国美电器ERP案例分析
班级:J物流管理1001
学号：21
姓名：殷沿超
案例简介：国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。
2007年，国美电器不仅将永乐电器成功整合在麾下，而且还全面托管了大中电器，全国门店数量一下子突破了上千家，达到了1074家的巨大规模，可谓盛极一时。然而，在竞争尤为激烈的家电零售业里，如何长久保住家电连锁领先的宝座依然在考验着国美电器的每一位高层。
在2007年之后的两年中，国美高层对彻底改造信息系统的迫切性越来越强。
到2009年，经过两年马拉松式的选型工作，国美最终敲定上线SAP最新版本的系统，不仅如此，国美将在业务、财务、物流、售后、HR、CRM（Customer RelationshipManagement 客户关系管理）、全面预算等方面的系统升级作为大战第一阶段的攻坚任务。
2010年，国美宣布启动ERP Leader 领航者工程，由集团总裁王俊洲亲自作为总指挥，并从全国各业务体系精选调出500人，特别组成一个实施团队，共同打造这套国内最领先的“高效神经系统”。经过长时间的科学论证，国美首先选择在河南、河北两分部进行
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试点。
与之前选型花了两年的时间相比，整个新ERP系统从蓝图设计、需求整理再到系统实践竟然只用了16个月的时间，打破了一般的全套ERP建设至少需要25个月的常规。
2011年11月，经过前后16个月的奋战，国美新ERP系统成功完成全面上线工作，一次性实现了新旧系统的彻底切换，而且差异性为零。
选择国美作为企业信息化分析的案例，一方面是因为国美的行业地位，国美电器是国内最大的家电零售企业，这样一个庞大企业所推动的ERP工程，对于他的解剖分析，可以更好的给同行业其他企业ERP的推行带去启示和借鉴作用；另一方面，此次国美ERP系统的建立，实施范围广，复杂度高，时间短，让国美在门店、商品、客户、企业管理链、供应链协同的管理能力方面如虎添翼，让国美向着以商品研究和客户分析为核心的企业运营模式不断前进，并成功构建了“事前+事中+事后”的全面管控和预算体系，实现了对资源的最佳分配，优化了成本控制，极大地提高了国美运营效率，可以说是一次成功的伟大尝试，对于他的分析，能够更好地阐释ERP的实质和他从哪些方面如何推动企业提高效率，优化管理。
案例分析：2011年12月1日，国美电器与中国连锁经营协会、中国家电协会、中国消费者协会、SAP、惠普、麦肯锡以及上百家全球家电制造商，在天津召开了领航者ERP信息系统实施成功发布会。
国美将加速向以商品和客户经营为中心的商业模式转型。今后在新的ERP系统和新的商业模式的平台经营下，国美本着为产业链降低成本、提高运营效率的原则，继续实施网络优化，构建起城乡规模最大、均衡性最好、效率最高的网络布局，实现供应商在国美平
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台上的投入产出比最大化，推动零供双方的协同发展，促使行业从追求“部分最佳”向“整体最佳”转变，进而提升我国家电产业制造与零售的竞争力。
那么实施ERP成功或失败的关键因素是什么呢？结合国美电器的案例，我认为企业实施ERP成功的因素主要有以下几个方面：
一、首先就是坚持全面和求新的理念，国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络，致力于为消费者提供个性化、多样化的服务。基于这样的服务理念，使得国美高层致力于投入资本，进行ERP的改革。任何一项企业信息化的推动，都离不开管理者的支持。
国美作为全国性的家电连锁商店，其消售网络十分的复杂，但由于每天都有大量的信息传递、文件上传下达及其他管理，而目前每一个连锁店的系统都相对独立，各种数据的汇集上传都是通过传真的方式，而且缺乏汇总统计的功能，因此大量报表及数据统计都需要人工完成，给财务人员带来很大的工作量。加上其各个环节的独立性，存在许多的问题，总部对于分部的管理存在一定的漏洞，这样就会给其带来经济上的损失。
鉴于此，国美坚持全面和求新的理念，想到了利用信息技术进行连锁化管理，提供准确及时的信息资料，只有掌握市场上的第一手信息，才能根据企业本身的现状做出相应的调整，在实施信息化整个项目实施过程中，国美集团成立的ERP整合领导小组和ERP实施小组从战略层面指挥着整个整合的过程。国美永乐累计调动了涉及15个岗位2000余人次的实施和培训队伍。ERP新系统复杂度非常高，共涉及11个大模块、12个外围系统、5个其他系统，在集成度和实现过程中非常具有挑战性。这28个系统模块最后需要整合为一个整体，在满足企业基本功能方面需求的同时，更要满足国美未来战略发展的需求。
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二、ERP的顺利执行的主体是人，故国美投入大量的人力物力进行员工的培训，并在培训过程中，注重及时的信息反馈。一个大型企业，要进行ERP的改革，面临的最大阻力就是人力资源的调配。因为一旦上ERP之后，将涉及国美的所有人，因此如何提高所有人的素质以便使系统得到有效地使用将是目前面临最迫切的问题。为了解决“人”的问题，国美与天津南开大学管理学院合作成立了国美管理学院，对其各地中层管理干部进行分批培训。仅从人员投入计算，第一期投入2000人，在封闭环境当中培训半年，二期投入1万多人，三期是全员20多万人的培训。
不仅如此，国美还调动了遍布全国的1685家门店的20万名员工来集体参与此次升级，通过全员参与升级工程，让国美从总部到门店包括一线的员工充分理解了项目的蓝图和商业模式变革的重要性，同时在前期需求整理与蓝图设计时，国美也充分征集了一线员工的意见与操作技巧，斥资数亿元从全国各地抽调大量精英进行ERP系统的开发与人员的培训工作，并由他们组成ERP项目组协助国美全国各地分部的上线工作。
三、ERP的改革顺应了时代的潮流，在新时代，随着经济的逐步增长，家庭购置家电以及以新代旧不断增加，另外很多新生家电商场的诞生，给人们带来的选择也在增加，那么选择一个什么样的家电商场就是一个问题了。家电连锁企业要实现持续增长必须进行商业模式的创新，逐步实现从传统的以经营场地和供应商为主的模式，向经营商品和客户的模式转变。企业自身发展的需要，关键是ERP先进的管理思想，将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在了一起，体现了以客户为中心、整合经营的宗旨。企业实施ERP，考虑了几个方面的原因：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为企业发展的瓶颈；国内竞争加剧，提升公司核心竞争力的需要；集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。借助于信息化的帮助，实现零供双方的对接。而国美也正是遵循这一理念来设计新的ERP系统。
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四、选择适用自己企业的软件商及服务咨询单位，不要一味追求最好的软件商。国美企业系统的设定，就是按照企业自身特点进行设计。例如国美的新系统完全是根据零售企业特点量身打造，充分考虑了国美至少未来十年的发展，它使中国零售业真正有了与商品经营和客户经营相匹配的管理体系。而每一个企业都有自身的特点，这就表示没有一个企业可以完全照搬他人的成功经验。从许多企业实施ERP失败的案例来看，就是那些企业没有根据自身的特点，盲目的追求好的软件商制定不切合实际的ERP，比如CX公司，就是一味的追求完美的系统，没有考虑到自身的因素，使得在开展ERP计划一次又一次的失败。
所以选择适用自己企业的软件商及服务咨询单位以及企业本身也是重要的，选择不当，犹如花钱背包袱，必然陷入不死不活的状况。
五、做好团队建设。打造具有核心竞争能力的团队将是保证一个企业未来长久发展的先决条件。一个企业实施ERP是否能够成功，关键要看团队建设，领导者有没有领导者的远见，技术工作人员和管理人员配合是否默契，从应用角度看，管理人员是主角，从系统安全、维护、和发展上看，技术人员是主角。两者相互依存，相互配合。再好的系统也要靠人员相互的配合。所以，团队建设对于ERP的实施也是一个重要的环节。国美ERP项目的成功是和国美电器王俊洲总裁亲自带队指挥、高级副总裁牟贵先亲力亲为分不开的。有了国美“一把手”以及其他高层领导的亲自督战，国美便快速掀起了一场全员参与的，被命名为“领航者工程”的ERP升级，重重艰难险阻似乎都变得容易起来。在对项目亲自把关的同事，王俊洲还积极参与咨询公司的合作，引导企业的重要工作。由此可见，有了企业
一把手的亲自参与，加上团队的共同努力，ERP项目才能够获得足够的动力得以顺利完成。
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六、国美新ERP系统的设计，注重了产供销多方面信息的连接，创造了良好的信息共享平台，并且保证了信息传递的速率。信息是否全面，以及他的共享效率是检验一个ERP系统是否成功的标准。公司经营能力和管理水平显著提高。虽然ERP的效能在短期内不能够全面表现出来，但大多数子系统的应用，如采购、财务、销售、库存等功能模块在降低管理费用，提高劳动生产效率、提高资金利用效率和利润率等方面取得了一定的成效。
通过国美实施ERP项目，可以给其他的企业带来借鉴意义：
1、企业信息化的推行要得到高层的认可。这是一个决策层与管理层不断沟通的过程，信息化的推行要耗费大量的成本，如果背后没有领导层强有力的支持和推动，是难以实现的。
2、规划是信息化的第一步。信息化的制定要遵循企业的战略目标来设计。决策层要统一思想，在明确目标的前提下，各个板块的设置都要绕此展开。
3、做好团队建设。打造具有核心竞争能力的团队将是保证一个企业未来长久发展的先决条件。
4、做好前期培训。ERP实施前，要提前展开针对性的培训工作，主要包括ERP思想和基本知识培训、技术培训和系统演示。
5、新系统的设定，要按照企业自身特点进行设计。
以上就是我对于国美实施ERP项目的看法。
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