管理会计实用教学案例

引导案例

什么是管理会计?

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人都精于医术，到底哪一位最高明呢？”扁鹊回 答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“为何你最出名？”扁鹊答：“长兄治病， 是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去； 中兄治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡 里；而我治病于病情严重之时，一般人都能看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大 手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

在实际工作中，管理会计、财务会计、审计的作用就像扁鹊的大哥、二哥和扁鹊一样。 管理会计的工作涉及设计和评估企业流程，监控、反映、报告和预测企业经营成果，执行和 监控企业内部控制，以及收集、分析和整合企业信息来实现驱动经济价值的目标管理。管理 会计人员需要具备较高的业务素质和专业能力，就像扁鹊大哥一样“医术精湛”。但为什么 管理会计的名气不大，没有像财务会计和审计一样受到人们的青睐呢9这可能与扁鹊的大哥 不出名的原因是一样的。

管理会计的职责主要是为管理者的决策提供依椐，主要是对上、对内默默无闻地工 作，像一个“无名英雄”。一般人对管理会计的工作性质、任务、方法、程序并不了解， 认为管理会计是看不见、摸不着、可有可无的工作，就像人们在得病之前看不见预防的 作用一样，管理会计的作用往往被人们忽略。财务会计、审计则具有外部性，它们被要 求定期对外出具财务报告和审计报告，给相关利益者提供信息，是家喻户晓的，所以名 声很大。

管理会计确实如上所述吗？学习完本章后你就会有所了解。

案例1-1李宁公司财会机构设置“劳苦功高

李宁体育用品有限公司（以下简称李宁公司）2007年被评为“CIMA最佳中国合作雇 主企业”，这和李宁公司财会机构的科学设置是分不开的。李宁公司的财会机构分为会计管理部、、财务管理部和战略财务部三部分其中，财务管理部专门对内服务，主要负责管理会 计的相关工作，汇集各方面信息并分析以供决策:战略财务部经理刘民介绍李宁公司财务工作的主要理念是要做前瞻性的财务预测，支持与拉动业务成长，不仅仅局限于费用控制的工作，而是延伸为费用管理，以不浪费、不滥用和低投入高产出为原则，做弹性管理。可见， 现代管理会计思维在李宁公司得到了充分体现。

案例1-2用战略管理会计的眼光再看邯钢经验

战略管理会计的内容，是围绕制定企业战略目标、编制企业战略规划、组织落实企业战 略、

考核分析战略业绩四个环节展开的。从这个角度来看，邯钢经验完全称得上是战略管理 会计运用的范例。由于邯钢人在激烈的市场竞争中制定了正确的企业战略，强化了企业管 理，使得邯钢能够在激烈的市场竞争中取得和保持竞争优势，脱颖而出，创造了我国冶金行 业的一流佳绩。

1.树立正确的战略目标

1990年，邯钢连续5个月亏损，技术改造的巨额贷款不能及时偿还，企业的生存受到了 严重威胁。当时，企业管理层利用财务指标从销售收入和成本费用两个方面展开分析。销售 收入方面，国家治理整顿经济环境，压缩基建投资，钢材市场需求疲软，而仅在邯钢四周的 华北地区，就雄踞着安钢、邢钢、唐钢、太钢、首钢、济钢、承钢、包钢等一大批竞争对 手。大家相互压价竞争，线材和板材的降价幅度都在20%左右。价格降低，销售量减少，收 入方面的形势非常严峻。成本费用方面，原材料大幅度涨价（当年仅此一项就影响成本9 千万元），运费上涨，工人的工资奖金也在涨，企业的资产负债率是87%，利息率平均为 18.5%巨额的利息支出更使费用雪上加霜，再加上随产销量下降而相对增长的单位固定费用，成本费用整体上升。这种收入降成本升的两面夹击，使邯钢当时的28种产品中有26种亏损。

在这样的形势面前，邯钢人没有“等靠要”，而是变压力为动力，积极转变观念，制定 出了符合企业实际的低成本发展战略，并采取一系列有效措施来落实战略目标。

2.合理进行战略规划

邯钢人的战略规划建立在“知彼知己”的基础之上。“彼”是企业的外部环境，“己” 是企业的自身资源及其利用情况。在此基础上制定的低成本战略规划从两方面展开：一是产 品经营，二是项目投资。

产品经营方面，邯钢的原则是“限制平销产品，停产滞销产品，增加畅销产品”。邯钢 人利用所搜集到的外部信息，全面修订内部计划价格，使之贴近市场价格并保持相对稳定(每半年或一年修订一次），将行业或竞争对手的各项技术经济指标同本企业历史最高水平 和本年度实际水平进行对比，据此确定备斗目标：比如，“炼铁学马钢，炼钢学安钢，中板 学济钢，轧钢学唐钢”：.唐钢的成材率是96。7。，邯钢是93^0，邯钢便将目标定为三年赶超唐 钢，每年要提高1个百分点：根据保证企业生存和发展所需要的目标利润，采取“倒推法” 确定各个分厂和各个生产步骤的目标成本，并制定出产品销售的最低限价和材料釆购的最高 限价。

项目投资方面，邯钢人围绕节能降耗、降低成本的要求来选项，根据量力而行和“先 进、经济、实用”的原则进行控制，做到不能控制进度和投资的项目坚决不上马。邯钢低 成本战略得以成功的一个重要标志，就是通过技术革新和技术改造来实现降耗增收和优质加 价增收。降低成本战略不是不要技术创新，恰恰相反，而是要靠技术不断进步来降低成本。

3.有效实施战略

邯钢人落实战略目标和规划的措施是举国闻名的“模拟市场核算，实行成本否决”。其 要点是，将先前多年不变的内部计划价格调整为相对稳定的现时市场价格，使之成为各分厂 之间物料与劳务往来的结算依据：各分厂依此计算分解出具体指标，纳入对责任人的考核范围。在这里，确定具体指标并将其落实到责任人头上是战略实施的关键。通过行业比较和内 部分析，最终做到了 “千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，2.8万名职工肩上分担了 10万 多个具体的成本指标，使得战略规划的有效落实有了有力的保障。

4科学评价战略实施业绩

“实行成本否决”是邯钢人考评低成本战略实施绩效的有力措施。“实行成本否决”突出一个“严”字。成本指标在诸项考核指标中地位上升，与质量指标平级，共同成为否决 指标。其他指标完成得再好，成本指标没完成，当月奖金要否决；连续三个月完不成，工资 升级机会要否决；成本指标完成不好，干部晋升要否决（甚至降级和降职）1991--1995 年，邯钢有79个分厂（次）被否决当月奖金，69个处室被延缓了工资升级。正是这种严格 认真的态度和承担市场风险的危机感，使邯钢人脚踏实地创造出了不同凡响的业绩。

案例1-3处于卖方市场的煤炭企业需要应用管理会计吗?

管理会计的主要目标是根据企业的决策目标收集、整理有关的信息、数据和资料，选择 科学的方法计算决策方案的评价指标，并做出正确的评价。在现代企业中，管理会计的这个 目标能否实现对企业的未来发展有着决定性的作用。近20年来，我国的煤炭企业一直处于 满负荷运转之中，承担着为国家提供基础能源的繁重任务；同时，由于煤炭卖方市场持续近 15年之久，许多煤炭企业被短期利益所迷惑，忽视了制定长远发展战略和吸收应用现代管 理技术等问题这些企无视外部信息导致忽视产品结构调整，失去了稳定的市场与客户； 维持传统经验型管理，无视内部管理改革，导致管理混乱，这些现象与管理者只将会计部门当做企业的“附庸”看待有极大的关系。在以经验和习惯为主导的煤炭管理体制下，会计 人员始终处于被动和服从的地位，几乎不具有管理职能。因此，解决管理会计的地位问题是 煤炭企业实现现代管理的基本前提。

目前，大多数煤炭企业依旧实行单一的财务会计核算，难以为企业管理者提供充分、有 效的与决策相关的信息从市场经济的角度出发，企业的经营决策必须顺应内部管理与市场 环境对接的需要，加强管理会计的应用，探索一条切合实际的从“单轨制”向“双轨制” 转变之路，使管理会计和财务会计既分工合理、各尽其职，又相互补充、协调运作，从而为 管理者提供更经济、更充分的管理信息，使煤炭企业能够得到长远发展。

案例1-4管理会计在我国商业银行的应用

市场竞争迫使商业银行不断提高管理水平，增强竞争能力。目前，我国的商业银行已经 认识到了现代管理会计的重要性，而且正在探索应用管理会计之路。迄今为止，虽然还没有 一家商业银行建立起比较完整的管理会计系统，但是各家商业银行已经在内部管理的多个方面利用了管理会计的基本技术和方法。例如成本核算与管理在商业银行中的广泛应用大大降低了银行的经营成本。中国建设银行的做法是：横向上，将财务收支纳入本级财会部门统一管理，本级费用由 本级财会部门组织核算，本级财会部门以外任何部门一律不得开立费用账户，从而解决了长 期形成的多头管理、财权分散问题。纵向上，在全行统一预算、统负盈亏的前提下，从总行 到县支行实行了分类授权的财务管理制度。中国银行则推行“一个城市一个财务中心”的财务管理体制，这种体制集中了财务审 批权限，增强了基层机构特别是对县支行的财务控制能力。同时还实行费用专户管理，费用 控制采取总额控制与比率控制相结合的措施。这些措施都有效地降低了中国银行的经营费 用。另外中国农业银行的零基预算制度大大降低了其管理费用。 由此可见，管理会计在企业日常经营中的作用是不容忽视的。

案例1-5谁能解决“秀才买材”的问题？

有一个秀才去买材，他对卖材的人说：“荷薪者过来！”卖材的人听不懂“荷薪者”三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才前面。秀才问他：“其价如何？”卖 材的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说: “外实而内温，烟多而焰少，请损之。”卖材的人因为听不懂秀才的话，担着材走了。这是一个典型的沟通问题，用它来描述现实中的业务部门和财务部门的沟通状况是再准确不过了，究竟是什么原因导致了这样尴尬的状况？这与人们对于财务会计的认识误区有关， 一些人认为企业财务部门的职能是将企业发生的经济业务和事项用会计语言表达出来，目的 是为了向企业财务信息的外部使用者披露财务信息，而不用去管企业内部其他部门的人员是 否能看得懂。如果按这种认识从事实际工作，那么就很容易就会出现“秀才买材”的状况，限制企业财务部门的作用发挥。

管理会计的出现使“秀才买材”的状况得到了缓解。因为它改变了财务部门的定位， 财务部门不再只是对已经发生的交易和事项进行核算，还要与企业的业务部门充分沟通，对 企业的未来进行预测和规划，为企业的业务部门提供成本分析、定价分析等增值服务。这样 企业的业务部门就不会因为不明白财务部门所提供的信息而买不到“材”，企业的财务部门 也不会“挑着材离开业务部门” 了。

案例1-6 四大快递公司逐鹿中国的财务秘籍

国际四大快递公司,（UPS，联合包裹运送服务公司；FEDEX,联邦快递；DHL,敦豪国际公司；TNT，荷兰国际快递公司）逐鹿中国乃至全球的财务秘籍有三:一是构筑高效精简 的财务系统，为各个国家和地区的分子公司提供财务支持；二是保持超低的成本，从而为降 低价格保持竞争力提供足够的空间；三是通过绩效管理和激励考核来保证服务质量，其中后 两个“秘籍”就是管理会计所传授的。

国际四大快递公司凭借自身的发展战略与竞争实力，在我国市场上长期维持低价水平。据统计,外资公司的国际速递价格普遍低于EMS价格10%〜15%只有保持超低的成本， 才能为降低价格提供足够的空间，进而带来利润的增长。国际四大快递公司的超低成本是通 过采用管理会计方法实现的，这些管理会计方法主要有:一是建立系统高效的预算编制流 程，提高预算和预测能力；二是树立成本管理观念，站在企业整体运营的角度为企业提供决策支持，提升企业价值。例如，UPS在全世界很多地区拥有完善的地面网络，卡车运输系统相当发达，在保证时间的前提下，能够利用卡车运输的就不用飞机运输，这样可以有效节省 航油成本。

国际四大快递公司的一个重要优势是它的服务观念、服务方式和服务手段，如提供门到 门服务、精确运送时间表以及多种付费方式（预付、到付、第三方付款）等。管理会计中 绩效管理和激励考核方法的实施，有效提高了快递服务质量。例如，TNT在绩效管理上采用 的是标杆法，即先审视自身的情况，确定需要改进的流程、服务内容、快递指标等，再参考 同行业中领先者的指标，制定适合TNT自身绩效管理的指标和流程，最后在实际执行过程 中进行不断的修正和改进，最终提高绩效考核的质量和参与人员的积极性。DHI则成功实 施了平衡

计分卡，它的平衡计分卡指标分为财务、内部流程、客户和员工发展四个维度。公司前沿部门和重要支持部门依据自己部门运营特点，根据这四个维度中分别设定相关指标， 进而形成公司整体考核指标。这些指标既涵盖业务搡作标准和要求，满足客户需要，又注重 员工长远发展和公司整体利益。

由上可知，在企业管理中有效采用管理会计方法可以提升企业竞争力和价值。因此，企 业管理人员要重视管理会计方法在企业的应用。

第二章

引导案例

劳备尔公司的运营成本

劳备尔公司是一家位于华盛顿州塔科马市提供临时劳务工作的公司，公司雇用了大约 50万名工作人员，它的业务遍及美国、加拿大和英国。例如，西雅图海军球场的食品供应 商会在垒球比赛时从劳备尔公司雇用临时工，这些临时工给观众提供饮料和各种食物。劳备尔公司会向雇主收取每人每小时11美元的费用，而它付给每个工人的酬劳仅为每小时6.5 美元，并且没有附加福利。在美国劳备尔公司没有商业竞争对手，这种劳务生意每个工人 每小时产生4.5美元左右的利润，这表面上让人感觉劳备尔公司挖到了金矿。但实际上，劳备尔公司为了维持687个网点的正常运作，每个网点都需要配备4-5个长期雇员，各项工 作都会产生成本，加上税收、员工保险和其他管理成本等，劳备尔的利润仅有5%或者说只 有每小时每个工人0.5美元。

从这一案例可以看出，维持公司的运营需要大量的运营成本做支撑。管理者需要了解运营成本预算方案和作出项目决策。由于目的不同，要根据需求对成本数据进行分类并予以明确的定义，并应根据管理需要采用不同的方法对成本数据进行核算和分析，从而为企业管理者作出降低成本费用的正确决策提供有力的数据支撑。

第三章

引导案例

麦迪森公司需要销售多少新产品才能盈利

事情发生在一个假日里，杰姆.麦迪森家被盗了，而当时他和家人正在享受夏日假期的 最后时光。事后，为了防止事件再次发生，麦迪森做了补救。除了改进门锁’他还买了两个 定时器，该定时器可以被设置为在夜里自动打开电灯。这次的不幸，激发麦迪森开发出新的 定时器装置。

麦迪森钟表公司在此之前生产装饰性电子钟，不过到1972年麦迪森决定生产更好的产品。从此公司转为生产精确而价格不太高的电子定时装置。公司现在生产的三种型号的电子钟，规格和强度上各有差别，稍加改装可以变成适应每位顾客需要的定时器，预计销售量能 达到2 500多万只。

麦迪森的想法是生产一种更好的家用定时装置，它所具有的特性使其优于市场上现有的 其他产品。由于市场上已有其他定时器，要想打开市场，价格将是极为重要的一个因素。

麦迪森设计的新定时器单位成本为5.80美元。公司不需增加机器但必须对现有设备傲 调整，为此需要支出1 000美元，固定制造费用10 000美元，固定销售费用15 000美元。 麦迪森为他新设计的定时器装置定的单价为7.35美元。

本量利分析是现代企业成本管理的重要方法之一，它主要应用在企业生产数量与销售价格的决策之中，通过对理想状态下的本量利的分析，有利于确定企业的生产与销售策略。

第四章

引导案例

销售预测在成品油物流配送中的应用

随着成品油市场的不断开放，成品油的零售和配送工作对成品油的销售起着越来越重要 的作用。

目前，我国许多加油站主要通过经验来提报自己的需求计划，配送中心汇总辖区内加油站的需求计划后上报调度中心，调度中心审核需求计划后组织车队对加油站进行配送工作。但是，这种按照经验来提报的需求与实际销售往往存在很大的误差。有些加油站由于预测的销售量过大，使库存大大增加，增大了库存成本；而有些加油站因油品资源不充足而失去了市场销售的机会。

在成品油市场竞争日益加剧以及油品资源供应紧张的情况下，仅凭经验或靠拍脑袋 来提报需求计划是行不通的，那么油品公司决策者应如何结合油品销售的特点，运用科学的预测方法来确定成油品的配送数量和配送时间呢？学完本章后，你将对这个问题迎刃而解。

案例4-1全球金融危机下的企业经营预测

面对全球金融危机，为了增加未来预期的清晰度，企业无不对未来的前瞻与预测的方式 进行调整:原先三个月一次的预测会，一些企业已经频密到一个月一次；原先五年的计划远 景，现在缩小到了三年。

金融危机之前，财务总监（CFO)关注的议题是如何支持业务部门完成，甚至超额完成 双位数增长的目标。而在金融危机的影响下，CFO关心的问题却复杂得多了，既要关注成本 控制、风险管控，又要关注如何抓住危机中潜伏的机遇。在经济高速增长的时候，企业管理者 可能对公司本身和公司所处的产业关注度很高，即使他们忽略GDP的增幅或者政府的政策行 为，

仍然可以作出较好的经营预测。但是在整个宏观形势都发生了巨大的变化时，公司需要关注更多的变量，这些变量包括融资的风险、国别的风险以及由于衰退造成的结构调整整等。

IBM大中华区财务及运营副总裁刘莉莉恰恰实践了这种结合宏观形势和行业环境变化的经营预测之道。IBM在做经营预测的时候先看行业的基础即整个大环境是什么样。IBM关注 的内容包括:整个中国市场上IT行业平均的花费有多少；2009年与2008年相比的变化有多少；中国市场IT投入的总量是多少以及增长的机会又有多少。财务团队根据对外部数据的 分析进行经营预测，设定业务上大的目标。

案例4 -2人跨国公司版材销售预测及其管理的框架

A公司是一家有着悠久历史的跨国公司，近年来，通过一系列的并购，基本完成了由传 统的影像业向数码图文影像的过渡，并成为全球图文影像解决方案的领导者。印刷CTR版 材是其图文影像全面解决方案的重要一环。所谓CTP技术，是将数据文件从计算机直接输 出到印版的新技术。由于印刷CTP版材的特性，技术不断更新，新产品不断涌现，产品的 更新换代比较频繁。基于这样的背景，A公司是如何从销售与运营计划的战略高度看待销售 预测，从而形成有效的销售预测的呢？

A公司CTP版材的预测管理总体架构可以总结为组建跨职能的团队，在预测系统的平 台上，采用定性和定量的预测技术进行有效沟通，以销售与运营计划实施对销售预测进行管 理，并评估预测的趋势和准确性，持续改进。图4-2是公司销售预测及其管理的总体架构。 围绕着绩效评估和持续改进的中心，技术、团队和流程组成三角形，由销售与运营计划的实 施控制销售预测的流程。整个销售预测的过程是由销售预测开始，到销售与运营计划，又回 到销售预测，是一个反复循环的周期性活动。

销售与运营计划

流程

绩效评估 持续改进

技术 团队 销 售 预 测 图4—2 A公司销售预测及其管理的框架

其中，销售预测是销售与运营计划的基础；技术即在预测系统的平台上，采用定性和定 量的预测技术；团队是跨职能部门的团队，它联系从工厂到客户之间整个供应链的方方面 面；流程是销售预测的过程。可以看出，A公司的销售预测采用滚动预测方式，技术、团队 和流程是其三大因素，它们的完美结合保证了预测的准确性。

案例4-3原材料涨价、运费攀升导致日本钢企纷纷上调成本预测值

日本联合钢铁企业受原料价格和运费价格上涨的影响，纷纷上调了成本预测值。新日铁 将2007年的成本预测值由800亿日元上调至1 000亿日元。JFE和住友金属也分别将其成本 预测上调了 160亿日元和200亿日元。日本各钢铁公司通过上调钢材价格来消化成本的增加。

案例4-4唐钢第一钢轧厂的成本预测

唐钢第一钢轧厂（以下简称一钢轧厂）是拥有三座转炉、四座连铸机，两条轧机线、 年产500万吨的综合钢轧厂。为了保证目标成本完成，该厂采取了各种降低成本的措施， 特别加强了成本预测的管理工作，使管理者提前掌握成本完成情况，确保目标成本的完成

表4 - 6 2007年8月1—12日成本预测情况表 单位：元/吨 项 目 一、钢铁料 二、合金料 三、辅料 四、动力介质 五、制造费用 六、工资 七、动力回收 当期综合成本 当期消耗 2 041.16 86.92 76.64 81.94 100. 37 7.24 -6.19 2388.08 目 标 2037.42 93.55 19. 84 85.61 89. 96 7.40 -9.52 21384.23 比 较 3.74 - 6. 63 - 3.20 - 3.67 10.41 -0.16 33 3.82 以2007年8月1--12日的成本预测表（表4-6）为例来说明一钢轧厂的成本预测分析 工作。一钢轧厂的成本预测分析工作釆用先总后分的原则。首先，通过比较，从表中可以雅 清楚地看出当期实际单位成本比目标单位成本提高3.82元/吨，进而得出当期综合成本升高 70.57万元（用表4-6中单位成本升高3.82元/吨乘以总产量）；其次，分析造成当期综合 成本升高的主要原因，需要分析组成当期综合成本的各分项，可以发现表中制造费用为升高 金额最高的分项，说明一钢轧厂降低成本的工作重点应放在降低制造费用上；最后，再分新 制造费用中的明细项目，得出降低制造费用的工作重点在哪个明细项目上。

成本预测表不仅反映当期成本情况，而且能够预测成本的未来趋势。如果按现状组织座 产，全月综合成本将升高70.57/12 x31 = 182.31万元。通过成本预测表显示的结果，厂部 组织有关的技术人员采取降低成本的措施，避免造成全月实际成本超出公司指标。

由此可见，通过成本预测，可以预知成本完成情况，减少生产经营的盲目性，提高降II 成本费用的自觉性，充分挖掘降低成本、费用的潜力。

案例4-5股神巴菲特为什么卖出中石油股票

在接受中央电视台记者采访时，巴菲特说：“石油利润主要是依赖于油价，石油在30 美元一桶的时候，我们很乐观，如果到了75美元一桶，我不是说它就下跌，但是我就不像 以前那么自信，30美元是很有吸引力的价格，根据石油的价格，中石油的收入在很大程度 上依赖于未来十年石油的价格，我对此并不消极，不过30美元一桶的时候我非常肯定，到 75美元一桶的时候我就持比较中性的态度，现在石油的价格已经超过了 75美元一桶。”

随着中石油股价的持续上涨，尤其是到了 2006年末，其股价与油气资产价值不但没有 折价，反而有了 70%以上的溢价，而此时的油价已经处于高位。由于油价的上涨，使得中 石油的资源税、消费税及附加大幅上升，并须支付高额特别收益金，导致中石油经营支出增 幅超过营业额的增幅，公司利润减少，经济效益递减，公司价值甚至会下降，而油价一旦下 降就更不必说。在这种情况下，巴菲特卖出中石油股票的举动是理所当然的了。

从案例中我们可以得知，巴菲特正是抓住油价变化这一因素的影响，来预测中石油未来 的目标利润和未来现金流量，评估中石油的未来价值，以此来进行股票投资决策的。

第五章

引导案例

决策要“向前看”

美国学者罗纳博.W.希尔顿在为MBA编著的《管理会计》一书中指出，准确的成本 计算在企业决策过程中具有重要的参考作用。判断方案是否可行的重要原则之一，并非是 “过去花了多少钱”，而是“未来还要再花多少钱”。过去的成本已经作为“沉没成本”的 形式“固定下来” 了，且不会随着未来决策的改变而改变，它与决策无关。

实际工作中，人们往往会因为过去的决策造成大量设备积压、闲置以及“大马拉小车” 现象，产生一定的“心理负担”。随之而来的相关决策，总是希望能多少挽回点损失。这种 心情是可以理解的，但最终的结果很可能会事与愿违，甚至在错误决策的道路上越走越远。 沉没成本的典型例子是资产（特别是固定资产）的账面价值，如设备、厂房、某些存 货等。它们在所有相关决策的备选方案中都已不影响未来的成本或收益，在制定决策时可以 不予考虑。但在这些资产是否继续使用的决策中，必须注意到相关的成本仍会发生，如运营 费用、维护费用等。因此，事关“未来”的决策一定要“向前看”，而不是“向后看”。

案例5-1 “尿布大王”尼西奇

日本尼西奇股份公司在20世紀40年代末期仅是个生产雨衣、防雨斗篷、游泳帽、卫生 带、尿布等橡胶制品的综合性小企业，只有30多个人，订货不足，经营不稳，随时都有破 产的危险。一次，该公司从日本政府发表的人口普查资料中得到启发，日本每年大约有250 万名婴儿出生，尿布是不可缺少的必需品，如果每名婴儿用两条，全年就需要500万条，这 是一个多么广阔的市场啊！像尿布这样的小商品，大企业根本不屑一顾，而小企业的人力、 物力和技术尽管有限，如果能独辟蹊径，必定有所作为。商品不在于大小，只要市场上需 要，就能成为畅销货，做成大生意。基于这样的考虑，尼西奇公司当即作出了决策：专门生 产婴儿尿垫。

如今，尼西奇公司的年销售额为70亿日元，产品不仅占领了国内市场，而且行销世界 70多个国家和地区，成为名副其实的“尿布大王”。尼西奇公司生产的小小的尿垫居然与松 下电器、丰田汽车等世界名牌产品一样著名。可见，正确的经营决策，可以使企业获得巨大 的成功。

第六章

引导案例

春兰股份拿钱买来了 “停牌”

曾经是我国空调龙头企业，空调产品一度占全国市场的30%的春兰公司，其上市的“春 兰股份” 2008年4月30日被上海证券交易所实施停牌，将暂停上市交易。同日发布的“春兰 股份”年报显示，2007年基本每股收益为-0.61元，这已是“春兰股份”连续第三年亏损。

表6-1 春兰股份2005—2007年度利润表部分项目 单位：万元 项 目 2005年度 2006年度 2007年度 销售收入 净利润 1057142 -4 601 1791833 -20437 3552661 -41514 总部位于江苏泰州的春兰集团，曾是我国空调行业的一面旗帜。1994年，春兰工业总 产值达52亿元，利税达6亿元，空调产品生产规模全国最大。1994年，“春兰股份”在上 海证券交易所挂牌交易。同一年，春兰集团开始多元化发展，涉足动力机械、摩托车、汽 车、新能源、贸易等诸多领域。

发生转变的一个重要原因是春兰的多元化发展之路频遭挫折：春兰摩托车上市后，正碰 到很多城市“禁摩”，无法打开市场，摩托车生产线现在只能生产电动车，销售也不看好; 寄予厚望的重卡，由于受到产业政策的限制，至今没能拿到通行证；春兰涉足汽车行业主要 是想

生产家庭用车，可它的样车至今还只能放在展览馆……据记者了解，春兰集团至今没有 一个产业能取代当初的空调产业。

春兰集团新闻处负责人解释说，“春兰股份”只是春兰集团的一个投资项目，集团目前 仍有一些盈利项目，如中型重卡、压缩机、电池等。但即便春兰集团非常看好的电池项目， 目前盈利能力也非常有限。春兰清洁能源研究院有限公司副总经理张鹏介绍，2007年电池 的销售额为5 000万元，利润只 500万元。这与当年春兰空调的辉煌相比，有天壤之别。

春兰的衰败引起市场的广泛关注，多数业内人士分析认为，“过分追求产业多元化”导致了春兰的衰落。

由上可知，“春兰股份”在连续十余年的长期投资决策过程中，从来没有站在本公司的 战略角度上考虑。在本公司营业收入一再大幅增长的前提下，春兰股份2005—2007年还是 连续三年亏损。我们只能说是春兰股份一直都在默默“为他人作嫁衣”，拿钱买来了“停牌”。

案例6-1 “菜鸟”摇身变为“鳄鸟\"

非洲有一种鸟叫鳄鸟，是替鳄鱼剔牙的一种动物，靠吃鳄鱼牙缝中残留的肉丝为生，鳄鱼的嘴巴是最危险的,但是由于双方互惠的关系，鳄鱼从来不伤害鳄鸟。联华信托总裁李晓东面对目前地产行业和资本市场的双重繁荣为房地产信托带来的历史机遇，再也按捺不住自己想从“菜鸟”变成“鳄鸟”的欲望。2007年9月10日，他代表联华信托与澳大利亚国民 银行签署了一项协议，国民银行将收购联华信托20%的股份。这只是为他成为“鳄鸟”找 到了 “鳄鱼”，他能否成为真正的“鳄鸟”还要看发现机遇的他能否抓住机遇利用“鳄鱼”为自己的长期投资决策服务。

李晓东大胆提出自己的项目设想，他认为：银行、证券、信托可以联合起来为一个开发 商服务，信托负责选好项目，银行负责销售，券商负责上市之前私募的融资支持和上市之前 的安排，把各自的核心竞争力集中在各自最熟悉的领域，最终实现“共贏，，。这是李晓东签署协议的初衷。通过调查市场，他知道开发商对“银行、证券、信托”这样一个综合性金融产品的需求；通过对联华信托自身技术及管理能力的分析，他知道仅靠自己开发不出这样 的综合性金融产品。于是，他从长远的利益出发，为这样的长期投资项目创造可行的条件， 最终实现了从“菜鸟”蜕变为“鳄鸟”的愿望。

案例6-2 “神话般”的75万倍增长

上海复星高科技有限公司（以下简称复星公司)从1992年创建至今的15年间，净资产从4万元猛增到300亿元，惊人的75万倍增长从何而来？复星公司的答案只有四个字：战略投资。

无论何时何地，复星公司的长期投资绝对不会忘记公司战略，同时，复星公司也有着自 己的基于战略的长期投资决策程序：

首先，立足于资本链条的整合，进行前期调研。一件事要不要做，一个企业要不要投 资，复星的标准有两条：一是从产业角度上看，企业从事的行业、开发的产品有没有机会做 到前三名；二是企业是否拥有国内一流的团队去实现经营目标，这点是复星公司比较看重 的。长期投资方案如果少了这两条，就是再好的机会，复星公司也不会去做。

然后，复星公司再把同领域内的能人招过来，让他们谈谈能不能进行这项投资，如果 能，复星公司会组织两个或更多团队去论证并分别听取他们的意见，复星公司只需判断他们 说的是否正确，至于如何做事，则是复星公司所选团队应考虑的问题。

案例6-3江中药业置地玄妙

江中药业自2003年以来，一直在租用大股东江西江中集团的105公顷土地，这影响了 江中药业的独立性。因此，江中药业决定要解决这一问题。在2008年6月25日的董事会 上，“如何解决置地问题”成为讨论的中心。

会议提出三种解决方案：一是直接协议以3亿元受让土地使用权；二是江中药业受让江 中集团以土地使用权和货币资金对外投资成立的公司的全部股权，江中药业向江中集团支付 3亿元人民币作为对价；三是江中集团直接将土地使用权注资到江中药业。

江中药业的董事会最终一致通过方案二。原因是：按照相关税收规定，土地转让主要涉及所得税、营业税、土地增值税等相关税费，选择方案一的税收负担极重。方案三江中药业必然需向大股东定向增发新股，江中药业的净资产、股本都会大幅度增加。对于投资者关注的每股收益、净资产收益率指标而言，分子不变的情况下分母的大幅度增长必然会造成指标大幅下降，这很可能导致公司的财务报告向市场传递不良的信号。方案二基于江中集团的整体利益考虑，江中集团相当于一次性收回了今后47年的租金，年租金是628万元，若按年 金现值计算的话大约是1.5亿元，对江中集团来说，方案二比每年收租金多收了一倍。这对 于大股东江中集团是一份好礼物。

由上可知，企业在长期投资决策中一定要考虑到货币资金的时间价值，考虑和不考虑的 结果可能大相径庭。

案例6--4鲁花集团投资建厂案例的启示

2007年初，鲁花集团拟在湖北襄阳投资新建油厂，经过充分的投资分析论证，前期投资额为1.2亿元，主要用于厂房建设和购买设备，到年末总投资额将达到1.5亿元。

鲁花集团知道像新建油厂这样的长期项目投资，除了要考虑建设投资支出外，还要考虑生产经营期新建厂垫付的流动资金和营运资本。例如，鲁花集团选择在菏泽定陶建成年产10万吨的油厂，就是在充分分析了投资生产经营期中现金流出量因素后的明智决策。菏泽位于鲁西南地区，经济较东部地区欠发达，但劳动力成本比东部发达地区低，而且周围的农民种植花生面积较大，这样的优势就大大降低了新油厂运营的劳动力成本和材料成本，从而减少经营期中现金的流出量。

由鲁花集团投资建厂的案例，我们知道，影响长期投资决策的现金流出量并不只是涉及 建设投资支出，项目的运营过程中的现金流出量也在长期投资决策考虑的范围之内。

第七章

引导案例

20世纪福克斯公司的“泰坦尼克号”超载了吗?

史上最大的灾难影片“泰坦尼克号”一经上映便引起轰动。然而,在“泰坦尼克号”上映前，业内人士却在怀疑该片收入是否能弥补其巨额的制作成本。因为按照以往的经验， 电影制作，尤其是大片制作的预算经常失去控制。这是由于电影行业不像其他行业那样考虑 预算和盈利吗？为了按照预算执行、避免财务困境，电影制造商应该如何去做呢？

按照梅卡尼克（20世纪福克斯公司董事局主席）的说法，制作“泰坦尼克号”使他们 在预算管理方面学到了很多。20世纪福克斯公司在制作“泰坦尼克号”的过程中实施了更 加严格的预算控制,,并在片场派了很多代表。梅卡尼克指出，按预算来制作电影就是一个计 划执行的过程，20世纪福克斯公司从中得到了许多的收获。梅卡尼克强调，采用会计系统 来跟踪钱花在什么地方以及为什么要这样花，有助于实现更有效的成本费用控制。

从这一案例可以看出，预算是企业对未来工作的一种计划安排，是一种对未来目标的价 值量反映，同时也是企业控制成本和费用的一种有效手段。好的预算有利于企业收入的提 升、成本费用的降低及利润的实现，从而有助于企业股东价值最大化目标的实现。

案例7-1预算目标的分解与落实

A公司是一个生产DVD的制造型企业，属于大型国有企业集团B公司控股的一个骨干子公司。每年母公司会对A下达利润目标。为此，A公司母年都需要编制预算。在收入月预测的前提下，A公司可以根据“利润=收入-成本费用”倒推出需要降低的成本费用总目标，进而根据成本费用结构可以测算出材料成本需降低的目标。假设本年度材料成本需降低的目标是在上年实际结果的基础上下降10%，A公司通过会议讨论的形式将这10%材料成本下降的任务 再进一步分解落实到生产部门、技术部门和采购部门等部门，如图7-1所示。 完成降低任务的20% 生产部门责任 自制化途径 技术部门责任 完成降低任务的30% 材料成本降低10% 合理化途径 采购部门责任 完成降低任务的50% 国产化途径

图7-1 预算目标的分解与落实

案例7 --2采用零基预算方法编制部门费用预算

HBGY公司要求各部门采用零基预算方法编制部门费用预算。为此，人力资源部在编制2009年度部门费用预算之前，首先制订了其业务计划，包括培训、广告展览等。其中，人力资源部2009第1季度拟举办1欠部门经理培训，为期10天，培训计划如在 7 -4所示。

表7-4 HBGY公司人力资源部2009年第1季度培训计划

时间 名称 业务内容 计量单位 业务量 业务价格（元） 预算（元） 3.01 -3. 10 部门经理培训 教师授课 教室租赁 学员住宿 学员餐饮 茶点安排 其他服务 合计 人天 间天 人天 人天 次天 人天 10 10 500 500 20 30 8 000 5 000 300 150 250 300 80 000 50 000 150 000 75 000 5 000 9 000 369 000 根据这一培训计划，人力资源部确定了该部门2009年第1季度的培训费用预算金额为 369 000元。同理，人力资源部门对其他可控项目的费用发生也是一切以零为起点，从零开始 考虑各费用项目的必要性和合理性，最终编制出人力资源部2009年费用预算如表7-5所示。

表7--5 HBGY公司人力资源部2009年度费用预算 单位：元 季度 项目 年度预算 1 2 3 4 不可控费用： 折旧费 50 000 200 000 房租费 60 000 240 000 其他 30 000 120 000 可控项目： 669 000 培训费 369 000 540 000 娱乐礼品 60 000 200 000 略 略 略 广告展览 200 000 360 000 差旅费 40 000 160 000 办公费用 100 000 400 000 通信及邮寄费 80 000 320 000 维修费 20 000 80 000 工资及福利 300 000 800 000 其他 10 000 40 000 合计 1 319 000 4 129 000 案例7-3爱立信公司由定期预算到滚动预算的改革

多年来，爱立信公司都一直在运用传统的定期预算编制方法，即从5月份开始做计划， 8月份形成初步方案，10月或11月份形成正式方案，12月份将正式方案提交董事会。然而，一个企业的生产经营活动是永续不断地进行的，作为其控制依据的预算也应该与此相符，保持其连续不断性；而且，生产经营活动是复杂多变的，而人们对它的认识又是有限的，往往需要经历由粗到细、由模糊到具体的过程，若能做到长计划、短安排，就能最大限度地克服预算的盲 目性。因此，到了20世纪90年代初期，公司高级管理人员开始意识到定期预算已经不能适应快速发展的电信市场了。 2000年预算（一） 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 1月 2月 3月 总数 总数 总数 差异分析 第一季度实际 第二季度预测 2000年预算（二） 2011年 第二季度 第三季度 第四季度 第一季度 4月 5月 6月 总数 总数 总数 图7—4 爱立信公司滚动预算图

解决问题的办法就是打破预算和预测的年度周期，爱立信公司改革的第一步就是进行 “滚动预算”，主要针对特定的市场，如移动电话市场，预测各项财务指标。爱立信公司采用的是混合滚动方式，即预算期头3个月逐月编制详细预算，其余月份分别按季度编制粗略预算，如图7-4所示。这种滚动方法使公司获得了更多的灵活性，而且由于数字经常更新， 使生产与 计划管理流程有了更大的互动性，也使员工有了较多的参与性。

案例7 --4 DBSY公司利用信息系统实施预算审核控制

DBSY为了控制其费用支出，设计了费用预算与资金预算管理系统，并采用信息技术将其固化为预算管理信息系统。该系统会自动地分别检查凭证中所涉及的费用预算、资金预算是否

超出该明细项目的年度、月度费用预算控制标准，并分别记录发生的费用额、资金支出 额，从而进行控制预警和余额控制。在预算执行的过程中，当费用发生部门持相关凭证来购务部门进行报销时，财务部门人员首先根据其凭证录入信息进入预算管理信息系统，然后区分不同情形进行审核。

如图7-5所示，如果业务经营事项属于预算内项目且金额未超出预警控制线，则直接进入会计核算信息系统；如果业务经营事项属于预算内项目但金额超出预警控制线，也可注入会计核算信息系统，但系统会对费用发生部门发出警告，提醒当期应该控制费用的发生和 资金的拨付；如果业务经营事项属于预算内项目但金额已经超出预算，或者完全属于预算外项目，则需要进入预算调整程序。可见，预算审核控制对业务发生、费用报销和资金拨付起到了实时控制和过程控制的作用。

业务经营事项是否列入预算 是 否 属于预算外， 是否超过预算 需要申请预算调整 否 是 属于超预算， 属于预算内， 需要申请预算调整 是否超过预警控制线 是 否 进入会计核算程序， 进入会计 但需要提出警告 核算程序

图7—5 DBSY 公司预算审核控制基本原理

第八章

引导案例

三一重工的\"后视镜\"

巴菲特曾经说过：“在商业世界里，后视镜永远比挡风玻璃更明亮。”三一重工这辆 “中国制造”旗下的重装车正是因为有了明亮的后视镜才在“从紧货币政策的大道上”依然 高速奔行。当然，这与名为“成本控制”的“抹布”是紧密相关的。

三一重工的财务总监段大为在全球石油、煤炭、钢铁等重工企业的基础原材料价格不断 上涨的大环境下提出，控制好成本费用是保持和发展企业盈利能力的关键。基于此，他组织 三一重工的财务部门与其他业务部门进行充分沟通，对三一重工的业务流程和价值链进行多 层次的系统梳理，总结提出成本费用控制的关键点。其中，提高钢材选型通用性就是典型的 例子。钢材是制造工程机械产品的主要材料之一，钢材的直接材料成本占到工程机械产品制 造成本的20%以上。影响钢材成本的因素中，价格涨跌是外部因素，钢材选型及通用性是 内部因素。三一重工针对此对症下药。

第一，财务部门提示采购部门时刻关注大宗原材料的价格，利用现金流充沛的优势，在 原材料价格大幅上涨前提前锁定了 一大批钢材。

第二，财务部门和研发部门一起，组织各产品系列的研发工艺人员，向整合压缩钢材选 型品种、提高通用性这个难题进军，通过几个月的严谨工作，将繁多的钢材选型品种规格压 缩了近40%。

第三，财务部门、IT部门和下料中心一起，推动实施了信息化管理下料编程软件，结 束了依靠人工编程下料的工作状态。随着钢材选型的持续优化及信息化下料编程的广泛应 用，钢材的利用率提高了3个百分点以上。

由此我们知道，财务部门不能只对业务部门笼统地提出降低成本的要求，而应该与业务 部门共同探讨，定期进行成本费用分析来帮助业务部门找到降低成本的办法。

三一重工在不能控制“销售收入”这面挡风玻璃的明暗时，洗净了成本控制“抹布” 让其后视镜足够明亮，从而保障它依然安全地高速行驶。

案例8-1 百安居“细者为王”

百安居隶属于世界500强企业——英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿元人民币，利润达7 000万元人民币， 但如此财大气粗的公司依然将节俭定位为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫 “细节决定成败”。

百安居华北区总经理办公室里仅有一张6人的会议桌和1个普通灰白色文件柜。没有老 板桌，总经理坐的椅子和普通员工一样，连扶手都没有，总经理手中的签字笔只要1.5元。 对与客户没有直接价值的支持部门进行照明控制以及对空调温度的控制也同样竭力节俭。正 是这种节约的意识，使百安居的营运费用占销售额的比率远低于同行。

百安居随时注意收集全球范围内的经营活动的数据，并据此形成各种费用在不同情况下 的不同标准。当标准同实际实施情况比较时，任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为 及时更正的依据。

百安居通过精细化管理的立体行动，在有了标准的前提下，让6 000多名员工，在超过 300 000平方米的营业区内将节俭要求得以全面贯彻实施。

案例8-2 ABC公司家产品的标准成本卡

表8-1 甲产品标准成本卡(完全成本发) 成本项目 直接材料 其中：A材料 B材料 合计 直接人工 变动制造费用 固定制造费用 单位产品标准成本

数量标准 20 千克 10 千克 3 小时 3 小时 3 小时 价格标准 4 元/千克 5 元/千克 5元/小时 2元/小时 3元/小时 标准成本 80 元/件 50 元/件 130元/件 15元/件 5元/件 9元/件 160元/件

案例8 -3沃尔玛降低运输成本的学问

沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其 经营的哲学。

在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流 管理面临的一个重要问题，为此他们主要采取了以下措施。

第一，沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车 更长或更高。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于 节约成本。

第二，沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是公司的员工。沃尔玛的口号是“安全第一， 礼貌第一”，而不是“速度第一”。沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就 是最大限度地降低物流成本。由于狠抓了安全驾驶，沃尔玛的运输车队已经创造了300万公 里无事故的纪录。

第三，沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知 道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能到商场。这可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。

第四，沃尔玛的连锁商场的物流部门24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及

时卸货。

第五，沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以直接把它卸下来，而不用对每个产品 逐个检查，这样就可以节省很多时间和检验成本。这里有一个非常重要的先决条件，就是沃 尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。

沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，作出了一个最经济合理的安排， 从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效率地运行，有效地降低了存货的成本。

第九章

引导案例

杭州民爆公司扭亏为盈的秘籍

抗州市西湖区民爆公司是1996年从资不抵债的原西湖化工建材公司剥离出来成立的一 家专营公司，是杭州市区唯一具备独立法人资格的民爆公司。短短几年时间，公司在一无资金、二无家底，同时还要为原公司承担债务的情况下，发展成为净值70佘万元的扭亏为盈 企业，且始终保持了无银行贷款、无担保或被担保、无外向拆借资金、无被拖欠销售款、无拖欠任何税款的“五无”运行状态。究其原因，正是在企业经营中引入责任会计制度，从而使公司的管理水平得以大大提高。公司的具体做法有：

第一，划分责任中心。公司实行第一责任人制度，每逢重大节假日，公司领导都亲临库房检查落实安全工作情况。在民爆器材的购入、销售、运输、储存、收入、利润等环节实行专人责任制。

第二，规定权责范围。公司明确规定各责任中心所承担的责任和应拥有的权利。例如，规定保管员在器材的进、销、存上做到账卡相符、账账相符、账物相符，杜绝民爆器材的失少。

第三，编制责任预算。经济责任的关键是指标分解。民爆公司首先进行了横向指标分解，将责任落实到各有关部门；然后又进行了纵向指标分解，将责任自上而下落实到各班 组、个人；最后再根据公司的经营目标，将采购、销售、生产、运输、储存等具体操作情况 编制成预算表，并以此为依据进行检查和督促生产。

第四，建立核算体系，编制责任报告。民爆公司在内部管理上，始终把求实的科学精神与严格的管理制度紧密结合起来，加强各种检查，严格每道程序的监督。例如在核算上，不论是材料的采购、储存还是产品的销售等方面，都建立了一套完整而严密的核算体系。

第五，进行分析考评，寻找差异原因。民爆公司把制度落实与薪资发放、行政处罚、撤职下岗紧密挂钩。

由此可以看出，建立和有效实施责任会计制度，能够提高企业的管理水平，明晰各部门单位的权、责、利的关系，最终在各责任部门解除自身责任、完成本部门目标的同时，实现企业目标。

案例9-1 ABC公司的责任考核

ABC公司要求各责任中心对完成公司下达的经营计划承担全部责任。公司每季度对各责任中心进行考核评价，并兑现奖惩。对各成本中心，公司下达费用包干计划，规定任何单位不得超支，对超支的单位以其超支额扣罚本单位当年的应得工资。对各利润中心，由公司下达利润计划，规定实现的利润除缴纳企业所得税外其余全部留给责任单位；如果出现亏损，公司则不予弥补，由责任单位自行解决。各责任中心每季度要对本单位的经营目标执行情况进行分析，.分析主客观原因，并提出改进措施，向公司提交书面的责任报告。公司根据各单位的责任报告，对各责任中心的负责人进行业绩评价，同时兑现奖惩。

案例9-2武钢集团内部转移价格的制定

由于武钢集团公司内部各分部的组织形态不同（大致可以分为不具有法人资格的分公 司、分厂和事业部以及具有法人资格的全资子公司和控股子公司），且各分部的业务性质不 同，提供的产品和劳务也不同，因此不可能采取单一的内部转移价格。比如武钢集团公司就 其与武钢股份公司之间的内部转移价格根据提供商品或劳务的类型制定了不同的定价方法， 具体如表9-3所示。

表9-3 武钢集团与武钢股份公司之间内部转移价格的确定 提供商品或劳务的类别 定价依据 内部转移价格类型 热轧卷 《热轧卷原料供应协议》 以销售给非关联第三方的价格为主 综合服务 《综合服务协议》 国家定价、市场价格和实际成本 上地租赁 《土地使用权租赁协议》 协商定价 专利、专有技术及商标 《专利及专有技术实施许可协议》 免费使用 《商标许可协议》 非金属回收及产品卖出 《综合服务协议》 市场价格 武钢集团母子公司之间的关联交易主要集中在劳务服务转移、无形资产转移以及租赁服 务等方面，主要采用以成本为基础的内部转移价格，特别是有关专利、专有技术及商标使用 权等方面，采用的是零转移价格，即无偿地提供给子公司使用。这样制定内部转移价格的原 因是：一方面，这些劳务、无形资产和租赁一般都集中在集团公司总部，其供给量和需求量 都很大，集中于一处可以发挥低成本优势，集团公司总部可以集中人力、财力、物力来进行 研究开发和统一采购，这样可以提高研发效率和降低采购成本；另一方面，集团公司无偿提 供给子公司使用或象征性地收取部分费用，可以减轻子公司的成本负担，提高其产品市场竞 争力，最终会增加集团公司整体效益。

武钢股份公司也对其与武钢集团其他子公司之间的内部转移价格制定了相应的办法，如 表9 - 4所示。

表9-4 武钢股份公司与武钢其他子公司之间内部转移价格的确定 关联方名称 提供商品或劳务的类别 内部转移价格类型 武汉钢铁集团矿业公司 各种原料 市场价格 武汉钢铁集团矿业公司 冶炼溶剂 市场价格 武汉钢铁集团耐火材料有限责任公司 武汉钢铁集团能源动力公司 能源介质 实际成本 武汉钢铁集团氧气有限责任公司 武汉钢铁集团金属资源有限责任公司 加工费 实际成本 武汉钢铁集团能源动力公司 武钢集团工业港 武汉钢铁集团交通运输公司 运输服务 政府价格、市场价格 武汉钢铁集团能源动力公司 副产品销售 协商价格 武钢集团各个子公司之间的关联交易主要采用以市场价格为基础的内部转移价格，这样 有利于在集团公司内部培育市场机制；各个子公司以市场经济主体的身份来按市场运作的方 式确定内部转移价格，有利于保障各个子公司的市场经营权不受集团公司总部的千扰，更充 分地发挥它们的积极主动性，激励各个子公司提高其经营业绩。当然，在必要的情况下，集 团公司总部应该进行有效干预，特别是当子公司的行为有损于整个集团的战略目标和整体效 益时，进行有效干预就非常有必要。

第十章

引导案例

央企EVA人新政：股票期货投资收益打“半折”

“限制非主业投资，对非经常性收益如在股票、房产、期货方面的投资收益将会在计算中减半计算” 2010年1月7曰，国务院国资委在中央企业经营业绩考核工作会议上提出，将于2010年在中央企业层面全面推行经济增加值（EVA)考核。

国资委公布未来的EVA考核采用新的计算公式，同时在会计处理上有四方面的变化。除了上述减半计算之外，还包括：鼓励加大研发投入，对研究开发费用视同利润来计算考核得分；鼓励为获取战略资源进行风险投入，对企业投入较大的勘探费用，按一定比例视同研 究开发费用；鼓励可持续发展投入，对符合主业的在建工程，从资本成本中予以扣除。

“研究开发费用视同利润来算考核得分，能使企业的自主创新上一个台阶，从而使企业有动力去做这个事情。”国资委副主任黄淑和表示。

“对非经常性收益确实会减半计算，虽然利润考核也会同时存在，但是以后在央企考核

中，EVA将占主要部分。”国资委综合局局长刘南昌表示。

EVA的新规对那些占用资本较多，投资规模较大的央企影响会很大。”刘南昌表示。目前 129家央企中，那些投资非主业资产、负债规模比较高的企业的EVA考核值将有可能为负值。

案例10 -1宝钢钢管公司的业绩评价系统

宝钢钢管公司从2002年开始尝试全面引入价值管理，并运用EVA 和平衡计分卡等原理初步建立了自身的业绩评价系统。宝钢钢管公司称之为价值贡献模型。

宝钢钢管公司的价值贡献模型的基本原理是：首先借鉴EVA的思路设计了综合的财务指标即价值贡献，其次选取了一些战略型的非财务指标，最后根据平衡计分卡的原理建立了融财务指标与非财务指标于一体的价值贡献模型，即业绩评价系统。具体内容如表10-1 所示。

表10- 1 宝钢钢管公司整体业绩评价系统 层面 指标 单位 第一层面权重 第二层面权重 得 分 价值贡献 财务 公司整体价值贡献 万元 80% 客户 用户满意度 分 14% 战略产品销量（如油井管） 万吨 16% 壁厚控制8%精度比例 % 15% 内部业务流程 资源利用率 % 10% 20% 质量异议（理赔额） 万元 5% 新产品销售率 % 15% 学习与创新 科研效益 万元 10% 合理化建议效益 万元 10% 技术秘密数 个 5% 权重小计 100% 100% 将非财务指标 转化为价值量化指标 财务指标与非 财务指标合计