情境领导模式案例一:微软公司
在微软,员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训,与此同时,“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一,言外之意,没有体验过“情境领导”的人,是无法进入微软高层的。微软运用“情境领导”进行员工管理,坚持“员工好,公司就好”的理念,与员工保持了良性循环的关系,微软已经从中获利了数十年。多年来,微软一直是一个极具吸引力的工作场所,对那些才华横溢的人才来说尤其如此,因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围,寻找到适合自己的发展方向。
情境领导模式案例二:电脑维修公司
在一家电脑维修服务公司,王工是一位优秀的电脑维修服务工程师,他的电脑维修技术在公司是最好的,同时他服务的客户满意度最高,公司经理对他的工作非常放心,放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现,提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队,基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间,发现该团队成员之间不是很融洽,并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度,并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好,经常自己亲自做维修,同时也开始抱怨公司。
为什么会出问题,因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工,没有负起有效地开发王工的责任,王工也没有成为一个合适的团队领导者。
在组织技能模型中,组织结构中不同阶层,都需要3种技能,即:技术、人际和概念技能,但领导者,没有对王工采用合适和改变的领导风格,仍采用以前的风格,当然会出问题。王工提升为主管阶层,他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能,所以他的
人际技能需要提升,而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的,他应该帮助团队成员提高技术,并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任,王工的角色发生变化后,公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他,然而他没有做到,最终导致客户和员工的满意度下降。
如果王工和公司经理有机会参加情境领导培训,也许情况会大有改观,那么如何使用情境领导模式呢?当领导者处于较低的准备度水平时,领导者必须承担传统的管理责任,比如:计划、组织、激励和控制等,此时领导者角色是团队的监督者;然而当领导者开发出被领导者的潜能时,使他们处于较高的准备度水平后,被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责,此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人,将团队和公司发展壮大。
通过人员开发,培训员工自己发展,领导者可以将时间更多地用于“高成效”的管理职能,比如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等,以提高整个团队的绩效。
王工作为电脑维修工程师,对于维修电脑和客户服务这件工作,他的准备度应是R4,即有能力并有意愿,公司经理对他采取的领导方式是S4,即较低的工作行为和关系行为,授权和对王工的工作放手,王工的绩效也好,从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。公司经理对他提升后,王工成为新的团队领导者,对于这项工作他的准备度有变化,他当团队领导者应是没有经验的,但由于得到提升和奖赏,工作意愿是很强烈的,所以准备度应是R2,没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用s4的方法领导他,没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而王工在管理团队时缺乏领导技能,事必躬亲,花在管理上的时间很少,客户满意度降低,他的团队成员也没有得到发展,团队绩效不好。根据情境领导模式,正确的方法是:公司经理应认识到王工准备度的改变,相应的领导风格应调整到S2,
采用高的工作行为和关系行为,给予作为团队领导者明确的解释和工作指导,加强双向沟通,了解王工在新的岗位的发展情况,并给予他的任何进步以肯定;根据情境领导模式曲线,王工作为团队领导者的能力得到提升后,但还有些不安(作为领导者感觉任务太重),他的准备度由R2发展到R3,即有能力但不安,此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到s3,给予王工鼓励,肯定工作表现,并参与工作,但由王工做决策;王工继续得到发展,不安情绪得到控制,其准备度发展到R4,有能力和有意愿并自信,根据情境领导模式,公司经理继续调整领导风格到S4,观察王工的表现是否稳定在R4,如果稳定,公司经理便可采用授权的方式,自己有更多时间处理更有效的事情;如此进行王工得到有效的开发,团队发展才有了更大的空间。
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