）一处全新设计的办公设施中，该公司在为母公司和其他航空公司提供的航空电子设备的服务、修理和大修方面迅速取得了杰出的成绩。公司的目标是“三天以内能够修复我们服务清单上的任何部件”。
取得这一业绩目标的一个关键因素是能否及时满足从仓库存储并向维修车间供应零配件的要求。从一开始，BAAE就相当确信，这个能够处理多达40000个零配件的仓库，应该基于一种自动的存储和取货系统，它们尚不能确定的只是该设施所具备的具体设计和操作特征。BAAE和英国AEG有限公司共同制定了这个新仓库的基本技术规格要求，并通过竞争性招标程序，选中位于柏林的AEG软件技术公司，来设计和建造这一全新的设施。
位于兰特里森特的维修设施
为兰特里森特的设计摘要是很简单的：“设计世界上效率最高、成本最低的维修设施。”在开发这一设施中公司投资2200万英镑，占地14万平方英尺，采用了尖端的技术。该处设施于1993年12月启用并开始生产，1994年9月达到全面运转，所有来自伦敦希思罗（Heathrow）机场航空电子设备车间的物资都逐步转运到南威尔士。BAAE现有大约375名雇员，约270人从事直接生产。客户与BA工程公司签订合同，后者实际上将航空电子设备维修转包给BAAE，这一过程是无缝运作的，因为两家公司均使用BA的库存管理和部件跟踪系统，该系统被称为“TIME”。
12家在兰特里森特开展经营的生产部门的清单可以很好地反映出公司的工作范围，它们是：
·飞行记录器 ·检测仪表与指示器 ·配餐设备 ·传动装置及发动机 ·飞行中娱乐设备和内饰 ·惯性导航系统和陀螺仪 ·飞行仪表 ·无线电及雷达 ·通用电子设备 ·自动检测设备 ·中央航空数据计算机
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·飞机控制系统
除了上述生产部门，还有两个支持部门，它们是测试设备中心和一个机械支持部门。从现场规划（见图18.1）中可以看出，车间和其他资源的布置是相当分散的，许多要使用材料和零配件的点与存储点的距离比较远。建筑物都建为两层，每层都有车间。
图18.1 BAAE Llantrisant 维修设施的地面布局计划——1995年9月
分配给存储系统的空间紧邻着货物接收区域，存储系统本身占据了建筑物的整个高度，办公室位于货物接收空间的上方。每周五天正常的上班时间可完成货物接收，操作员操作BA的材料管理计算机，核对交货是否与供应单一致完成对交货的检查。
现有的能力可实现对300家原始设备制造商的12000多种航空电子设备进行大修和一般修理，可处理目前波音飞机的全部航空电子设备，以及空中客车（Airbus）、协和（Concorde）、三星（Tristar）飞机的部分设备。每年的年均作业量是58000件，未来BAAE的能力范围还将扩大，目前的车间、设施已为这些增加的活动预留了空间，届时可能还需增加存储能力，以容纳超过65000件不同的产品。
公司建立之初利用绿色场地项目建设的机会，在工作中制定完善了创新的方法。BAAE开展了单元式工作的经营方法和持续提高的政策，以及具有多种技能的劳动力为公司带来了经营的灵活性。BAAE有着“扁平化”的管理和支持结构，其工作人员在单一的工会协议下进行工作，雇员一部分是新雇用的，另一部分则是从希思罗机场转移过来的。
BAAE成功的核心是部件的快速周转，通过使用创新性的新系统，同时关注设施设计中的工作流程，公司设法省略了维修服务中一切不必要的处理时间。
计划与零配件供应
要达到三天以内修复所有列入服务清单的部件这一目标，自然要依靠及时获得必需的部件和零配件。如果竞争优势来自对客户需求的快速响应能力，就需要极大地关注零配件的可获得性，因此BAAE与航空电子设备销售商密切合作，以确保能立即获得所需的零配件。包括波音、科林斯（Collins）、盖博斯（Gables）、加内特（Carrett）、GEC、德科（Delco）和Matsushita在内的许多供应商都在英国建立了配送中心，这有助于BAAE实现较短交付周期的目标，其他销售商同意在兰特里森特设立寄售库存，所有的各方都以更快的响应为目标开展合作。现有的与主要供应商之间的数据交换也促进了自动排序并加强了响应性。
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英航工程公司（BA Engineering，BAAE属于该公司）具有较高的物流水平，该部门每年的库存成本总计在1亿英镑以上，其中大多数采自美国。定位和运输这些设备还要再进一步支出400万英镑，据公开发表的记录表明，材料物流经理约翰·奥斯本（John Osbom）说：“物流的诀窍不是你自己做工作，而是按你自己制定的标准来管理供应商的网络。”在这方面BA工程公司做得相当好，它们每年通过向其他航空公司提供物流服务可挣得约200万英镑。在最新版的BA公司的全球性半月刊《世界工程》（World Engineering）中，约翰·奥斯本评论道：“我们要在库存方面加倍努力，这需要更高的服务水平。以我的观点，未来的重点不是存储，而是高效和有效的配送，其中物流是一个重要方面。我们提供零配件的效率越高，就能更多地减少我们的库存水平，这需要一个高效的物流运作。”
尽管保持不必要的库存本身对高效的物流运作是没有益处的，但是，在兰特里森特的设施中仍然保持材料的库存，这是基于修理和维护作业所要求的即时需求，这些作业往往产生一些“独立的”需求。在兰特里森特实行的库存政策的经济性还应考虑到违约所造成的成本。在某种情况下，违约所造成的成本是极高的，而有时这种违约也许是由于零配件短缺所造成的。
对仓库自动存取系统（ASRS）的需求
为设法减少从库存中检索一个零配件并将其送至适当的维修地点的时间，BAAE制定了自己雄心勃勃的目标。它们的计划是，由原先在伦敦的设施中对任何零配件的响应时间为1—7天的水平，提高到对80％的零配件只需3分钟，而对其余的零配件最多15分钟的响应目标。选定3分钟的目标是因为这是维修时将损坏零配件拆除所需的平均时间。显然，对BAAE的管理层而言，他们所需要的是一种航空电子设备零配件的自动存取系统。通过一项广泛的研究，制定了一份技术规格大纲，该规格大纲被用于选定仓库设计和建筑承包商的招标通告中。现从该大纲中摘录部分内容列在下面：
操作要求
·ASRS应能够被安装并运行于所提供的现场规划中显示的中央存储区域内，分配给该存储和检索系统的空间为40米长、9米高和8米宽。
·该系统应能够全年365天、全天24小时运行，包含用于维护的停机时间在内，该可接受的系统可用性水平应为97％。
·系统的运行寿命最低应为15年。
·按民用航空管理局的要求，所有的零配件都必须贴有标签并且是可跟踪的，跟踪信息最少应包括制造号/批号和制造日期，周转零配件的历史记录应保存在材料管理计算机系统内。
·ASRS和其他存储功能应该由独立的计算机系统来管理和控制，它们通过接口连接更高一级的管理计算机，计算机间通讯的丢失或者管理计算机的故障不应对存储操作产生影响。
·系统主要零配件发生故障时，应能在较低的服务水平上继续操作系统。如果堆码起重机发生故障，应能够从通道边的存储箱中发出典型的零配件。
系统能力
·系统应能提供充足的能力，满足每小时完成75次检索的需要。
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·ASRS系统的设计应满足40000个零配件号。
·ASRS系统最少需要65000个存储箱，存储箱共有八种类型，在一个托盘上可放置48个最小规格存储箱。
·一般而言，某一零配件号的不同批次应被存储在不同的存储箱中：（1）消耗品二某一批次的零配件应与同一零配件号的其他批次区分开来，并保存在专用的存储箱中，依据每种零配件的数量以及某一批次的存储数量，可能有必要将同一批次的货物保存在一个以上的存储箱内。平均而言，任何时候应保持两个批次的存储量，对周转慢的零配件，可能只保持一个批次，而周转快的零配件则应同时保持3～4个批次的货物。（2）周转零配件。每个零配件均应附上单独的标签，因而来自不同批次的零配件能够被保存在一个存储箱中。
·对消耗品，不同批次的同一零配件号的货物应保存在不同的存储箱中，并且位于不同的通道上，这为系统提供了可伸缩性，当一台堆码机发生故障时，还可以从另一条通道检索到该零配件。
·投标人应对托盘最适宜的尺寸做出响应，装有一种以上零配件号的托盘应使用隔板分隔开。投标人应确定：（1）不同托盘的分隔细节；（2）通道的数量以及总存储量（包括货架和起重机区域）；（3）总的有效存储量。
·零配件大体上可分为电气和电子部件、机械部件和组件、紧固件和其他小型零配件，它们应被存放在适当尺寸的存储箱中，投标人应根据给定的清单提供存储箱尺寸的适当范围，而托盘能够对存储箱的不同组合进行配置。
内部配送系统
快速响应是BAAE的关键能力，对外部客户的响应时间包括从库存中将零配件送到车间的时间。一个困难因素是需要服务于大量的车间，而这些车间与零配件发出的地点有一定的距离。很显然需要一个快速连续的内部运输系统，将零配件从仓库运至使用地点。
项目小组得到一份清楚的报告单，对运输系统的规格进行了多种考虑，其中包括： ·一个传送系统（重力式？动力式？高架式？滚筒式？皮带式？气动式？其他？） ·无人驾驶车辆
·从仓储点发出的消息传递服务
“客户集中”的规定．一个内部的定期递送系统轮流访问每个递送点 ·
·在使用地点附近的辅助仓库（正式的或者非正式的）
通过招标程序，BAAE选中AEC（英国）有限公司和柏林AEC软件技术公司来将这一规格大纲转变为一个真正的仓库，它将能满足兰特里森特维修设施的运作需求，AEC小组面临的第一个任务是依据BAAE提供的信息，形成一份详细的设计规格和作业计划。
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P283-292
配送品牌的国际化
英国克兰菲尔德（Cranfield University）大学物流与运输中心
瓦莱丽·本斯（Valerie Bence）
简介
从1989—1993年的四年中，埃克塞尔物流（Exel Logistics）公司已成长为配送与供应链服务的市场领先者，它成为国家货运公司（NFC，一家股票上市公司）最大的经营分支机构，并成为伦敦和美国证券交易所FTSE-100指数（Financial Times Share Index，伦敦金融时报100指数）的成分股。埃克塞尔物流公司1992年的营业额近6亿英镑，它拥有运营车辆3700辆、仓库160万平方米和近100万立方米的冷藏存储能力。公司雇员有14600人，在英国、欧洲大陆和北美经营着220多家配送中心o1991年一项独立的研究表明，埃克塞尔物流公司是英国外包配送服务的市场领先者，这是公司成立时制定的目标，在三年后成功地达到了。公司这样描述自己：“一家从以前不成功的国有母公司中成长起来的成功的公司。”
埃克塞尔物流公司现在需要决定的是，它打算成为怎样一个真正的全球品牌，以及达到这个目标需要采取的战略措施。
背景和出资情况
在战后工党政府对英国运输业的国有化政策下，成立了国家货运公司（NFC），它是埃克塞尔物流公司的母公司。1979年，保守党政府开始了对NFC的私有化进程，预计在1981年以估算的5000万～5500万英镑的资本价格出售。但由于经济衰退的原因，出售时间不得不推迟，随后在跨国投资者的支持下，公司的管理层和雇员提出了一项替代计划，由公司雇员出资买断，NFC最终于1982年2月以5350万英镑售出，成为私人所有。有人说，它是英国政府最为成功的私有化案例。
1982年以前，NFC的财务业绩是，糟糕的，但它被买下后，很快变得非常成功，一个原因是，它原是英国铁路公司的公路运输部，拥有可以出售和再开发的财产（车站和铁路沿线的土地），而有着卓越领导才能的彼得·汤普森（Peter Thompson）爵士是成功的另一个原因，他创造了广泛的雇员所有制的设想，并使之成为现实，逐步形成了独特的雇员参与的公司文化，这已成为公司成功的一个组成部分。
1982年以后，NFC经历了快速的成长，在准备上市的过程中，被改组成为四个分支部门：配送、运输、家庭服务及旅游。这使得以前与配送业务有关的所有单位整合成为NFC的配送分部，由罗比·伯恩斯（Robbie Bums）（总经理）领导，他决定以一个强有力的全球单一品牌形象重整原先分散的配送功能。
1989年1月，由于重组的需要，总经理和市场营销经理面临一个困难的任务，即重新组织、整理，并将市场要求注入到重组后兼并而来的一系列公司中。新公司囊括了12个品牌，除了7个原有的公司外，还包括1月1日起从NFC的专用服务集团转移过来的公司以及从海外收购的北美道尔芬公司（Dauphin），NFC的目的是在1989年2月证券交易所发行
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新股收益良好的背景下创办“一家新的配送公司”，经过广泛的调查，决定以埃克塞尔物流公司的名义来经营NFC所有的配送、仓储和运输部门，这有利于关注整个供应链的战略管理，包括：
·在相互关联但又分离的部门间传递信息。 ·原材料、零配件及成品的存储、流转。 ·往来生产工厂的递送。 ·成品存储。
·向客户的交付，如果需要的话，可交付到家。
因而，与客户签订的合同可以包括上述全部或部分内容，从提供仓储服务及相关经营内容（包括方案设计和实施）直至最终的交付。
英国配送市场的变化
20世纪80年代中期以来，英国的零售市场发生了巨大的变化。由于位于城镇中心的小型零售商店数量减少，而城市边缘地带的连锁零售商规模成倍增大，使得制造商的规模和车队大量缩减，其他诸如零售商使配送经营更加集中化并且实际控制了自身的供应链这样的趋势，都导致了同样的效果——对共享式配送服务的需求减少。许多配送经营者重新思考他们的配送活动，建立起特定的部门来应付零售业不断变化和增长的需求。
公路货运曾经被看做是一种低档的产业，而这些变化提高了它的地位，物流已经从一种经营的必要因素转变为一种战略手段，公司通过物流管理可以获得竞争优势，物流也成为制造商和零售商降低成本和提高服务的一个关键领域。相应地，一家公司由自己完成配送经营所需的投资通常是巨大的，车队、仓库、场站、维修以及信息技术（IT）都将带来大量的资金支出，因此对许多公司来说，完全由自己完成这些经营活动变得不再是可行的了。
一个解决方案是使用第三方或外部来源的配送服务。这种方案由第三方拥有和管理的独立经营，机构代替了客户的车队和仓库，通常能够提供比货主自己实施更高效率和更高成本效益的服务。由于市场的成长和要求越来越高，第三方配送经营人必须改善他们的营销手段，并最终设计和运用物流方案以满足客户不断变化的需求。使用第三方配送可以提供定制的、通常是专用的合同解决方案，并且可以包含运输、仓储以及其他合同服务，例如贴标签、包装。经营人必须十分灵活，随时跟踪新技术，支持客户，提出战略的、战术的和可操作的意见，随时强化和管理整个供应链。客户很快认识到购买这样的专业服务使自己能够专注于核心的制造或者零售业务，并能获得他们的配送网络来提供全部或者一部分的供应链管理功能。
埃克塞尔物流（英国）公司的组织结构
埃克塞尔物流公司启动时，要求它的成员子公司改变其原有的组织形式，这必然要招致一些阻力。他们努力在公司内部建立起集团和小组的组织形式，并最终形成一种三元化的组织结构：
·埃克塞尔日杂品和休闲品物流——其业务是专门服务于日杂品、餐饮和饮料市场，他们的客户主要是食品和饮料生产商和零售商。
·埃克塞尔消费和工业物流——他们的客户范围包括消费品零售商和制造商，也包括工业产品的制造商和配送商，如伏克斯豪尔（Vauxhall）、宝马（BMW、乌尔沃思（Woolworth）
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和阿戈斯（Argos）。
·埃克塞尔控温服务物流——这个部门原本在公司内部与食品和日杂品部门密切协作，后来从中产生出专业化的业务，不久就成为冷藏和冷冻食品配送的市场领导者，他们拥有500部车辆、27个场站和2300名员工。随着英国冷藏食品市场的扩张，他们将大量的低温仓储设施转变为短有效期产品冷藏配送中心，这一措施改善了该部门的财务业绩，并使该部门从1991年开始盈利。
这三个业务集团于1992年中期最终形成，经过进一步的发展，它们通过重组后又划分为四个管理小组，主要的变化是日杂品和休闲物流部门合并为一个部门。由于每年总收入超过3亿英镑，日杂品制造和零售配送分离为两个内部的管理小组，但对外仍为一个销售和营销小组。这个新的业务单位目前控制着全部零售商、制造商的常温、控温食品配送，包括埃克塞尔冷藏物流（Exel Logistics Chillflow）（该部门专为一个客户服务），并保持与市场需求相适应（参见图30.1）。
图30.1 1992年年中以后埃克塞尔的组织结构
埃克塞尔工业物流目前包括埃克塞尔报刊物流（Exel Logistics Newsflow，负责英国全国报纸70％的配送）和DMS（是埃克塞尔媒体服务物流的新名称）两个部门，后者是英国最大的独立书籍配送公司，年营业额为5400万英镑。依靠报刊物流的经营，它以报纸配送为基础，正朝着所有印刷媒体配送的市场领导者的目标努力。广义上看，埃克塞尔工业物流是一个拥有一系列子部门和目标市场的总部，它以埃克塞尔物流公司的名义，将各种潜在的客户指派给这些子部门，例如电子产品、汽车。
埃克塞尔消费物流是公司的非食品零售配送分部，它包括时尚物流（Fashionflow）和商场物流（Storeflow）两个部门，其主要合同来自自己动手（do-it-yourself）的市场和百货商场，例如彗星（Comet）、乌尔沃思（Woolworths）、超级药店（Superdmg）、布茨（Boots）、BHS、家居（Habitat）、马莎（Marksand Spencer）和Mothercare（母婴用品专卖连锁店）。
整个公司的营销看起来仍旧只有三个主要部门：日杂品、工业品和消费品，所有的新业务都在这三个销售小组内完成。
埃克塞尔物流公司的战略方向
到1990年，NFC和埃克塞尔物流面临两个选择方向，通过新的市场分割寻求向家用市场更大的渗透，或者寻求向海外扩张。对于家用市场，他们的选择是：
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·考虑拓展新的市场领域。由于埃克塞尔物流的业务主要以食品和零售商为基础，他们可以向并不强大的新领域拓展，比如说石化产品和医药品。
·在食品领域内开展新的服务。他们的原有强项是常温和冷冻食品的配送，而当时冷藏食品业务正处于开始发展阶段。
上述第二个选择提供了潜在的机会，越来越多的市场在销售鲜奶制品、酸奶以及短有效期产品。通过有效地调节现有冷库的温控系统，埃克塞尔物流公司可以很容易地进入这一领域。
冷冻食品市场的背景
最容易被市场部门监控的配送领域是冷冻品市场，因为冷冻存储能力都是注册的（在劳氏船级社的注册），很容易计算出来。1992年，由于泰斯科和阿斯达两家大型超市集团的加人，市场能力得以扩大，建立了自有的配送分部（多种温度的仓库），包括冷藏及冷冻的存储。于是，他们将以前交给他人存储的产品改为使用自己的仓库，这样一来，尽管冷冻食品市场并没有增长，但仍增加了可用的存储能力。以前，每年的冷冻存储能力大约是2亿立方英尺，由于增加了这些存储能力，总能力增加到2.2亿立方英尺。当时，制造商的配送通常比较关注自己的或者配送商的存储，新建了低温存储设施以满足欧共体的库存市场，这段工业增长期使冷冻存储能力从1.6亿立方英尺增加到2亿立方英尺，但是，1986年欧盟的共同农业政策实施以后，面包和黄油的存储量下跌，导致仓储市场总需求下降至1.8亿立方英尺，需求下降了10％，而仓储能力却上升了10％，其结果是市场能力严重过剩和残酷的价格竞争。低温仓储供应商的应对办法是降低存储率，以此来吸引新的业务和寻找其他类型的合同，这使得该市场领域竞争变得十分激烈。
过去，像特帕科联合公司（Tempco Union）和阿尔派（Alpine）这样的NFC子公司可以从冷藏和存储这样的库存业务中盈利，但由于外部市场的变化，它们不得不转变业务，更多地介入库存位移——配送，而不仅仅是存储。另一个稳定市场的经营措施是出售老旧的、低效的低温仓库，转移到冷藏业务。这是一个由政府（欧盟）立法产生市场因素的变化并改变市场的一个实例。
随着英国冷藏食品市场的扩张，出现了甚至是在已经有竞争者存在的情况下分享市场的好机会，例如尤尼盖特[Unigate（UCD）]、特快乳业/冷链（Express Dairies/Coldstream）这样的制造商背景的配送系统和北方食品运输（NFT）这种在该领域已经十分强大的对手o20世纪80年代后期，克里斯蒂安·萨尔维森（Christian Salvesen）、特帕科联合公司和阿尔派这些公司的业务中冷冻品占主导地位，它们想转移到冷藏食品这一高附加值市场（由于冷藏品易于腐烂，时间就成了一种可出售的商品），埃克塞尔物流也想分享这一成长中的市场。
但是，重新审视各种选择之后，公司回到它最初的设想上——成为一个真正的国际公司，问题是如何实现这个目标。
转向北美
20世纪80年代末期，NFC认识到他们仍然非常依赖于英国国内的收入，它开始鼓励旗下的所有公司寻求海外的新业务。它决定埃克塞尔物流首先向美国扩张，部分原因是市场的规模和类型，也因为这是它们在北美收购的惟一一家海外企业[1986年的道尔芬（Dauphin）公司）。在美国的业务拓展是将埃克塞尔物流这一品牌国际化战略的一个关键因素，其目标
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是通过向全球的客户提供服务，在美国成为仓储和物流市场的领先者。到1990年，NFC利润的25％来自美国，它的新目标是到1995年来自海外的份额占到40％—50％。
在美国，货物的仓储和配送市场与英国市场有着本质的区别，主要有以下两种形式： ·提供短期的公共仓储，通常为30天期限，不用签合同，采取共享客户—系统的形式。 ·合同仓储，1—5年合同的专用系统，但相对少见一些。
现有的这家收购企业（道尔芬）提供共享客户的服务，它提供一种便利的、高利润的服务，拥有可观的利润，这与在英国的情形截然不同。在英国共享式的运输和仓储通常是低利润的服务，在美国专用仓储使用不普遍，并被认为是低利润和低风险的，这种文化上的差异非常重要：照搬英国的系统是错误的想法，需要制定不同的战略以适应当地的情况。
在配送业内，合同能够提供更大的担保（保持与客户的长期联系），英国埃克塞尔物流与NFC公司过去制定了严格的财务管理和风险控制纪律，这使公司在该领域发展壮大。转移到美国以后，他们一方面加强专有系统的业务，但同时继续提供美洲市场传统上需要的，由5～6个制造商共享使用的装载方式的服务，然后使用美国当地的整车运输承运人，通过昼夜不停的长途运输，分发到各自的批发商或零售商的仓库，或者分发到区域性配送中心。
埃克塞尔物流继承了NFC的第一家收购企业——道尔芬配送服务公司的传统，道尔芬配送服务公司服务于中部大西洋地区，是最大的从事食品和日杂品仓储和配送的企业（其客户包括宝洁公司P&G），公司在12个不同地点拥有300万平方英尺的仓库和600名雇员。这家家族所有的公司看上去像是雇员所有的NFC的一家自然合伙人，对它的成功并购促使它进一步扩张，并因此制定了一个在美国发展的多阶段战略。通过将一部分消费者和制造商的产品转移到最大的人口中心之一（东北海岸约8000万人口），道尔芬为埃克塞尔物流提供了一个在美国市场的立足点，以离纽约150英里的内陆为基地，基于相对低廉的劳动力和土地使用成本，道尔芬复杂的大型仓库距离人口稠密地区仅有一夜的行驶距离，他们向制造商提供一揽子服务，包括货物存储、拣选以及从道尔芬的仓库直接运送到纽约市。制造商可以按整车运输的价格购买运输服务，即使他们分送至各个目的地的货物并不能装满整车，这就是共享式配送所起的作用，也是与英国市场的区别所在。
即使埃克塞尔物流没有实施理想的并购，它也决定进行地理上的扩张，而并购则是在其他地区获取关键业务的最易于成功的战略。因此，首先有必要确定进入哪些主要的人口稠密地区对公司具有重要意义，然后再确定能成为并购潜在对象的拥有至少100万平方英尺仓库（越多越好）和几个大的客户的公司，但通常已具备并购条件的对象却不一定适合公司文化和当地市场情况。
1989年，埃克塞尔购买了俄亥俄州哥伦布市的配送中心有限公司（Distribution Centres Inc., DCI），这个第二家收购的公司比较接近英国的专用合同业务模式。它是一家由企业家领导的公司，从事全国医疗和办公用品、药品、消费品的配送。它在18个不同地点拥有分支机构（一部分位于西海岸和南方），有仓库面积500万平方英尺、雇员700人。DCI为埃克塞尔提供了向北美市场拓展专有业务的机会，并带来了一些重要的客户，例如杜邦、利华（Lever）和宝洁公司。这家并购公司对道尔芬的业务提供了很好的互补，并且运转良好，在北美，服务的质量是十分重要的，并购以后，运输仍是外购方式，对它的客户而言，不同之处在于以前他们是与一家家族所有的公司做生意，现在他们必须基于一份五年期的专有合同与一家属于英国的公司做生意。就像道尔芬一样，DCI也是一次成功的并购。
埃克塞尔物流贯彻它的地理战略，专注于五个主要的中心区域：东北地区、中西部及芝加哥、东南部及亚特兰大、南部（得克萨斯和达拉斯）以及西海岸（旧金山和洛杉矶）o有
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了五个基本的区域目标和大约12个子目标（丹佛、圣路易斯、堪萨斯等），向哪些地区发展以及需要收购什么就变得非常清晰。由于已经在日杂品和消费品领域居于统治地位，他们现在可以考虑进入新的领域或者物流服务的多元化，以及投资其他能够带来补充收益的产品或者服务，如仓储、公路货运等。
按照这一思路，于1990年并购的小不点快递系统（Minute Man Delivery Systems）则转向了运输领域。这是一家位于波士顿的公司，它从事横跨美国的专有配送业务，但主要在东北地区，其90％的业务是基于合同方式的。该公司年营业额为3000万美元，它给埃克塞尔物流带来了一个不同的工业客户基础，如丰田、尼桑以及克莱斯勒，该领域看上去充满吸引力，这一并购促进了埃克塞尔向汽车和商业服务客户的转移（小不点公司还同时为东北部的几家地区银行提供纸张运输服务），尽管如此，小不点公司仍是一家低收益的公司。
1991年，第四家被并购的北美企业是环球场站仓储公司（Universal Terminal Warehouse Company，UTW），这是一家位于得克萨斯州以共享使用方式为主的仓储公司，业务主要集中于达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥，它拥有五处仓库，67万平方英尺的存储能力，员工150人，主要配送物有日杂品、纸张、健康产品以及工业和化学产品。它还带来了新的国际客户，如飞利浦·莫里斯（Philip Morris）、雀巢和高露洁。此次并购是埃克塞尔从美国东北部也已建立起的利润可观的基地经南部各州向美国西部全境发展战略的继续。
1992年又发生了两次并购，J.H.考夫曼父子有限公司（J.H. Coffman & Son Inc.）是一家位于洛杉矶的配送和仓储公司，对它的并购使埃克塞尔能够覆盖西海岸和中西部及芝加哥。该公司在卫生保健、日杂产品和消费类产品市场有着40年的经验，仓库面积37.5万平方英尺，员工40人。
1992年7月，埃克塞尔收购了位于达拉斯的特拉缪尔·克劳配送公司（Trammell Crow Distribution Corporation，TCDC），这家合同仓储企业拥有600万平方英尺仓库、44个配送中心、600名雇员，它1991年的营业额为2760万英镑。除了仓储，该公司也涉足其他增值服务，包括跨州运输管理和包装经营。在将其业务分割为消费类和工业类两大部门后，该公司进入了石化产品领域，其客户包括埃克森(Exxon）和壳牌（Shell）。
NFC主席詹姆斯·沃森（James Watson）评价道：
对于要成为北荚物流服务公认的领先供应商，这是一个具有深远意义的步骤，它真正完成了我们在美国的并购计划，并开始了组织机构的成长期阶段。
这些并购可能是被地理因素驱动的，但也同时促进了埃克塞尔物流进入新的市场领域。目前，埃克塞尔物流已经出现在五个重要区域中的四个，尚缺亚特兰大地区（东南部），由于这里没有符合标准的收购目标，仅通过建设仓库为一家核心客户E瑞基特（Reckitt）和科尔曼（Coleman）]提供服务，仓库的富余能力采用合同方式租给其他公司。
除了道尔芬，所有的并购（DCI、小不点、UTW、考夫曼、TCDC）都是在三年内完成的。埃克塞尔物流美国公司的总部最初设在芝加哥，不久分别在哈里斯堡、亚特兰大、达拉斯设立了地区办公室，随即总部也迁至俄亥俄州的哥伦布市。
1991年，在美国并购的公司合并后，整个组织机构被分成三个经营单位：
·埃克塞尔物流——日杂品服务有限公司（即道尔芬）——主要从事日杂、保健和美容产品的仓储管理，它主要在宾夕法尼亚州从事经营，总存储能力为46万平方米，主要客户包括一些美国顶级品牌的供应商：通用磨房（Ceneral Mills）、纳贝斯克（Nabisco）、宝洁。
·埃克塞尔物流——专用配送（即配送中心有限公司）——也是从事仓储管理，经营地点位于俄亥俄州的哥伦布市，在美国南、西及东海岸拥有18家分支机构，它们主要处理非
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食用产品和跨国客户，如利华兄弟（Lever Bros）、杜邦、夏普电子。
·埃克塞尔物流——专用快递系统（即小不点公司）——提供基于物理运输业务的一系列产品和服务，如运输管理、车辆供应及保养以Y3,AF上班时间的递送服务，它拥有500辆车，服务于全美43个州，其客户包括尼桑、丰田和克莱斯勒。
这些并购造就了一家新的机构，它的年营业额超过重亿英镑，拥有1850万平方英尺的存储能力、3000多名雇员、600多辆车往来于全国40个场站，或许它能够在美国成为领先的物流企业。它提供多个市场领域内广泛的服务，其客户包括数家排名《财富》（Fortune）500强的公司。这一过程有战略上的合理性，公司的发展是通过基于地理因素的并购，有时是正好有一家公司适合这一战略，而不是完全由战略本身来主导这一过程。例如，认为小不点公司适合被收购是因为当时它正被出售，尽管它扩大了产品线的范围，但对于公司的战略发展而言，它并不是一个理想的收购对象。
到1992年末，埃克塞尔物流在美国的战略并购计划真正完成，它已经在30多个州有了分支机构。现在，他们能够在其认为的五个主要目标区域中的任何一个提供仓储、运输服务。此外，通过与现有的美国重要客户的关系，埃克塞尔物流开始在墨西哥和加拿大开展一些小规模的经营。
单一欧洲市场
为满足1993年单一欧洲市场（SEM）诞生后的需求增长以及用户变化中的需求，许多配送承包商感到必须在地理上进行扩张并扩大服务范围。经营者们的目标是放在各自最擅长的市场领域，对于埃克塞尔物流，他们努力将自己在英国零售领域成功开展的专用配送概念引进到欧洲大陆，那里有明显的市场机会：在英国日杂品市场，配送需求的70％已经签订了承包合同，而在德国和法国，这一数字仅仅是15％（Director，August 1990）。
同时，一些制造商建立起泛欧洲的生产和配送设施，零售商们变得更加谨慎。英国一些领先的零售商以前一直为国内市场份额展开竞争，只有马莎开放了旗下的仓储设施，泰斯科和乌尔沃思开始向国外市场扩张。1992-1993年，英国零售商们在欧洲的业务占其全部业务的比重仍然很低，例如，塞恩斯伯里占有英国日杂品市场的18％，而对整个欧洲市场而言，该份额下降到3％o因此英国的超市往往习惯于只是占领国内市场，它们在欧洲市场所得甚少。但是，扩张正在继续，如伯顿集团（Burton Group）在西班牙和德国、布茨在法国、得州家居（Texas Homecare）在西班牙。
单一欧洲市场形成后，欧洲的零售商们开始进入其他成员国的市场，如阿尔迪（Aldi）、内托（Netto）和纳芙纳芙（Naf Naf）进入了英国，宜家（Ikea）和贝纳通（Benetton）遍布欧洲。零售经营在欧洲的发展意味着广泛的关系网络，更重要的是，意味着对整个供应链的管理。
类似泛欧洲制造和零售的集中、产品扩散以及技术的发展这样的市场变化，必然导致更少的库存、更集中的仓储、道路运输的增加和在全欧洲产品更高的时效性。未来，在整个欧洲范围内，消费者将会有更大的选择范围，并获得更新鲜的食品，这将增加对复杂的物流技能的需求，正如一些领先的英国公司所做的那样。随着单一欧洲市场的到来，在国内市场的成功并不能保证在欧洲获得成功，由于来自低工资国家的独立经营人已经在一个更加规范的环境内开展经营，竞争将来自国内公司和国际公司两个方面。
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埃克塞尔物流在欧洲大陆的战略
食品配送需要移动大量的和体积庞大的产品，相对于在全球范围内经营，只在本地或者国内市场经营所需投人的车辆、计算机和精力的价值是相对较低的。对埃克塞尔物流来说，食品物流可以被看做是“可能性的艺术”。
正如前面提到的，埃克塞尔物流于1991年成为英国市场的领先者后，它面临几个战略抉择。随着成功地进入美国，它决定必须同时在欧洲平行地实施该战略，并集中于食品/日杂品领域。这主要是因为在其他的工业部门缺乏实力，这些部门已经被一些国际性公司所占领，如壳牌、巴斯夫和福特。而食品领域则更多地取决于当地的口味、当地的零售和当地市场。
欧洲单一市场的到来起到了刺激扩张的作用。埃克塞尔物流的第一步是随着现有的英国客户进入新的市场，通过审视地理、经济发展阶段、市场前景和当地是否有客户需要他们的业务，埃克塞尔确定了一个国家的优先顺序。第一个机会出现在马莎公司，当时埃克塞尔物流在巴黎附近的埃夫里（Evrey）为它们建立了一个配送中心，提供存储服务。这一战略并非完全依据自己的计划，但它使埃克塞尔在法国建立起最初的信用——一个“沙地上的足印”。虽然一开始这是一个开展泛欧洲经营的低风险办法，但不久就有必要确定在新的国家对原有客户的信用是不是足够的（被动扩张），或者他们是不是应该开始看看国内其他打算向海外扩张的公司，以及在新国家并购现有的配送企业（主动扩张）。
同样，在特定地理区域通过并购来增长的办法被再次选中，1991年，埃克塞尔的品牌首先出现在西班牙，然后是德国、法国和荷兰，到1995年，它们的目标锁定为在食品制造和配送领域成为欧洲第一。它们进行了迅速的企业并购，主要寻找对日杂品配送和仓储具有重要意义的中小规模公司，这种公司往往是家族所有，由于原先正在服务于已有的客户，尽管是在新的市场，也只需投入少量的基础设施投资。
总而言之，埃克塞尔物流的策略是在英国建立起成功的专用配送业务，并将其输出到欧洲大陆，但要利用当地有经验的管理人员。
西班牙
第一个并购对象是西班牙第三大运输和配送公司萨德玛（Sadema，1990），其年营业额630万英镑，它在15个地点为西班牙领先的食品制造商们提供冷藏和常温服务，该公司为四家制造商所有，通过长期合同结合了各自的业务。萨德玛通过13个自有的和两个特许的经营人可覆盖全国（包括巴利阿里群岛和加那利群岛）。由于一些人口中心距离较远，西班牙有几家大型的国际配送经营人，市场竞争相对法国和德国较少，埃克塞尔物流看到了在一个成长区域以低风险进入市场的机会：
我们相信基于英国模式的高质量物流服务将会越来越为西班牙快速增长的主要国家公司和跨国公司所需要，以满足消费者日益增加的支出。（埃克塞尔总经理罗比·伯恩斯）
主要的竞争者是联合利华属下一家名为SAD的公司，它最近被一家瑞士的丹沙公司（Danzas）收购，联合利华积极追求一种外包的政策，并在每个国家都选择不同的第三方经营人。埃克塞尔在英国与SDP和阿尔派一起收购了它们的一部分配送股份，在德国，联合利华将其冷冻食品业务出售给另一家英国竞争者萨尔维森（Salvesen）。
埃克塞尔物流必须确定在西班牙市场提供哪些服务，它们打算利用现有的专长提供专用的仓储管理业务，以获得稳定的利润，但是正如在美国市场一样，这里的市场不太愿意购买
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这种服务，而西班牙的实际面积确实需要一种网络化的解决方案。但是自1990年以来，埃克塞尔物流与多家公司成功签署了专用业务，包括随马莎进入西班牙，一家名为迪格萨（Digsa）的西班牙日杂品零售商和奥林帕斯。要将这种英国的配送方法概念引入西班牙仍很困难，其含义是以规模经济的要求提供全国范围的配送服务。萨德玛后来被更名为埃克塞尔物流——伊比利亚，拥有自己的公司标志和图像，并成为西班牙三大物流公司之一。通过1992年与牛津大学出版社、1993年与倍耐力公司（Pirelli）签订新的合同，埃克塞尔又成功地继续实施它的扩张。
德国
在德国的第一桩并购是1991年6月收购荷尔维格·提夫忽尔公司[Hellweg Tiefkuhl，后改称埃克塞尔物流德国公司（Exel Logistics Deutschland）]，它是一家冷冻产品配送公司，经营转运业务，具有在48小时以内从位于多特蒙德附近的一个冷藏中心服务全德国的能力，包括原东德地区。它基本上是一家小件冷冻食品经营商，也是一家提供潜在高附加值的服务供应商，它之所以符合收购标准，是因为它是一家家族所有的，经营低风险的食品业务，并有一定经营利润的公司。
1991年秋天，埃克塞尔物流从财产清算人处购买了一家食品及餐饮配送公司，名为餐饮服务（Restaurant Services），后更名为埃克塞尔物流一餐饮服务，以寻求新的业务和经营合同，其目标是开发向餐饮市场的配送服务。但是，贸易上的难度和经济状况不佳导致在德国的业务增长缓慢。
最近的一次并购发生在1993年，被并购公司名为马克父子（Macke & Son），它也是一家小型家族企业，业务是为两个日杂品市场的客户提供常温食品配送。该公司拥有210万英镑净资产、59000平方米场地、130名雇员和64台车辆，它于1993年1月1日起更名为埃克塞尔物流克洛彭堡（Exel Logistics Kloppenburg）。
法国
埃克塞尔物流于1991年在法国实施的第一起并购是BOS Finances公司，这是一家从事冷藏和冷冻食品配送的家族企业，它是冷藏领域的市场领先者。该公司以其地区公司ESTM、STB和弗里默运输（Primotrans）]的名义在法国西北部地区开展经营，几乎覆盖全法国三分之一的范围。业务集中在冷藏肉类、干酪和鱼类产品，它提供快速和高质量的通宵运输服务，客户包括家乐福和英特超市（Intermarche），考虑到埃克塞尔的时尚物流部门已经在巴黎附近为马莎这样的客户提供服务，该区域13处控温服务的网点给了埃克塞尔物流一个坚实的地理上的基础。新的集团将以埃克塞尔物流一法国（Exel Logistics-France）的商标经营，并由布希（Boucher）家族继续管理，总部设在布列塔尼（Brittany）。该公司年营业额1700万英镑，拥有500名雇员和200台车辆，仓库能力为14000立方米。
1992年，另一家名为索迪阿尔（Sodiaal）的温控仓储及配送公司被并购，它也是一家地区性干酪生产商。该公司主要在法国中部克勒蒙菲朗（Clermont Ferrand）地区经营，它为埃克塞尔带来了24名员工，50000平方英尺的仓库和10台车辆。
荷兰
1991年10月埃克塞尔物流收购了食品速递公司（Food Express Intl BV），这是荷兰最大的独立食品仓储和配送公司，它服务于荷兰、比利时、卢森堡三国，年营业额730万英镑，
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拥有车辆50部、员工150人，它通过与车主一司机的合同关系经营运输业务，该公司以两个中心为基地为日杂品经营提供常温和冷藏食品配送服务，业务覆盖全荷兰，联合利华就是其主要客户之一。该公司后来更名为埃克塞尔物流一荷兰，它成为埃克塞尔进入荷、比、卢三国地区的重要支点o1992年，埃克塞尔物流在荷兰与苹果电脑公司和德州仪器公司签订合同，其业务扩展到食品行业以外。
到1991年底，埃克塞尔通过进入当地市场和提供专业服务，已经在欧洲大陆的一大片地区拥有业务能力，它们因而得以实现最初地理上的市场优先目标，需要决定下一步怎么走，既可以挺进新的国家，如奥地利、葡萄牙，也可以在已经进入的国家继续并购，或者放慢脚步。董事会主张安排一段时期的巩固时期，它们决定集中注意力于现有的并购公司，使现有业务有机地增长，招聘和培养适用的人才。
到1992年底都没有新的并购，之后再收购了两家法国的地区配送公司，分别是图卢兹的普约运输公司（Transports Pujos）和尼斯的马丁运输公司（Transports Martin），就像BOS一样，它们都是家族所有的企业，其业务是为制造商、零售商和餐馆提供有效期长短不一的冷藏食品的专业运输服务。与BOS联合在一起后，它们拥有五家地区性的公司，但仍不能覆盖全法国的冷冻和冷藏食品业务。
埃克塞尔物流的战略到1992底仍未完成，因为它们并没有在所有的国家和所有的日杂品温控范围内拥有较高信誉，已有的业务可提供：
·西班牙——常温和冷藏 ·德国——仅冷冻和冷藏
·法国——主要是冷藏，也有一部分冷冻 ·荷兰——主要是常温
由于缺乏整个温控范围的网络，埃克塞尔就不可能将国家之间的食品网络连接起来而成为一家真正的泛欧洲的配送商。即使有着这样的差距，但公司组织机构正在成长，在西班牙和荷兰已形成网络，公司组织的发展来源于仓储合同，而不是运输，后者一般通过与车主一司机的子合同来获得。
埃克塞尔物流认识到，欧洲大陆大多数的网络体系并不是以食品为基础，而是更倾向于工业集团的长途运输，主要形式是多种产品的位移，而不仅仅局限于需要卫生和温控食品，食品领域往往需要专业的技术，并且对立法和温度是比较敏感的。对于零售业，英国的趋势是正在由城镇中心向城镇外围的转移，甚至会导致供应链管理的巨大变化。埃克塞尔物流注意到这种变化，它正在为了向海外发展而积极加强力量，但它们首先是加强自身的应变能力。
1992年末的情况
在英国的增长还在继续，1991年，公司因为实施了成功的环境政策而获得绩优公司协会以及商业杂志《机动车运输》（Motor Transport）的奖励，公司对高质量的客户服务的承诺通过参与寻求最优（Quest for Excellence）的质量竞赛得到认可。到1992年，公司的12个分支机构获得了ISO9002国际质量标准认证。
NFC的目标是到1995年其营业额的50％来自海外业务，这一目标正在实现之中，这些海外营业额来源于所有的部门，而不仅仅是配送。但是，埃克塞尔物流收入的40％来自海外（比例还在上升中），而埃克塞尔为NFC带来了47％的利润，这表明母公司将近20％的海外收入是由埃克塞尔物流一家带来的。
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埃克塞尔物流已经成为英国、美国和欧洲大陆最大的供应链服务供应商之一，其1992年的全球销售额是6亿英镑，在全球拥有220个场站，无论是在欧洲还是美国，仅靠收购别的企业是不足以确保成功的，随着公司在西班牙、法国、荷兰和德国的快速成长，埃克塞尔要想成为真正的国际品牌，它正面临着更多的选择。
鸣谢
作者感谢埃克塞尔物流的销售与营销部经理给予的帮助，本案例来源于英国克兰菲尔德大学的欧洲案例信息交换所（European Case Clearing House）。
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