物流考试案例分析：沃尔玛“天天平价”背后的奥秘在物流

　　2004年3⽉12⽇，戴浩⽂专程来京参加中国企业采购与供应链管理⾼层论坛。在这个有麦肯锡、惠普、Oracle以及索尼爱⽴信等跨国公司物流与信息主管参加的论坛上，戴浩⽂演讲的题⽬是“沃尔玛中国公司的物流体系和机遇”。由于沃尔玛在全球零售业乃⾄全球“500强”中多年来的“⽼⼤”地位，尤其是在物流信息流控制⽅⾯也早闻名业界，因此戴浩⽂的演讲格外引⼈注⽬。 　　

　　平价要靠现代物流 　　

　　戴浩⽂说，在沃尔玛，物流配送体系的重要性仅次于员⼯，如果说员⼯对沃尔玛健康发展的重要程度是75％的话，物流⼏乎占了余下的25％。因为顾客之所以能在沃尔玛以买到的产品，在很⼤程度上都依赖于物流体系在发挥作⽤。 　　

　　在戴浩⽂看来，沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来⾃对供应商收取各种进场费等⽅式的“盘剥”，更不是来⾃对内部员⼯克扣⼯资降低福利待遇的 “压榨”，⽽是从不断改善和效率提升的物流配送体系中降低成本，从⽽进⼀步降低商品价格。沃尔玛中国公司⽬前在深圳和天津⼀南⼀北分别建有两⼤配送中⼼，分别负责沃尔玛在东北和南部的商品配送⼯作。戴浩⽂认为，正是依靠南北两⼤配送中⼼的集中配送（⼤型送货卡车主要在夜间⼯作），沃尔玛有效控制了商品的成本、交货时间以及供应商的订单满⾜率。 　　

　　对于这⼀点，戴浩⽂显得格外⾃豪。他进⼀步介绍说，通过对供应链的有效整合，沃尔玛借助POS⾃动补货系统，可以实现配送中⼼和每个商店的现货化和多余库存最⼩化。这样，进⼊沃尔玛配送中⼼的商品可以做到⽆滞留地于当天直接转送到各店，从⽽减少了库存，加速了流通速度。 　　

　　完成“不可能完成的任务” 　　

　　但戴浩⽂还不满⾜于这⼀点，他给物流部门定下的量化⽬标：实现98.5％的现货率和100％的供应商订单满⾜率。这个⽬标对别的企业来说，⼏乎是“不可能完成的任务”，但在戴浩⽂看来，凭借沃尔玛全球的技术和经验⽀持，沃尔玛中国应该也必须完成这⼀任务。 　　

　 在加盟沃尔玛之前，戴浩⽂是沃尔玛的⼀家第三⽅物流服务公司⽼板。由于其出⾊的管理和服务⽔平，戴浩⽂被招聘进了发展空间更具想像⼒的沃尔玛体系中。尽管在中国⼯作已8年（沃尔玛3年），戴浩⽂已经是⼀个不折不扣的“中国通”，但在刚刚起步的中国物流市场，仍有许多让戴浩⽂感到⾮常⽆奈的地⽅。 　　

最让戴浩⽂感到为难的，是国内各成体系、地⽅保护主义严重的地⽅货运系统：中央没有⼀个全国性的物流政策，各地⽅政府的物流体系与标准⼜各不相同，每个省都建有⾃⼰的运输配送体系，⽽全国性的运输尚未建⽴起来，这对沃尔玛这样需要在全国范围内实现⼤规模物流配送的公司造成了较⼤的阻碍。 　　

　 此外，⽬前国内的货运公司基本都是整车起运，没有那种全国范围内的门对门个性化运输服务；国外早已普遍采⽤的⼤型拖车设备（53能⼒⾮常弱。这些都在⽆形中加⼤了沃尔玛等的物流配送成本。正因为如此，也曾应暂时⽆法显现。物流需适应中国国情，对此，戴浩⽂也不得不承认，中国充⾜⽽廉价的劳动⼒资源，使得沃尔玛这样善于依靠⾃动化设备的跨国企业优势难以发挥。⽐如，现在很多供应商都依靠员⼯对货物进⾏⼿⼯贴标签，这并不需要太多技术性，成本还很低。这样⼀来，供应商建⽴⾃动化的货物识别体系的压⼒就不⼤。 　　

尽管如此，沃尔玛仍⼀直在努⼒提⾼其在华物流供货体系的信息化⽔平。据戴浩⽂透露，⽬前沃尔玛中国公司正在尝试着将⼀种先进的⽆线射频技术引⼊中国，这种不需⾼额成本的技术将有助于沃尔玛进⼀步降低商品管理成本，从⽽降低商品价格。但由于这⼀技术在美国也才刚开始试⽤，中国还没有国家标准，因此何时才能在中国⼤规模推⼴还不得⽽知。