合理化建议

1. 为节约工程现场服务的成本，控制出差费用，建议做一个适合直流工程特点的管理系统

（类似事业部的“工程信息管理系统”）。

将每个合同自签订至售后服务的信息完全公式化，让每个出差人员到现场处理问题的方式及方法公示化，作为经验与同事分享，使另外的人遇到同类的问题，处理时少走弯路，提高效率。效率提高了，成本自然就降低了。 2. 工程物料的采购应该略有余量。

因为任何一种物料都不能保证百分之百的不会出现问题，任何一个小问题都会影响生产进度、调试进度。尤其是一些进口的装置、板卡、模块类的物料，返修时间长，大包的数量正好是实际使用的数量，调试临时找个替换的都没有。（云广工程屏柜发至现场仍有缺件）（元旦前返修的一批进口物料至今没有返回）

3. 发至北京试验及工程现场的设备、物资的管理：应分类由专人负责，替换班时做好移交

手续，保证做到设备、物资离厂至业主验收合格的这段时间出现的任何意外都可以找到相关的责任人。另：发至现场的设备出现任何问题应由接收的安装公司负责，产生的费用由对方承担。这就需要我公司的现场管理部负责人全面的掌握现场情况，并及时的在现场办公会上提出。

屏柜出厂时都是经过层层把关，检验合格的完好产品，到现场就位完成后就会出现各种问题。例：高岭工程运至北京做试验时，要求：制造部派十几个人去配线、结构公司派三个人去补漆、修锁、拆门，试验结束又派制造部去拆线、结构公司去装门、补漆、修锁。发至高岭现场时，现场又要求制造部、结构公司分别派人做相关工作。现场屏内物料损坏、丢失，端子卡号缺失等等现象在每个工程中都存在。

4. 在工程现场进行调试的工程师们应具备简单的动手能力，屏上简单的配线及物料拆换应

能独立完成。工作量大、时间紧、任务重时，再提需求协调制造部等相关单位出差配合。

例：高岭工程DFU400问题处理时，李工（李雪群）提出需求：电子公司派装配工2名、日立公司派调试人员2名、制造部派配线、安装工2名，直流部生产部准备物料及螺刀、电烙铁、防静电手环等工具，随同王晓辉及李工去现场查问题并处理。

从这次用人需求及一些工程现场提出的服务需求不难看出一个客观存在的共性问题：工程师们的地位提高了，也就有部分人不把自己作为公司的普通员工看待了。 5. 经营管理部及生产部管理部的部门管理职责及人员岗位职责分工应明确。

分工不明会造成遇事互相推脱或很多人在做同一件事却不同的结果的现象，严重降低工作、办事效率。

6. 图纸、通知单等生产资料的分发在直流部内部接收人过多，每一份生产图纸、通知单都

分发至五个人手中：生产计划、物料计划、采购、库房、生产部长，我认为只传递给一个人——生产计划就够了，在由生产计划统一安排、协调生产及通知单的执行。

因为物料计划有在生产计划下调度、协调物料的职责，采购及库房又是在物流计划的计划范围内采购、配套物料。纸张虽然不值钱，可也不应该无谓的浪费，积少成多、聚沙成塔嘛！